Spécification du comportement des objets à l'aide des processus multiples et incrémentiels

Intégrer les différentes entités organisationnelles de la Supply Chain dans un même processus logistique (multiple et incrémentiel) passe par la capacité à assurer leur compatibilité et leur cohérence. Les Chaîne de Processus Évènementielles (CPE) du processus logistique montrent l'intégration des activités de planification (intégration de l'activité planifier/ budgéter au niveau opérationnel) dans le processus logistique (figure 129, figure 130, figure 131).

Cependant, compte tenu de la complexité du processus logistique, et des différentes activités qui le composent, un niveau d'abstraction élevé a été choisi pour rendre plus claire l'intégration. Nous supposons qu'au niveau opérationnel, la planification porte sur une demande effective, connue. Au niveau tactique comme stratégique, la planification porte sur des prévisions de demande de moyen ou long terme. Un processus logistique intégré signifie que les différents acteurs de la chaîne communiquent entre eux la demande effective qui leur est adressée, mais aussi leurs prévisions de manière à permettre à chaque acteur de planifier en fonction des besoins de ses clients.

Lors de la phase de planification stratégique (figure 129), les acteurs de la coalition, suite à une analyse du marché (étude des besoins, de la variabilité d’expression des besoins, de la concurrence, des fournisseurs ou partenaires potentiels…) se fixent comme objectif de fabriquer un ensemble de types de produits/services caractérisés par leur gammes/nomenclatures. Ils en déduisent donc les types de ressources de production que la Supply Chain dans son ensemble devra intégrer. Une fois ces types de ressources définies, toujours à partir de l’analyse du marché, les acteurs de la Supply Chain déterminent, pour une période (ou horizon) donnée, quels doivent être les quotas de produits/services que le système doit délivrer pour atteindre un rendement financier satisfaisant. Ces paramètres étant fixés, les acteurs s’efforcent, ensuite, de déterminer le degré de flexibilité de leur système tel que le rapport (efficacité du système sur coûts de production/gestion) soit le meilleur possible, puis à un agencement des différents processus dans la Supply Chain. Le résultat de cette étude conduit à un schéma logique d’écoulement des flux pour le client (structure de la topologie de la Supply Chain) qui sert de support de réflexion pour déterminer les modes de transport/manutention et pour ajouter dans le système les moyens de stockage et de transport/manutention correspondants (dimensionnement des moyens qui constituent la Supply Chain) et donc de réaliser la conception de la Supply Chain. Notons que le réseau d'écoulement des flux financiers est constitué sur le même modèle que le réseau d'écoulement des flux clients, mais fonctionne principalement en sens opposé. Enfin, le réseau d'écoulement des flux d'information fournit aux managers les éléments nécessaires pour la prise de décision tout au long du processus logistique intégré. Cette étape de conception finie, le système est construit et mis en route. La chaîne de processus événementielle du processus logistique au niveau macroscopique montre l'importance des prévisions de la demande comme étant l'élément central pour concevoir la Supply Chain.

La problématique des acteurs de la Supply Chain, lors des phases tactiques (figure 130) et opérationnelles (figure 131) est alors d’élaborer, pour une période plus ou moins longue, des plans de production de biens et services qui tiennent compte :

♦ de la demande du marché (prévisions), voire de travailler sur la demande réelle (commandes clients) au niveau opérationnel (pour établir des prévisions opérationnelles),

♦ des produits disponibles en stock, de la capacité de réaction des fournisseurs du système, et dans une perspective intégrée des flux, du niveau de trésorerie des entités de la Supply Chain.

Les contraintes de production avec le niveau de qualité requis et à moindre coût tout en respectant les délais se doivent d'être intégrées également au niveau opérationnel.

Les niveaux mesoscopique et microscopique supposent de détailler davantage chaque processus. Les différentes CPE présentées dans ce paragraphe considèrent la BU "Supply Chain" (on est donc au niveau macroscopique) mais on peut tout a fait retrouver les mêmes CPE pour des BU de niveaux de granularité plus fins.

Ainsi, les managers du sous-système décisionnel réalisent l’interface entre l’environnement de la Supply Chain (clients, fournisseurs non intégrés…) et les processus internes de la Supply Chain. Ils élaborent à un haut niveau de décision des plans en analysant les flux de matières, les flux d'information, et les flux financiers tout en tenant compte de l’état réel de la Supply Chain (entités en état de marche, taux de ressources humaines disponibles, état des stocks, des en-cours…). Ces plans de collaboration (MRP, DRP, PIC, PDP…), dont la définition a été donnée dans le chapitre 1, constituent la charge de la Supply Chain pour une période donnée et conduisent à la définition de contraintes que doit s’efforcer de respecter chaque entité de la chaîne pour satisfaire les objectifs que les acteurs ont négociés et se sont fixée. Une trajectoire idéale des flux de matières à travers la Supply Chain est établie au moyen des bilans des flux (en considérant les rendements des flux nominaux - entrant et sortant), et c’est en comparant la trajectoire réelle des flux (défaut du bilan des flux) avec cette trajectoire idéale que les managers de la Supply Chain peuvent conclure si les objectifs sont atteints.

Figure 129. CPE du processus logistique de la Supply Chain pour des problèmes stratégiques au niveau d'une business unit.

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Figure 130. CPE du processus logistique de la Supply Chain pour des problèmes tactiques au niveau d'une business unit.

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Figure 131. CPE du processus logistique de la Supply Chain pour des problèmes opérationnels au niveau d'une business unit.

logicielles de type Advanced Budgeting and Scheduling

Nous avons proposé un modèle générique pour le domaine des Supply Chains à l'aide d'une approche orientée objet.

Ce modèle est composé :

♦ d'éléments de flux (de matières premières, de composants…) qui entrent dans la Supply Chain - ou flux amont générés par les fournisseurs non intégrés (décrits par les nomenclatures) ; les éléments de flux financiers viennent en contrepartie de tout élément physique entrant dans la Supply Chain ;

♦ de l'ensemble des processus élémentaires qui transforment les flux de matières et de prestations, les flux d'information, les flux financiers et l'ensemble des ressources nécessaires qui réalisent les processus élémentaires. Ces ressources sont modélisées par les réseaux d'écoulement des flux ;

♦ d'éléments de flux (de produits/de services) qui sortent de la Supply Chain (ou flux aval), et qui sont fournis aux clients en contrepartie d'éléments de flux financiers qui entrent dans la Supply Chain.

4. Conception et Implantation de modèles génériques d'action pour l'évaluation