L’information et la communication
Plusieurs auteurs (Abord de Châtillon et al., 2003, pp. 150‑157 ; Armstrong, 2006 [1977], pp. 817‑825 ; Lethielleux, 2014, pp. 99‑109 ; Peretti, 2013, pp. 193‑201) consacrent une partie voire plusieurs chapitres de leur manuel à cette mission. Dans la littérature, cette communication de la FRH est le plus souvent majoritairement dirigée vers l’interne et présentée comme à la fois descendante et ascendante (Peretti, 2013, pp. 193‑201).
Son pendant descendant prend plusieurs formes : conférence, réunion d’information, journal d’entreprise, note de service, revue de presse, affichage, plaquette, bilan social, courriers et courriels d’information. Cette mission a d’ailleurs pris une nouvelle dimension avec le développement des nouvelles technologies – numériques – d’information et de communication (NTIC). Cette communication peut avoir plusieurs objectifs : diffuser des consignes, partager la stratégie de l’entreprise, développer un sentiment d’appartenance chez les salariés, ancrer une culture, informer sur les évènements qui concernent l’entreprise (accords, politiques de rémunération ou de prévention, sur les résultats, sur les changements de législation, sur la fermeture ou ouverture de sites, etc.), gérer des situations de crise et prévenir les conflits sociaux.
La mission d’information de la FRH est aussi une mission de prise ascendante d’information. Grâce à « l’observation sociale » (Peretti, 2013, p. 196), aux réunions avec les partenaires sociaux, l’encadrement et les salariés, aux rencontres directes avec ces acteurs, mais aussi grâce aux enquêtes, aux réseaux sociaux ou au reporting de l’encadrement, les praticiens RH visent à assurer la prévention et la résolution de conflit, ainsi que la détection des préoccupations des salariés et de l’encadrement.
La gestion du système d’information RH (SIRH)
Avec l’informatisation progressive de nombreuses tâches de la FRH, les entreprises ont progressivement développé des SIRH (Besseyre des Horts, 2011, pp. 74‑75). Des logiciels de paie apparus il y a une trentaine d’années, les entreprises ont évolué vers des systèmes plus complets pour gérer l’administration du personnel, mais aussi pour assurer la collecte et la production de données concernant divers enjeux de la fonction (climat social, conditions de travail, absentéisme, accidentologie, etc.) (Stankiewicz et Geuze, 2010, notamment pp. 156-159 et 300-305).
En favorisant un partage de certaines tâches de la FRH, le SIRH permet de transformer « chaque manager et chaque salarié en acteur RH » (Peretti, 2013, p. 230). Il a par ailleurs permis de mutualiser certains services de la fonction dans les grandes entreprises, au sein des centres de services partagés (CSP).
Le SIRH peut donc être perçu comme un moyen d’émancipation de la FRH qui, grâce à lui, a pu réduire les ressources nécessaires à l’administration du personnel, partager
51 certaines tâches avec l’encadrement et les salariés, et faciliter la transmission d’informations entre les acteurs centraux et locaux, entre les différentes fonctions, et entre les strates hiérarchiques.
Il existe néanmoins un risque que le développement des SIRH favorise aussi une certaine prise de distance – physique – entre les professionnels RH, l’encadrement et les salariés. Le professionnel RH, tenté de se reposer uniquement sur son système d’information, prendrait le risque de n’utiliser que des informations partielles, incomplètes, pour traiter des problématiques complexes. Le SIRH peut par ailleurs accroître le travail de reporting et d’administration des « managers opérationnels », qui les éloigne « toujours un peu plus de la conduite des activités communicationnelles autour du travail » (Detchessahar, 2011, p. 100).
L’accompagnement, la gestion et l’instigation du changement
Pour Amiel (2012), Armstrong (2006 [1977], pp. 53‑56), Autissier et Guillard (2012), Dubouloz (2014), Lethielleux (2014, p. 23) ou Ulrich (1997, pp. 151‑188), l’accompagnement et l’instigation du changement sont des missions clés de la FRH. Le praticien RH est, d’une part, accompagnateur de l’organisation qui fait face à des changements permanents de son environnement (social, économique, législatif, politique, etc.). Et il est, d’autre part, « agent » du changement (Ulrich, 1997), dans la mesure où sa mission est aussi de favoriser la créativité et l’innovation pour développer des organisations résilientes (Amiel, 2012, pp. 283‑284), et dans la mesure où il peut être lui-même à l’origine des changements dans l’environnement de l’entreprise.
Le licenciement et la réduction des effectifs
Pourtant considéré par Campoy et al. (2011, p. VII) comme l’une des parties les plus visibles du travail des praticiens RH, le rôle de la fonction dans le licenciement et la réduction des effectifs est finalement un thème peu développé dans les manuels de GRH que nous avons consultés. Barès et Cornolti (2006, p. 46) soulignent qu’il y a de façon générale eu peu de travaux à ce sujet alors qu’il s’agit d’une « étape quasi inévitable dans la carrière » du praticien RH. À l’exception de celui d’Armstrong (2006, en particulier pp. 479‑491) qui développe les implications pratiques du licenciement et de la réduction des effectifs pour les praticiens RH, la plupart des manuels1 évoquent essentiellement ces questions sous l’angle du cadre
législatif et juridique. Pour Armstrong (2006 [1977], p. 480, n.t.), il s’agit pourtant « peut-être de la plus désagréable, pénible et stressante de toutes les activités impliquant les acteurs des ressources humaines », car on demande à la fonction de « faire marche arrière ».
1 Voir notamment : Abord de Châtillon et al. (2003, pp. 114‑125), Besseyre des Horts (2011, pp. 121-
122 et 382-383), Guillot Soulez (2015, pp. 217‑232) Peretti (2013, pp. 96‑100), ou Stankiewicz et Geuze (2010, pp. 332‑334).
Les missions de la fonction ressources humaines
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Sans entrer dans le détail du droit du travail français, nous pouvons distinguer deux types de licenciement : le licenciement pour motif personnel et le licenciement économique. Le licenciement pour motif personnel doit être fondé sur des « causes réelles et sérieuses » telles que les fautes graves et lourdes, les absences répétées ou prolongées, l’insuffisance professionnelle, ou l’inaptitude constatée par un médecin du travail. Le licenciement économique est prévu pour des cas de suppression d’emploi(s) liée à une réorganisation, de transformation d’emploi(s) (nouvelles tâches, informatisation, etc.), de modification d’un élément essentiel du contrat de travail (qualification, rémunération, durée du travail, etc.) refusée par le salarié, de difficultés économiques et de mutations technologiques engageant la survie de l’entreprise, et la cessation d’activité de l’entreprise (Guillot-Soulez, 2015, pp. 219‑220). En fonction de la taille de l’entreprise, du statut du salarié et de l’étendue du licenciement, l’entreprise est soumise à une variété d’obligations (consultation du CE, notification à la DIRECCTE, etc.), dont le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) pour les licenciements collectifs (au moins 10 salariés sur une période de 30 jours) dans des entreprises de plus de 50 salariés. En cas de PSE, la procédure prévoit notamment des actions de reclassement interne, des actions favorisant les reclassements externes et la création d’activités nouvelles, et des actions de formations ou de validation des acquis (ibid., pp. 220-225).
En plus des démarches administratives que supposent ces licenciements, le rôle du praticien RH peut alors être de « motiver » les licenciements et d’en assurer la validité juridique (voir supra), de recevoir les salariés en entretien, de participer à la consultation des DP ou du CE et de piloter ou d’accompagner les actions de sauvegarde de l’emploi.
Discipline et sanction
Contrepartie de sa responsabilité économique (Abord de Châtillon et al., 2003, pp. 126‑127) et de son devoir de préservation de la santé et de la sécurité des salariés, le dirigeant d’entreprise a, dans le respect des droits du salarié, la possibilité de mettre en œuvre certaines procédures disciplinaires. Ces sanctions peuvent aller de l’observation verbale au licenciement en passant par l’avertissement, le blâme, la mise à pied, la mutation ou la rétrogradation (ibid., pp. 127-128). Les fautes pouvant faire l’objet de sanction doivent être inscrites au règlement intérieur de l’entreprise ou de l’établissement.
S’il n’est pas lui-même le dirigeant de l’entreprise, le praticien RH peut jouer plusieurs rôles dans cette procédure. Comme le souligne Fombonne (2001, p. 377), d’une part, il est « le mètre étalon qui veille à la cohérence des décisions de l’entreprise entre elles et avec la jurisprudence » et, d’autre part, « il évalue la décision en termes de risque de poursuites judiciaires, de réputation de l’entreprisse, d’effet sur l’opinion interne de l’entreprise ». Son rôle d’accompagnement de la hiérarchie ou de la direction peut prendre plusieurs formes : « vérification des faits et dires, évaluation en commun de la gravité de la faute, clarification du but recherché, choix d'une sanction, application d'une procédure comportant entretien et,
53 s'il y a lieu, confirmation par écrit, gestion du conflit éventuel et de l'intervention des représentants du personnel, etc. » (ibid.).
La responsabilité sociétale de l’entreprise1 (RSE)
Le concept de RSE est sujet à de nombreuses définition et interprétation. On peut néanmoins retenir qu’elle associe les idées de développement durable de l’entreprise, de diffusion de valeurs éthiques, de prise en considération des parties prenantes (salariés, clients, société, gouvernement, associations, etc.) (Boyer, Scotto et Tiffon, 2014) et de « prolongation naturelle des exigences légales au-delà de leur impulsion de départ » (Pasquero, 2006, p. 52). La Commission européenne (2011, p. 7) définit la RSE comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société » et précise :
Pour assumer cette responsabilité, il faut au préalable que les entreprises respectent la législation en vigueur et les conventions collectives conclues entre partenaires sociaux. Afin de s’acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient que les entreprises aient engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de base, ce processus visant :
- à optimiser la création d’une communauté de valeurs pour leurs propriétaires/actionnaires, ainsi que pour les autres parties prenantes et l’ensemble de la société;
- à recenser, prévenir et atténuer les effets négatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer.
La notion n’est pas nouvelle. Sa paternité est généralement attribuée à Bowen (1953). Et elle émerge dans des manuels dès les années 1960 aux États-Unis (Belmouffeq, 2014, p. 1). Mais elle ne connaît son véritable essor qu’à partir des années 1990. La RSE est alors apparue comme « un nouveau mode de régulation du capitalisme moderne » (ibid., p. 2), dans un monde où émergent de nouveaux modes d’organisation qui conduisent à une intensification du travail, et où se réduit la tolérance des travailleurs autour des questions de SST (voir 3.2.1, p. 81).
La FRH est plus ou moins directement concernée par certains enjeux que l’on intègre généralement dans la notion de RSE, au point où Scouarnec (2005, pp. 126‑127)
1 Suivant les auteurs et le contenu qu’on lui prête, l’expression varie entre responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise. La Commission européenne (2011) emploie par exemple plutôt le qualificatif « social » alors que le site du ministère de l’environnement (http://www.developpement- durable.gouv.fr/) – qui reprend d’ailleurs la définition de la Commission – utilise le terme « sociétal ». S’il est difficile d’arbitrer entre les deux qualificatifs, tant leurs définitions sont proches, le terme « sociétal » a l’avantage de se distinguer plus clairement des « relations sociales » de l’entreprise et d’insister sur l’idée que la RSE englobe le rapport de l’entreprise à l’ensemble de la société.
Les missions de la fonction ressources humaines
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envisage la transformation du DRH en directeur de la RSE. Il s’agit notamment de la non-discrimination, de l’égalité professionnelle, de la diversité, de la prévention des risques psychosociaux, de l’amélioration des conditions de travail, de la communication, de l’intégration ou de l’adaptation du travail de salariés en situation de handicap ou encore de l’amélioration du dialogue social. Finalement, chaque mission de la fonction RH semble concernée par la RSE.
Une partie des objets de la RSE sont cadrés juridiquement, mais comme le souligne Pasquero (2006), le principe de la RSE est de prolonger les exigences législatives au-delà des textes. Ce prolongement peut prendre la forme de normes, d’accords, de plans d’action ou de charte.
Même si l’enjeu de la RSE n’a pas été un déterminant direct de notre intervention, la démarche mise en œuvre et l’accord sur la prévention de la pénibilité, qui dépassent les obligations légales en matière de prévention, s’inscrivent bien dans le cadre de cette responsabilité sociétale.
La gestion internationale des ressources humaines
Nous développerons peu ce point, car dans le cadre de notre intervention, dans une entreprise certes mondiale, mais dans un périmètre uniquement français, nous n’avons pas été véritablement confronté aux enjeux internationaux.
On assiste depuis quelques décennies à une intense mondialisation de l’économie et une internationalisation des entreprises qui exigent certaines adaptations de la FRH. Outre les adaptations nécessaires aux spécificités culturelles, à la communication, aux expatriations, et outre les ajustements du SIRH et des stratégies RH (Abord de Châtillon et al., 2003, pp. 198‑205 ; Besseyre des Horts, 2011, pp. 94‑111), la fonction RH doit s’adapter à de nombreux défis propres à chaque pays ou région. Ces défis peuvent résider dans le développement des compétences pour avoir davantage d’ouvriers et d’encadrement qualifiés, dans le recrutement, alors tous les diplômes ne sont pas équivalents, dans des modes de dialogue social atypiques, voire dans la création même d’une FRH reconnue (Gilbert, Le Boulaire et Krylov, 2014).
De plus, comme le soulignent Bonnet, Savall et Zardet (2006, p. 2), « la mondialisation de l’économie progresse à un rythme plus rapide que l’harmonisation des normes sociales, malgré les efforts du BIT1 ». Si ces auteurs en retiennent surtout
un possible désavantage concurrentiel entre les pays en fonction de leurs normes, nous y voyons aussi un enjeu pour les ressources humaines qui doivent s’adapter à des normes et des cadres juridiques multiples.
1 Bureau international du travail.
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