Application de la méthodologie de modélisation au domaine des Supply Chains pour la constitution de suites logicielles de
4. Conception et Implantation de modèles génériques d'action pour l'évaluation du processus logistique pour le SCM : l'approche PREVA
4.2. Chaînage des modèles d'action pour l’évaluation financière du processus logistique suivant les horizons décisionnels
Dans un premier temps, un modèle d'action pour le flux physique, (simulation / optimisation), conçu à partir du modèle de connaissance, fournit un planning collaboratif qui donne les quantités de produits et services à traiter, éventuellement l'ordre de traitement des services et produits, les quantités physiques d'inducteurs de coût (au niveau tactique), voire le type de processus (au niveau stratégique) mais aussi également la satisfaction client (au sens logistique du terme).
Le modèle d’action pour le flux physique du processus logistique fournit :
♦ un ou plusieurs plannings résultant d’un couplage heuristique / simulation ; ces plannings correspondent à des scenarii pour la Supply Chain. Ces plannings constituent des solutions admissibles pour le flux physique. Ils ont été obtenus à l’aide d’heuristiques qui modélisent la prise de décision dans la Supply Chain. Les critères de performances de flux physiques résultants de ces scenarii sont évalués à l’aide d'un modèle de simulation à évènements discrets et les critères de performance du flux financier sont évalués par le modèle analytique. La prise de décision du Supply Chain Manager (ou des décideurs, si la décision est distribuée) est modélisée à l'aide d'heuristiques. Ces heuristiques pourront intégrer une dimension financière dans les choix :
- priorité pour les éléments clients dégageant le maximum de marge ; - priorité pour les éléments clients qui sont payés en premier ;
- priorité pour les éléments clients qui ont une valeur en stock plus élevée ; - priorité pour utiliser une BU plutôt qu'une autre …
♦ un ou plusieurs plannings résultants d’un modèle d’optimisation. Si plusieurs solutions optimales sont obtenues, le chaînage de ce modèle d’optimisation avec le modèle analytique que nous proposons permet de sélectionner la meilleure solution d’un point de vue flux financier.
Le modèle d’action analytique pour le flux financier du processus logistique fournit :
♦ un budget ABC pour tout planning provenant du modèle d'action précédent ; ce budget ABC du planning est évalué suivant le critère de marge ABC réalisée ; ce critère, qui est construit à partir d'un modèle ABC du processus logistique, permet de déterminer pour tout produit ou service, toute BU, toute compagnie, voire toute la Supply Chain le niveau de marge ABC réalisée par planning. Ce budget renseigne également sur la valorisation des stocks, les niveaux de coûts directs et indirects générés par le planning associé.
logicielles de type Advanced Budgeting and Scheduling
♦ un budget de trésorerie pour tout planning provenant du modèle d'action précédent ; ce budget, traduction du planning en unités de compte monétaire, évalue le niveau de cash flow réalisé pour toute BU, compagnie, ou pour la Supply Chain dans son ensemble (si cela a une signification). Ce budget permet de déterminer période par période pour toute BU la position de trésorerie de l'entité.
♦ une évaluation du manque à gagner relativement au planning proposé ; ce manque à gagner que nous nommons potentiel de marge ABC évalue le manque à gagner pour le planning proposé en déterminant le niveau de marge qu'aurait généré une satisfaction client de 100 % par rapport au taux de satisfaction proposé.
Bien qu'utilisant la même structure, le couplage du modèle analytique pour l'évaluation des flux financiers avec un modèle d'action pour les flux physiques sera différent suivant les horizons temporels.
Au niveau opérationnel, le modèle d'action donnera un planning contenant les consommations physiques des ressources et la quantité de production de bien et services par BU sur la période d'utilisation, ainsi que le découpage de la maille temporelle. Ces éléments permettront d'évaluer la consommation de ressources directes et indirectes et le chiffre d'affaires sur la période de planification. A ce stade, par l'intermédiaire du modèle analytique du processus logistique, marge ABC et potentiel de marge sont déterminés. Enfin, par l'intégration des délais de paiement sur les ressources et les ventes, le niveau de cash flow est évalué. Ainsi, à ce niveau de finesse, l'approche permet de lier et d'évaluer la trésorerie d'une BU de la chaîne avec l'ordonnancement et/ou le planning de livraison. La figure 134 montre ainsi les liens entre PREVA et le modèle d'action utilisé pour une planification collaborative au niveau opérationnel. Le modèle peut être utilisé quel que soit le niveau de modélisation (i.e. macroscopique/mesoscopique/ microscopique).
Figure 134. Approche PREVA et niveau opérationnel.
Au niveau tactique, le couplage des modèles d'action dans PREVA suppose que le modèle d'action du flux physique donne des informations différentes : en effet, sur la période d'analyse, les plannings de type MRP, DRP, PDP fournissent au modèle d'évaluation de performance les consommations physiques de ressources, le niveau de production de bien et services mais aussi les différentes quantités d'inducteurs ABC consommées par le processus logistique. Dès lors, par l'intégration des délais de paiement, le modèle évalue l'activité du processus logistique par rapport au niveau de cash flow. Marge ABC, potentiel de Marge ABC ainsi que niveau de cash flow par BU comme pour la Supply Chain sont ainsi évaluées. La figure 135 illustre ainsi les liens entre PREVA et le modèle d'action utilisé au niveau tactique pour une planification collaborative. L'approche pour ce type de problème peut être utilisé quel que soit le niveau de granularité.
logicielles de type Advanced Budgeting and Scheduling
Figure 135. Approche PREVA et niveau tactique.
Le niveau stratégique (figure 136) suppose que les informations fournies par le modèle d'action sont différentes : ce dernier, à ce niveau d'horizon temporel va concevoir le processus logistique et en proposer un agencement possible. La production de biens et services et les consommations de ressources physiques sur la période (inducteurs…) sont également estimées. Le modèle ABC détermine dès lors la marge ABC et le potentiel de marge par BU et par type d'élément client. Cependant, le modèle, par l'intégration des délais de paiement, mais surtout par l'intégration des pratiques fiscales ainsi que des différentes subventions et aides à l'investissement permet d'évaluer au niveau stratégique les niveaux de cash flow attendus par BU. Dès lors, les critères traditionnels de choix des investissements s'appliquent pour chaque BU car la modélisation permet par exemple d'évaluer le retour sur investissement de telle ou telle configuration.
Figure 136. Approche PREVA et niveau stratégique.
Le tableau 31 présente la synthèse du couplage de modèles d'action que nous proposons pour l'évaluation globale des flux physiques et financiers du processus logistique.
logicielles de type Advanced Budgeting and Scheduling Tableau 31. Synthèse du couplage des modèles d'action proposé dans l'approche PREVA.
Le paragraphe suivant présente le détail de la formalisation du modèle analytique que nous proposons pour évaluer et expliquer la formation des flux financiers en contexte d'aide à la décision.