C ONVERGENCES ET ESPACE DE COORDINATION

L’échange avec des acteurs expérimentés met en lumière des convergences déjà en marche entre les familles d’acteurs (3.2.3.1) ainsi que des espaces formalisés en entreprise afin de dépasser les tensions (3.2.3.2).

3.2.3.1 Des convergences déjà en marche

a) Une évolution déjà constatée

Plusieurs évolutions ont été listées, particulièrement en ce qui concerne la manière dont les acteurs RH s’approprient les préoccupations du contrôle. Plusieurs exemples sont avancés. D’abord, il est régulièrement demandé aux DRH d’avoir de plus en plus de connaissances financières. De plus, l’intégration des contrôleurs de gestion sociale dans les entreprises montre cette volonté de rapprochement. Plus globalement, les personnels RH ont l’impression de suivre de plus en plus d’objectifs financiers.

« Avant, le RH était un technicien. Aujourd’hui, il y a une vraie évolution de la

fonction. Un RH qui ne sait pas compter, ce n’est même pas la peine ! »

Entretien collectif RH De leur côté, les financiers doivent également intégrer de nouveaux indicateurs RH bien que cela demeure dans une moindre mesure.

« On demande à tous les services de faire de la RH et surtout on demande à la RH de faire du CDG, ce qu’ils ne savent pas faire. Ça pose problème en termes de compétences. Quand tout le monde fait tout, finalement personne ne fait rien. »

Entretien collectif contrôle Ces discours renvoient au « rapprochement des deux fonctions » (Alcouffe et al. 2013, p. 110) évoqué par plusieurs auteurs. Pour Naro (1999), « le Contrôle de gestion et la Gestion des

Ressources Humaines, longtemps considérés, dans les organisations mécanistes marquées par la division fonctionnelle, comme des domaines bien différenciés du management des entreprises, voient aujourd’hui leurs problématiques réunies autour des enjeux communs du management des performances dans des formes d’organisations non mécanistes « (p. 551). Ce

rapprochement semble s’effectuer de manière plus importante de la GRH vers le contrôle renvoyant l’idée d’ « un intérêt de plus en plus marqué pour la rentabilité de la GRH et la

performance de la fonction RH » (Cadin et al. 2012, p. 66).

Les entretiens ont permis d’aborder avec les acteurs des pistes à envisager afin de développer ces rapprochements.

b) Des propositions pour développer les convergences

Tout d’abord, la formation des acteurs semble être un élément important. Au niveau des formations initiales, les enseignements transversaux ainsi que les cours d’autres disciplines que celle de la spécialité sont encore à développer. En proposant des cours de GRH aux financiers et des cours de contrôle aux RH, chaque spécialiste peut comprendre les préoccupations propres à chaque discipline, ce qui permet de fournir des bases de discussions communes en entreprise. De plus, les problématiques du contrôle de gestion sociale se rapprochent tout à fait de ces préoccupations. En effet, Martory (2009) cherche à proposer des méthodes qui permettent aux acteurs financiers de mieux prendre en compte les aspects RH et aux acteurs RH de s’appuyer sur des données plus chiffrées. Le développement de la discipline, que ce soit par l’intégration de cours dans les formations ou la formalisation du poste de « contrôleur de gestion sociale », montre que des convergences sont en marche.

Enfin, les acteurs insistent sur le fait que l’organisation doit être le terrain privilégié de coordination. Ainsi, formaliser certains moments d’échanges dans l’organisation permet chaque jour de se coordonner. La présence des différents responsables au comité de direction63

permet d’évoquer les différentes préoccupations. Ce schéma peut être répliqué aux différents niveaux de l’organisation, notamment dans le cadre du chiffrage et du pilotage des effectifs.

3.2.3.2 Des espaces de coordinations prévus

À la sortie de tous ces entretiens, le plus frappant est le paradoxe entre des tensions réelles, qui recouvrent des enjeux forts, et l’importance des espaces de coordination qui permettent des prises de décision. Ainsi, les évolutions des effectifs correspondent bien à un cadre dans lequel des préoccupations différentes existent et s’articulent.

Une RRH par rapport au service contrôle de gestion, dans une société d’ingénierie :

« On travaille beaucoup ensemble. On leur transfère les données sur les

recrutements. On suit ça hebdomadairement. On a implanté SAP dans le groupe. Parfois, ils font des requêtes sur notre population (ratios, etc.). »

« Tout cela est défini ensemble : RH, responsable technique, contrôle de gestion. »

DRH d’une entreprise industrielle À ce titre, le cadre budgétaire semble être le lieu le plus formalisé des échanges sur la détermination de l’effectif. Les acteurs nous ont d’ailleurs évoqué le cas des réunions budgétaires dans lesquelles les unités de l’entreprise viennent « défendre » leur budget et les demandes d’effectif auprès de la direction générale, la direction financière et parfois le DRH. Ces moments formalisés répondent à la nécessité de trouver un équilibre entre les différentes préoccupations de l’entreprise.

« Les responsables de service font part de leurs besoins en main d’œuvre. Le

contrôleur de gestion vient avec ses données issues du calcul de ratio. La rencontre de ces deux réalités donne lieu à des discussions. »

Contrôleur de gestion dans l’industrie du meuble

« Les échanges sont formalisés. Une revue est faite tous les trimestres. 1 ou 2 RH

viennent présenter à la direction générale. Les messages reviennent par les deux canaux : RH et contrôleur de gestion. »

Contrôleur de gestion dans les télécommunications.

« Ces réunions sont organisées par le directeur financier. Moi, j’interviens pour essayer de collecter l’information sur le marché, la stratégie et essayer de traduire

63 _{Le DRH n’est pas toujours à une place hiérarchique ou symbolique égale à d’autres membres du comité de}

ça en hypothèse budgétaire d’effectif. J’essaie aussi d’intégrer la réalité du terrain aujourd’hui. Vous avez beau avoir 350 personnes, elles ne sont pas réparties de manière équitable sur les régions. Il y a des endroits avec des manques de personnel, d’autres où on est plus large. J’essaie d’équilibrer l’attribution des ressources. C’est un gros puzzle. »

DRH d’une entreprise de mécanique industrielle

Finalement, au-delà des tensions identifiées, les acteurs de la GRH et les contrôleurs de gestion se retrouvent autour de la gestion courante de l’organisation. Cette gestion

s’appuie sur différents outils de gestion dont l’utilisation peut être une occasion privilégiée pour échanger entre les deux fonctions. Ainsi, les outils apparaissent comme des espaces où s’expriment les différentes préoccupations liées à la gestion des effectifs et où les acteurs ont des possibilités de s’expliquer, de s’opposer et d’ajuster.