Un sujet libre et responsable, incité à coopérer avec ses semblables

O trabalho recente desenvolvido pelos autores Ashurst et al., (2008), propõe um modelo6 de competências para a realização de benefícios associados a mudanças envolvendo TI. Os autores defendem que as organizações devem possuir a aptidão para realizar benefícios. A conceptualização deste aptidão é feita através de um conjunto de competências e estas operacionalizadas sobre a forma de práticas, Figura 4. As práticas são por sua vez assentes no talento, conhecimento e experiências dos colaboradores internos e externos à organização. Esta definição segue o conceito de aptidão de SI apresentado no ponto 2.5 onde as práticas não são mais do que a sistematização das estruturas, processos e funções. Desta forma os autores definem prática como:

“um conjunto de formas de realizar coisas socialmente definido, num domínio específico, para alcançar um resultado definido e geralmente medível, criando uma base para responder individualmente e de forma apropriada a cada circunstância” (Ashurst et al., 2008).

Esta definição dá-nos a noção de que as práticas são inerentemente orientadas às pessoas e devem transmitir aquilo que estas realmente fazem. Devem estar relacionadas com o domínio da gestão de benefícios e terem um objectivo concreto e bem definido. Não devem ser consideradas como um conjunto de regras altamente formalizado e rígido, mas sim como um ponto de partida para uma estratégia de adaptação a cada situação (Ashurst et al., 2008).

6 _{Framework no original}

Práticas

Competências Competências para Realizar Benefícios

Aptidão para Realizar Benefícios

Práticas para Realizar Benefícios

Conhecimento Talento Experiência Comportamentos

Assente em

Definidas pelas Assente em

Definidas pelas

Sustenandos por

Figura 4. Relação entre aptidão, competências e práticas (Ashurst et al., 2008)

A partir de uma revisão alargada da literatura existente, os autores Ashurst et al. (2008), identificam um conjunto de quatro competências distintas: planeamento de benefícios, entrega de benefícios, exploração de benefícios e revisão de benefícios, as quais e segundo os autores, deverão aumentar a capacidade das organizações para realizar benefícios a partir de investimentos realizados em TI. Cada uma destas competências é descrita da seguinte forma:

• Planeamento de benefícios – “a capacidade de identificar de forma efetiva os resultados associados ao planeamento e desenvolvimento de um projeto de SI e de tornar explícitos os meios pelos quais eles serão alcançados”.

• Entrega de benefícios – “a capacidade para desenhar e executar o programa de mudança organizacional, necessário para a realização de todos os benefícios especificados no plano de benefícios”.

• Exploração de benefícios – “a adopção do portfólio de práticas requerido para realizar os benefícios potenciais resultantes de informação, aplicações e serviços de TI, ao longo da sua vida operacional”.

A Figura 5 representa o modelo de realização de benefícios assente nas competências e suas interações sobre a forma de um processo evolutivo. Este é iniciado com o planeamento de benefícios, seguido da entrega de benefícios e terminando com a exploração dos mesmos. A revisão de benefícios é considerada uma atividade contínua que acompanha as restantes atividades, onde o planeamento é revisto e ajustado, a entrega é revista e modificada e a exploração é seguida (Ashurst et al., 2008). Este processo fecha-se num circulo evolutivo em consequência da avaliação contínua, a qual dando origem a novos benefícios potenciais, poderá ter múltiplas iterações.

Revisão de Benefícios Exploração de Benefícios Entrega de Benefícios Planeamento de Benefícios

Figura 5. Modelo de realização de benefícios (Ashurst et al., 2008)

A partir do estudo levado a cabo sobre o modelo de competências, os autores Ashurst et al., (2008) apontam alguns dados importantes a reter:

• Cada organização deve desenvolver a sua metodologia de gestão de benefícios tomando como ponto de partida o quadro de competências referido;

• A atenção deve centrar-se nos benefícios e não tecnologia. Sendo esta um meio necessário não é no entanto suficiente, pelo que os resultados dos projetos em vez de corresponderem a funcionalidades tecnológicas, devem ser definidos em termos de benefícios a realizar;

• A realização efetiva de benefícios é um processo contínuo, logo, todas as decisões tomadas ao longo de um projeto devem ter em conta os benefícios a atingir;

• A realização de benefícios deverá ser vista como uma responsabilidade partilhada dentro da organização, devendo os profissionais de TI trabalhar em estreita colaboração com os stakeholders diretamente implicados nas mudanças;

• Na implementação de projetos por equipas externas à organização, facto cada vez mais comum hoje em dia, a realização dos benefícios será sempre uma responsabilidade interna à organização e como tal do cliente final, uma vez que a equipa de projeto nunca considerará estes como um resultado a atingir. A equipa de projeto estará sempre focada na entrega da solução tecnológica, objectivo para o qual foi contratada.

É apresentado no Anexo A uma descrição sumária das práticas específicas que formam cada uma das competências.

Partindo do quadro de competências desenvolvido por Ashurst et al. (2008), e tendo por objectivo, explorar a forma de como as organizações podem desenvolver a “aptidão para realizar benefícios”, os autores Ashurst e Hodges (2010), desenvolveram um trabalho de análise, a partir dos dados de um conjunto alargado de organizações de diferentes sectores de atividade. Este trabalho, teve por base os dados de entrevistas de gestores de negócio e de TI, relacionados com a gestão de portfólios e a implementação de projetos de mudança envolvendo SI/TI e à luz do quadro de competências, identificaram diversos factores críticos para a realização de benefícios.

O estudo revela diversas questões que afectam a capacidade das organizações em realizar benefícios a partir de mudanças assentes em TI, decorrentes não só dos projetos como também das opções de investimento, ou por outras palavras, da gestão de projetos e portfólios de projetos (Ashurst e Hodges, 2010). Entre os factores encontrados pelos autores, salientam-se:

• Medição do sucesso – após terminado o projeto, é necessário avaliar de forma efetiva e consistente, os custos e os benefícios resultantes. A avaliação deve ser justa e objectiva cobrindo as questões de todas as áreas envolvidas;

ainda diferentes aproximações à mudança em função da atividade alvo, e.g.: a formação e aprendizagem necessitam de processo de transformação, já a investigação necessita de uma aproximação mais faseada;

• Sustentar a realização de benefícios – a exploração de benefícios deve ter a preocupação quanto à retenção do conhecimento ao longo do período de exploração de um SI, sob pena de vir a perder os benefícios entretanto alcançados. A saída e entrada de colaboradores e a perda de algum conhecimento tácito são dois exemplos a considerar. Deve também acompanhar o processo contínuo de exploração do SI após a sua implementação, não só para assegurar a completa realização dos benefícios previstos, como possibilitar a identificação de novos benefícios potenciais;

• Gestão do portfólio de realização de benefícios – a revisão de benefícios deve avaliar o portfólio, procurando as relações entre os diferentes projetos, com o objectivo de identificar a interdependência e/ou sobreposição de benefícios. O planeamento não se deve focar exclusivamente nos benefícios financeiros. O impacto da mudança deve ser equacionado ao longo de toda a estrutura da organização;

• Desenvolver a capacidade para realizar benefícios – a capacidade da organização para absorver a mudança não é ilimitada, é necessário conhecer a organização para conseguir avaliar os impactos da mudança, no fundo saber o quê, quando e como mudar. A criação de mecanismos que permitam a partilha de conhecimento e troca de experiências, ou a existência da descrição de processos de negócio atualizados, são exemplos de factores que podem contribuir para a capacidade da organização em realizar benefícios;

• Desenvolver a competência dos indivíduos – o conhecimento, o talento e a experiência dos indivíduos envolvidos, são considerados factores críticos para o sucesso da realização de benefícios. Embora carecendo de validação, é apontada a importância da formação em metodologias de gestão de projetos, gestão da mudança, ou até mesmo na criação de carreiras específicas dentro da gestão de benefícios, para o desenvolvimento das competências associadas.

O mesmo estudo (Ashurst e Hodges, 2010), sugere ainda que “a ordem de implementação pode ser crítica”, este facto é justificado num modelo que define diferentes estágios de maturidade para aos factores de realização de benefícios anteriormente apresentados e

detalhado na Tabela 3 no Anexo B. Este modelo, serviu de referência para o trabalho desenvolvido pelos autores e segundo os mesmos foi considerado útil pelos participantes no estudo para definição do seu posicionamento e é proposto pelos autores como base para o desenvolvimento de trabalhos futuros.

A necessidade de compreender melhor as competências cresce à medida que se caminha para estágios mais adiantados da investigação e do trabalho com as organizações, na procura do desenvolvimento das competências necessárias para a realização de benefícios (Ashurst e Hodges, 2010). Os autores salientam três factores novos relacionados com as características dos recursos não definidos em trabalhos anteriores (Figura 2): paradigmas ou princípios, práticas e relacionamentos. A importância destes factores é justificada através dos exemplos:

• A adopção de aproximações aos SI/TI tendo em conta os benefícios é vista como uma “mudança de paradigma”, ou seja, a mudança de objectivo da solução para o benefício embora ténue é considerada bastante importante e implica uma alteração na forma de pensar o problema;

• A adopção de práticas orientadas aos benefícios segundo a definição apresentada no Anexo A, como forma de sistematizar a função dos recursos;

• A importância do relacionamento entre indivíduos, pelo facto deste ser considerado um elemento fundamental a juntar às competências necessárias para fomentar o capital social, outra característica que contribui para o sucesso da realização de benefícios.