c) Autres risques
4. La démarche stratégique de l’internationalisation
Selon Eliane KARSAKLIAN1, l’internationalisation de l’entreprise est considérée comme une modalité de développement de l’entreprise à part entière, constituant une de ses options stratégiques. La décision de s’internationaliser fait l’objet d’une démarche organisée et spécifique.
4.1. Caractéristiques distinctives d’une stratégie internationale
Pour M. PORTER, les caractéristiques distinctives d’une stratégie internationale dépendent de deux dimensions à savoir la configuration et la coordination.
4.1.1. La pratique de configuration
La configuration évoque la localisation où chacune des activités de la chaine de valeur de l’entreprise va se révéler la plus performante. Deux pôles caractérisent la configuration :
- La concentration, l’entreprise localise les activités de R&D par exemple
dans une seule région du monde. Ainsi, la réalisation des économies d’échelle, des effets d’apprentissage significatifs et la présence d’un avantage concurrentiel bien identifié pour un pays donné poussent l’entreprise à concentrer géographiquement ses activités.
- La dispersion, la chaine complète de la valeur est située dans chaque
pays. Ainsi, en est-il lorsque les coûts de transport ou de communication sont élevés, le gouvernement impose des obstacles ou enfin lorsque les attentes sur les différents marchés sont assez hétérogènes.
4.1.2. L’aspect de coordination
La coordination mesure le degré d’interdépendance des unités de production. Le degré de coordination est multiple pouvant aller de la complète autonomie des filiales en cas de disponibilité de ressources locales moins couteuses que celles procurées par la maison mère jusqu’à leur intégration totale lorsque les avantages
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comparatifs sont instables et nécessitent une adaptation rapide et surtout, si l’on doit répondre à l’agression d’un concurrent national en s’appuyant sur d’autres filiales. La figure I.1 : énonce le caractère stratégique développé en fonction du mode de présence de l’entreprise à l’étranger.
Figure I.1 : Etapes de développement international
Source : Alain DEPPE, Marketing international, Prérequis du marketing international : modèles classique, stratégique et interculturel, Ed Vuibert, Paris, 1999, p.68.
Le croisement entre configuration et coordination donne lieu aux quatre types de stratégies illustrés par le tableau suivant :
Tableau I.1 : Caractéristiques distinctives d’une stratégie internationale
Forme de configuration géographique des activités
Dispersée Concentrée
Degré de coordination
des activités
Fort
Augmentation des investissements directs à l’étranger accompagnée
d’une forte coordination entre filiales
Stratégie « Globale » simple
Faible Stratégie centrée sur chaque pays pour les multinationales
Stratégie fondée sur l’exportation associée à un
Marketing décentralisée Source : I. HUAULT, Management international, Ed Coll. Repères, Paris, 1995, p.43.
Par conséquent, une stratégie est qualifiée de mondiale dès lors que l’entreprise recherche un avantage compétitif provenant de sa présence à l’international, en ayant
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recours à une configuration concentrée et/ou une coordination entre des activités dispersées.
4.2. Les options stratégiques des entreprises internationales
Aujourd’hui, plus que jamais, toutes les entreprises soucieuses de leur devenir, qu’elles soient jeunes ou vieilles doivent effectuer par moment des diagnostics afin de déceler les faiblesses de l’entreprise et d’anticiper les menaces de l’environnement, ce qui permettra d’évaluer ses forces et de saisir les opportunités. C’est même l’une des missions fondamentales dévolues à la gestion d’une entreprise à vocation internationale consiste à élaborer une stratégie d’engagement à l’international. La détermination d’une telle stratégie passe par les étapes suivantes :
4.2.1. Le diagnostic externe
La réalisation d’un diagnostic analysant les opportunités et les contraintes de l’environnement international, ainsi que les forces et les faiblesses de l’entreprise. L’analyse de l’environnement comprend l’analyse des besoins et de la demande solvable, la concurrence, les contraintes réglementaires d’accès au marché, l’analyse des risques économiques (risque de saisie des biens, refus de rapatriement des bénéfices) et politiques (insécurité, instabilité) tel que l’on a évoqué précédemment. Ainsi que les informations sur le niveau technologique du pays ciblé.
L’étude de l’environnement est difficile compte tenu d’une part des difficultés à obtenir les informations pertinentes en raison de l’éloignement géographique et culturel de certain pays, de la difficulté d’accès à des informations de nature souvent informelle obtenues dans des circuits officieux, et d’autre part du fait que ces informations sont en perpétuelle évolution pouvant déclencher des résistances au changement et des modifications radicales ou brutales sur les marchés cibles.
4.2.2. L’analyse interne des potentialités
L’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise. Elles concernent ses ressources, ses compétences distinctives et ses priorités, les caractéristiques de la logistique de l’entreprise, les systèmes d’information et de communication en vigueur, les processus et les capacités de production, les ressources humaines en présence, la technologie utilisée et le savoir-faire commercial de l’entreprise. Les deux étapes qui viennent d’être citées constituent le programme d’analyse des potentialités SWOT1 . Un pronostic permettant de tracer le cadre des voies possibles en termes de développement international dont le schéma suivant illustre la démarche :
1 SWOT : sigle anglo-saxon de la suite logique Strength-Weakness-Opportunities-Threaten « Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces »
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Figure I.2 : Diagnostic et pronostic (SWOT)
Source : C. CROUE, Le marketing international, perspectives marketing, Ed De Boeck, 4e Ed, Belgique, 2003, p.152.
4.3. Le choix des marchés à l’international
La troisième étape consiste en la détermination des différents types de marchés en fonction de leurs degrés d’attractivité et l’identification du profit de compétence de l’entreprise permettant de déterminer les objectifs internationaux.
4.3.1. La convenance des ressources
Ces derniers doivent être formulés dans différents champs afin d’assurer d’une part les cohésions des décisions entre elles, d’autre part de réaliser l’adéquation des ressources à la cible. Les champs concernés sont :
- La rentabilité des capitaux investis ;
- Le volume d’affaires à réaliser et de part de marché à atteindre ;
- Le rythme de développement recherché ;
- La part des biens et services produits ou acquis à l’étranger par rapport aux productions domestiques ;
- Le degré d’internationalisation en capital et des structures financières ;
- La dispersion ou concentration des activités de R&D et de la propriété industrielle.
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4.3.2. L’attrait du pays d’accueil
Le choix du pays cible est une autre dimension du processus de décision d’investissement à l’international. L’analyse des pays cibles a fait l’objet de nombreuses études, souvent fondées sur l’aspect macroéconomique des avantages comparatifs. Déterminer l’attrait d’un pays n’est pas une tâche aisée, compte tenu de l’éloignement géographique et culturel de certaines zones et de la difficulté d’accès à des informations. Le choix de l’internationalisation de l’entreprise reste difficile. Il faut considérer l’attractivité du pays :
Facteurs environnementaux économiques, politiques, sociaux (ex. respect du droit de propriété, niveau de vie, inflation, stabilité politique, qualité des relations avec le pays d’origine) ;
Conditions d’offre et de concurrence dans le pays (caractéristiques des circuits de distribution, nombre de concurrents…) ;
Conditions de la demande (taille et potentiel du marché, attitude vis-à-vis des produits venus de l’étranger…).
Mais aussi la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque pays :
Connaissance du marché ;
Maîtrise des arguments du plan de marchéage (prix, produit, distribution, communication) ;
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