Planification stratégique

Parler stratégie au niveau d'une Supply Chain revient en partie, voire totalement, à analyser la stratégie logistique de la firme pivot. En effet, c'est cette dernière qui est à l'origine de la Supply Chain et qui garantit à la fois sa cohésion et l'intérêt particulier de chaque coalisé (à partir de contrats, de partage de la valeur (Dudek et Stadtler, 2005)). Dès lors, d'un point de vue décisionnel, les problèmes d'ordre stratégique concernent la prise de décision pour la firme pivot et se ramènent à trois types de problèmes qui sont tous qualifiés de problèmes de conception du réseau (Stadler, 2001) :

♦ la première famille de problèmes concerne la localisation et la capacité des entités physiques dans le réseau ;

♦ la deuxième famille de problèmes concerne la relation entre donneurs d'ordre et fournisseurs et la sélection des partenaires ;

♦ la troisième famille de problèmes concerne les stratégies de gestion du processus logistique associées avec l'infrastructure (Georgiadis et al., 2005).

Nous présentons ces trois types de problèmes avant de montrer plus globalement comment traduire en éléments de flux financiers les plannings stratégiques et intégrer une démarche collaborative au niveau stratégique.

4.1.1. Conception du réseau physique Supply Chain et de l'infrastructure associée

Le SCM au niveau stratégique inclut un large spectre de type de décisions concernant la structure du réseau physique qui affectent à long terme le développement et le management de la firme pivot (Georgiadis et al., 2005).

Classiquement, les problèmes stratégiques concernent la création d'un réseau logistique ou la reconfiguration d'un réseau existant (Pirard, 2005).

Plusieurs études sur le terrain montrent qu'une Supply Chain n'est pas conçue ex nihilo, mais petit à petit, chemin faisant (Cooper et al., 1997 ; Holweg et al., 2005). Dès lors, la conception d'une Supply Chain se rapproche beaucoup plus d'un processus de reconfiguration des processus dans l'esprit de (Hammer et Champy, 1993). Les études de marché, préalable indispensable à toute étude de conception d'un réseau logistique, permettent d'évaluer la capacité du marché à long terme et les objectifs commerciaux associés. En fonction de ces objectifs commerciaux, les Supply Chain Managers vont devoir comparer la capacité du système actuel à satisfaire la demande future au moindre coût, et tester un certain nombre d'hypothèses pour re-concevoir le réseau logistique en prenant comme hypothèse de base la situation actuelle et en testant divers changements/créations notables au niveau de l'infrastructure. Ces changements/créations concernent :

♦ la détermination du nombre des entités physiques de la Supply Chain ainsi que le rôle de chaque entité de la Supply Chain (stockage, production, distribution…) ou le problème d'allocation d'activités (Pirard, 2005) ;

♦ la localisation et la capacité des entités physiques de distribution, de production et de stockage (Terzia et Cavalieri S., 2004) ;

♦ le routage des flux de matières à travers le réseau logistique (Goetschalckx et al., 2002) ;

♦ le choix des technologies d'aide à la décision et le système d'information associé (Steger-Jensen et Svensson, 2004) ;

♦ le choix des technologies permettant la communication de l'information dans les entités et entre les entités (Selk et al., 2006).

Au delà du contexte prévisionnel (l'incertitude sur des prévisions de long terme est forcément beaucoup plus grande que sur des prévisions de court terme), la complexité décisionnelle d'une décision stratégique provient de l'interaction entre chaque type de problèmes. Dès lors, certains problèmes sont couplés et seule une résolution globale permet de donner une meilleure information pour la prise de décision (Power, 2005). La conception physique du réseau ne préjuge

absolument pas de la manière de coordonner les activités dans la Supply Chain (par le marché / par la hiérarchie). Cet aspect stratégique du SCM dépend principalement d'approches managériales, culturelles, comportementales. Cependant, les outils d'aide à la décision peuvent contribuer à améliorer la prise de décision dans ce domaine du SCM.

4.1.2. Sélection du mode de coordination entre les entités physiques de la Supply Chain

Le concept de SCM insiste sur l'aspect partenarial qu'entretient la firme pivot avec ses partenaires. (Handfield et Bechtel, 2002) proposent un modèle permettant d'expliquer et de formaliser une relation privilégiée entre les partenaires de la Supply Chain de la firme pivot au niveau stratégique. Cette relation privilégiée, seule capable de générer de la confiance et donc capable d'améliorer l'agilité de la Supply Chain à long terme, repose sur 4 leviers (ou variables) d'actions et qui sont :

♦ la dépendance vis a vis de certains fournisseurs (Doney et Canon,1997) ; un outil d'aide à la décision permettra ainsi d'identifier les fournisseurs stratégiques dans la Supply Chain (Serel et al., 2001) ;

♦ les contrats existants ou non avec ces fournisseurs (Liker et Wu, 2000) ; l'évolution de la relation contractuelle entre les partenaires, et notamment l'intérêt de la collaboration peuvent être modélisés par des approches issues de la théorie des jeux (Corbett et al., 2005 ; Xi et Ai., 2006) ;

♦ la spécificité des actifs externalisés/ou internalisés ; selon la théorie des coûts de transactions (Williamson, 1988), une firme aura tendance à recourir à l'internalisation sur des actifs spécifiques, uniques, et externalisera ses actifs non spécifiques. Dans le cadre d'une Supply Chain (Hult et al., 2000), la firme pivot peut choisir d'externaliser des actifs spécifiques et stratégiques sous réserve que son partenaire s'engage sur le long terme, de manière contractuelle (Rokkan et Buvik, 2003). Dans le cadre du modèle de (Hanfield et Bechtel, 2002), c'est l'absence de confiance qui est à l'origine de la décision d'internaliser pour la firme pivot. L'identification des actifs à internaliser/externaliser à long terme est réalisée sous la forme d'arbitrage décisionnel permettant de dégager le maximum de valeur pour les clients et les actionnaires de la firme pivot (Bucklay et Hachai, 2006) ;

♦ la spécificité du capital humain associé (Handfield and Krause, 1999) ; d'un point de vue décisionnel, il va s'agir ici d'identifier les ressources humaines et de planifier sur le long terme la mixité entre personnel de la firme pivot et partenaires dans les équipes travaillant avec des actifs spécifiques pour garder le contrôle de ces derniers (Dyer, 1997).

(Handfield et Bechtel, 2002) identifient, à partir d'une étude sur plus de 500 acheteurs dans plusieurs centaines de Supply Chains différentes, un certains nombre de liens causaux entre ces variables décisionnelles dont l'objectif est de permettre de construire des relations de confiance à très long terme pour améliorer l'agilité (Christopher, 1999) de la Supply Chain. La figure 26 reprend l'approche de (Handfield et Bechtel, 2002) et identifie pour chaque variable le rôle des outils décisionnels dans une optique stratégique de la collaboration dans la Supply Chain.

Figure 26. L'impact des outils d'aide à la décision dans le développement de long terme des relations entre organisations dans une perspective de Supply Chain Management.

4.1.3 Stratégies de fonctionnement du réseau

L'aide à la décision en contexte de SCM ne consiste pas seulement à concevoir le réseau Supply Chain et les modes de coordination entre les entités de la Supply Chain. Les processus logistiques contenus dans la Supply Chain sont régis par des stratégies différentes. Le choix de telle ou telle stratégie de gestion entre chaque entité, ou de manière globale, va affecter les résultats à long terme de la Supply Chain. Le choix d'une stratégie de gestion pour les activités de la Supply Chain est ainsi une décision stratégique, même si son impact peut se mesurer très concrètement de manière opérationnelle.

La distribution inter-entreprises a pour fonction de prendre les produits en sortie de la production (on distribue sur le marché ce qui a été produit), sans contrôler le déclenchement de leur élaboration. Il en découle donc des dysfonctionnements qui se traduisent par des ruptures de stocks ou des sur-stockages.

L'objectif de la collaboration par des stratégies de production tend à adapter de manière "parfaite" des séquences et des rythmes de production identiques à ceux de la distribution. L'association de la productique flexible et de la logistique permet de mettre au point une stratégie nouvelle de mise en "temps réel" de la production.

La production peut être réalisée soit sur demande (on ne produit que si l'on a une commande ferme (systèmes

"Pull") ), soit sur la prévision des ventes ou sur les stocks (systèmes "Push"). Ce sont deux philosophies différentes de management des processus logistiques (Bowersox et al., 1999).

Produire à partir de prévisions présente des avantages puisqu'on peut planifier la production, réaliser l'ordonnancement des opérations, programmer le changement d'outillage...

Entre ces deux philosophies, il existe une situation intermédiaire : la production d'un produit est réalisée en avance jusqu'à un certain stade d'élaboration, le produit étant achevé après la réception d'une commande de client. L'exemple typique est celui de l'industrie automobile, où l'assemblage définitif d'un véhicule est activé après la commande d'un client.

Chaque mode de production a ses avantages et ses inconvénients. Les recommandations qui pourraient être proposées résident dans le choix stratégique de la firme pivot. Ce choix dépend des réponses aux questions suivantes :

- Le processus de fabrication à la commande est-il justifié ou possible ?

- A quelle étape de la production d'un produit doit-on affecter le produit à une commande client ? - Quel est le rôle de la distribution dans le fonctionnement de la production ?

Il s'agit de déterminer le moment de prise en compte de la commande dans le cycle de production d'un produit, ou le moment où un produit, en cours de production, est affecté à un client identifié. Ce moment de prise en compte d'une commande est fondamental car il est l'interface entre deux modes de gestion opérationnels des flux : les flux "poussés"

et les flux "tirés". La détermination du point de découplage (Hoekstra et Romme, 1992), point qui sépare la partie de la Supply Chain qui travaille sur commande de la partie de la Supply Chain qui travaille sur stocks ou à partir de prévisions est un problème d'ordre stratégique (Pirard, 2005 ; Olhager, 2003). (Naylor et al., 1999) définissent 5 manières de faire fonctionner une Supply Chain et assimilent chaque stratégie de fonctionnement à un type de Supply Chain imposé à toute les entités de l'infrastructure physique du réseau (figure 27) :

♦ le premier type de Supply Chain fonctionne suivant le principe des achats à la commande ou buy to order.

Ce type de fonctionnement n'est possible que si tous les produits/services fournis par la Supply Chain sont uniques et ne contiennent pas les mêmes matières premières. Dans le cas où des stocks sont constitués, le risque d'obsolescence des produits finis, voire des matières associées, est grand ;

♦ le second type de Supply Chain fonctionne suivant une stratégie de fabrication à la commande (make to order). A partir de matières premières (de fournitures) chaque commande va pouvoir être différenciée.

Cependant, compte tenu des délais de fabrication, le consommateur, qui reçoit une offre différenciée doit être prêt à accepter un délai de livraison relativement long. Compte tenu de la standardisation des composants que l'on retrouve classiquement dans ce genre de Supply Chain, les risques liés à l'obsolescence du stock de composants ou de matières premières sont très faibles ;

♦ le troisième type de Supply Chain place le point de découplage entre la production et l'assemblage. Des composants sont fabriqués à l'avance, sur prévision, et leur assemblage pour livrer le client est réalisé à la commande (Assemble to order). Ce mode de fonctionnement permet, dans des processus complexes de retarder au maximum la fabrication sur stock tout en maintenant un mix produits large. Ce type de gestion de la Supply Chain peut conduire à des stockages de composants au niveau du point de découplage assez importants si il y a des écarts conséquents entre les prévisions commerciales et la réalité ou inversement à une baisse de la satisfaction client si la demande est plus élevée que prévue ;

♦ les quatrièmes et cinquièmes types de Supply Chain placent le point de découplage après la fabrication du produit final (make to stock). Seule la problématique du réseau de distribution fixe le positionnement du point de découplage en sortie de l'usine ou en entrepôt pour alimenter les réseaux de distribution. Ces deux derniers types de stratégies de gestion de la demande se font exclusivement par rapport à des prévisions.

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Figure 27. La position du point de découplage dans la Supply Chain et les stratégies de gestion associées (adapté de Hoekstra et Romme, 1992)

Une position du point de découplage le plus en amont dans la Supply Chain permet de retarder la différenciation de l'offre des produits (product postponement) et constitue une changement des rapports entre acteurs dans la Supply Chain (Carbone, 2004).

4.1.4 Traduction des planifications stratégiques du flux physique en éléments de flux financier

Si les outils de la planification stratégique (Ackoff, 1973 ; Ansoff 1979) s'utilisent dans le cadre du SCM, les critères traditionnels de choix des investissements liés aux décisions stratégiques se reprennent également. Toute décision stratégique, qu'elle concerne l'infrastructure du réseau, la sélection des partenaires et l'arbitrage entre internalisation et externalisation, ou le choix d'une stratégie de gestion de la chaîne, s'analyse suivant les critères classiques issus de l'analyse financière. La firme pivot de la Supply Chain choisira la solution permettant le meilleur retour sur investissement, ou la solution permettant de maximiser les cash-flows pour elle, mais aussi permettant de partager un peu de valeur avec les membres de la Supply Chain. (Abdel-Kader et Dugdale, 2001) proposent un modèle permettant de traduire toute décision stratégique du flux physique de tout système organisationnel en éléments de flux financiers pour la prise de décision. Adapté sur la Supply Chain (figure 28), le modèle de (Abdel-Kader et Dugdale, 2001) montre comment toute décision du flux physique impacte le flux financier et propose quelques critères pour permettre une prise de décision orientée satisfaction des actionnaires (sous contrainte de la satisfaction des clients).

Figure 28. Traduction des décisions stratégiques de la Supply Chain en éléments de flux financiers pour la prise de décision (adapté d'Abdel-Kader et Dugdale, 2001).

4. 2. Planification tactique

Les décisions stratégiques mettent en place le réseau Supply Chain. La planification tactique consiste à occuper le mieux possible les entités physiques du réseau Supply Chain et à configurer les flux de cette dernière. La gestion des flux d'une Supply Chain amène à différencier trois types de problématiques de planification (Tchernev, 1997) :

♦ l'amont, où la planification consiste à programmer les achats, la livraison et l'approvisionnement des unités de production ainsi que le transport et le stockage ;

♦ les unités de productions, où la planification prévoit la circulation et la gestion des en-cours, l'approvisionnement des unités de production et de stockage ;

♦ l'aval, où la planification doit prévoir les volumes à livrer pour satisfaire la demande.

L'intégration des flux au niveau tactique consiste à conduire l'activité de la Supply Chain en fonction de l'aval : c'est la prévision de la demande qui va tirer l'activité de production (ou de prestation) et les besoins associés en fournitures.

L'intégration et la collaboration, notamment au niveau des prévisions, constituent un enjeu décisionnel majeur au niveau tactique pour que l'aide à la décision fournie soit la meilleure possible. Nous développons tout d'abord les modalités de la collaboration pour les partenaires de la Supply Chain dans le flux de prévisions (Ballou, 2004), tout en montrant l'imbrication des différents plannings tactiques pour les activités du processus logistique. La traduction des différents plannings en unités de flux financiers sous forme de budgets est présentée dans un deuxième temps.

4.2.1. Collaboration dans la Supply Chain et planification tactique des flux à partir de la demande

Intégrer les processus de la Supply Chain pour satisfaire le consommateur final suppose de la flexibilité. Pour créer de la flexibilité, tout en réduisant le risque de Bullwhip effect (Lee et al., 1997), les membres de la Supply Chain doivent synchroniser leurs décisions. Cette synchronisation passe par le partage de l'information. Au niveau tactique, le partage de l'information commence par le partage des prévisions d'activités, qui se traduit par l'enchaînement de la planification de l'activité entre entités. Plusieurs auteurs (Ireland et Bruce, 2000 ; Simatupang et Sridharan, 2005) traduisent cet état de fait représentant la collaboration et la transmission d'informations de prévisions sous le terme CPFR ou Collaborative Planning Forecasting and Replenishement, ce qui signifie en traduction littérale "Planification collaborative prévisionnelle et réapprovisionnement" (figure 29). Le CPFR prend tout son sens au niveau tactique (Van Landeghem et Vabmaele, 2002 ; Danesea et al., 2004), puisque c'est à ce niveau que les bonnes prévisions d'activité permettent de prévoir les périodes de sur et de sous activités pour chaque entité de la Supply Chain.

Figure 29. Intégration des différentes étapes dans le CPFR pour la Supply Chain (adapté de Simatupang et Sridharan, 2005).

L'intérêt de partager l'information au niveau de la prévision de la demande permet de construire des plannings tactiques collaboratifs qui sont plus robustes, c'est à dire des plannings qui permettent une meilleure adaptation de la Supply Chain lors des phases d'exécution. La figure 30, tirée de (Van Landeghem et Vanmaele, 2002) explique la confrontation entre prévisions et planning de la Supply Chain au niveau tactique. Dans le cas ou un planning optimal de la Supply Chain ne soit pas réalisable (temps de calcul, complexité…), le processus de confrontation entre DCP (Demand Chain Planning) et SCP (Supply Chain Planning) est itéré jusqu'à ce qu'un planning jugé satisfaisant par les partenaires de la Supply Chain soit trouvé.

Figure 30. L'évaluation de la satisfaction client au niveau tactique (Van Landeghem et Vanmaele, 2002).

Le DCP est obtenu à l'aide des prévisions de la demande fournies par les entités du canal transactionnel, tandis que le SCP est fourni à l'aide des informations issues du canal logistique. Le SCP est composé de trois plannings inter-reliés et qui sont (Pirard, 2005) :

♦ le plan des besoins de distribution (ou Distribution Requierement Planning, DRP) : le DRP détermine sur la base de la demande, estimée par les prévisions de la demande à moyen terme, les quantités à transporter sur les différents arcs du réseau de distribution ainsi que le niveau de stock à conserver dans les différents unités de stockage. Ce plan, qui traduit un compromis entre les coûts de stockage et les coûts de transport, doit satisfaire la demande et respecter les capacités disponibles pour le stockage et le transport. La coordination des flux de matières est garantie si les décisions sont cohérentes avec celles prises au niveau de la planification tactique de la production.

♦ le plan directeur de production (ou Production Planning, PP) : le planning de production détermine pour chaque site les quantités globales de produits finis, produits semis finis ou prestations à réaliser pendant la période de l'horizon de planification. Ce planning cherche à affecter les ressources (matières, main d'œuvre, équipement) selon le meilleur usage du point de vue des coûts. A ce stade, l'infrastructure est considérée comme étant fixe ; le Supply Chain Manager peut faire varier le taux d'utilisation selon les besoins en décidant par exemple le recours aux heures supplémentaires ou l'engagement de personnel.

L'horizon de planification doit être significatif, c'est à dire assez long pour prendre en compte les fluctuations saisonnières et y répondre. Ce plan est élaboré pour satisfaire la demande prévisionnelle.

♦ le plan des besoins matières (ou Material Requierement Planning, MRP) : le MRP détermine les quantités, dates de fabrication, d'assemblage et de commande des matières premières et des composants constituant les produits et services à destination des clients finaux. Ce plan est construit à partir du planning de production, des nomenclatures, et de diverses contraintes liées au niveau de stocks. Le MRP permet de spécifier les volumes à fournir, les dates, les lieux de livraison voire les prix .

L'aide à la décision à horizon tactique permet de formaliser et de trouver le meilleur compromis entre des contraintes parfois contradictoires :

♦ les contraintes commerciales - disposer rapidement de produits - nécessitent une production très flexible et demande une production en petites séries ;

♦ les contraintes financières - diminuer les stocks de matières premières, des composants, des sous-ensembles et des produits finis - suppose de standardiser le plus possible les produits ;

♦ les contraintes de production - qui n'admettent pas les ruptures, les arrêts et les reconfigurations des unités de production - préfèrent travailler par grandes séries avec des stocks volumineux de sécurité.

L'équilibre entre ces trois objectifs demande une planification tactique des activités de la Supply Chain pour satisfaire au mieux la demande : la nature de produits/de services ; la quantité à produire ; la capacité de production. Les besoins

L'équilibre entre ces trois objectifs demande une planification tactique des activités de la Supply Chain pour satisfaire au mieux la demande : la nature de produits/de services ; la quantité à produire ; la capacité de production. Les besoins