Proposition d'un modèle analytique générique pour l'évaluation de la création de valeur financière du processus logistique

La caractéristique principale du modèle analytique que nous proposons repose sur la structuration par processus issue du modèle de connaissance résultant de l'application de la méthodologie de modélisation. En effet, le modèle d'évaluation que nous proposons permet d'évaluer le flux financier de tous processus de la Supply Chain, ou la Supply Chain elle même en la modélisant comme un processus multiple et incrémentiel. Nous présentons tout d'abord le principe de construction du modèle analytique de formation des flux financiers pour la Supply Chain puis présentons sa formalisation.

logicielles de type Advanced Budgeting and Scheduling

4.3.1. Principe de construction du modèle analytique pour l'évaluation des flux financiers

La formalisation des flux financiers que nous proposons s'affranchit de la barrière "psychologique" que constituent les frontières des organisations de la Supply Chain pour le flux financier en proposant une structuration en BU qui ne tienne compte que de l'agencement des processus logistiques. De cette manière, notre approche permet d'expliquer la formation du flux financier aussi bien dans le contexte de l'approche d'une Supply Chain interne qu'en Supply Chain externe.

Dans le contexte de la Supply Chain interne, nous proposons de donner pour chaque BU (usine, entrepôt…) constituée d'au moins un processus élémentaire, les différents éléments nécessaires pour traduire les planning du flux physique en élément de flux financier à l'aide du mécanisme très classique du prix de cession et d'introduire des relations de marché dans l'entreprise. Le passage du flux physique est systématiquement associé avec une contrepartie financière se matérialisant sous la forme de prix de cession. A ce prix est associé un délai de paiement, même dans le contexte d'une Supply Chain interne. Pour neutraliser l'impact de la traduction des éléments du flux physique pour déterminer le niveau de cash flow généré par BU de la Supply Chain interne, il suffit de supposer que les délais de paiement entre BU d'une même compagnie sont nuls. Ne reste ainsi rattaché à la BU de la Supply Chain interne que le cash flow qu'elle a généré.

Le principe de fonctionnement de l'approche est le même pour une Supply Chain externe, sauf que les prix entre BU sont des prix de marché, et les délais réels de paiement sont utilisés.

De cette manière, on est capable d'expliquer la formation de cash flow à l'intérieur d'une Supply Chain interne de la même manière que dans le cadre d'une Supply Chain externe. Notre approche de modélisation du flux financier résultant de l'application de la méthodologie de modélisation par processus multiples et incrémentiels en contexte SCM permet davantage d'insister sur la création de valeur financière générée par le processus logistique, et de proposer une formalisation identique, quel que soit le type de Supply Chain.

C'est le paramétrage du modèle, réalisé depuis la spécification du modèle de connaissance, en indiquant le type de relations (coordination par le marché/coordination par la hiérarchie) entre les BU qui permet d'évaluer la création de valeur financière dans la Supply Chain.

D'un point de vue de technique comptable, le modèle que nous proposons utilise une formalisation de type Activity Based Costing pour le processus logistique à laquelle il intègre les délais de paiement pour permettre de déterminer le niveau de flux financier pour n'importe quel niveau de granularité.

Le modèle analytique évalue un planning quelconque suivant trois critères : (i) critère de marge ABC ; (ii) critère de cash flow ; (iii) critère de potentiel de marge ABC. Ces critères sont pondérés par des poids suivant leur importance dans l'aide à la décision. Nous présentons successivement chacun de ces critères.

4.3.1.1 Les critères de marge ABC

Notre approche générique, suivant le principe d'une méthode ABC, doit permettre de déterminer la consommation des coûts indirects grâce à l’évaluation des coûts de processus logistiques pour chaque BU et pour la chaîne globale. Dans ce contexte, le coût ABC de la Supply Chain est la somme des coûts de processus dans chaque BU avec la somme des coûts directs des éléments clients. La valeur des stocks peut être également évaluée à tout niveau de la chaîne. Entre chaque élément de la chaîne, les transactions sont évaluées en prix de cession lorsque les processus concernent la même entité juridique ou en prix de marché dans le cas où l’élément de la chaîne est en contact avec le client final ou avec des BU appartenant à des entreprises différentes. Les différences relevées entre des coûts ABC et des prix de cession ou de marché permettent aux managers d’évaluer la création de marge ABC (niveau de profit) dans chaque entité de la chaîne (figure 137).

Figure 137. Evaluation de la marge ABC généré par une Business Unit de la Supply Chain.

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Les différents inducteurs, révélés par l'analyse des processus lors de l'élaboration du modèle de connaissance (à chaque processus élémentaire est associé un inducteur) permettent dès lors une évaluation des consommations indirectes issue du planning collaboratif. Les schémas (figure 138, figure 139) expliquent ainsi le principe retenu pour évaluer à l'aide d'une approche ABC le processus logistique (qui est illustré avec les activités du modèle SCOR dans la figure 138).

Figure 138. L'évaluation du processus logistique dans une business unit de la Supply Chain pour un item.

Figure 139. L'évaluation de la marge ABC générée dans les différentes Business Unit de la Supply Chain.

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4.3.1.2. Le cash flow

Le cash flow généré par la Supply Chain par les consommations financières des ressources directes et indirectes ainsi que les encaisses réelles sont déterminées pour chaque BU (figure 140). La différence entre la nature des coûts (coûts calculés et coûts réels) et la nature des durées de paiement pour chaque type de ressource et de client, crée un écart significatif entre les niveaux de profits et les flux financiers sur une même période d'analyse. C’est pourquoi les périodes précédentes impactent la période actuelle pour l’évaluation du cash flow. Par l’intégration des délais de paiement au niveau de la consommation des ressources, le niveau de trésorerie et le cash flow sont évaluables en totalité pour chaque BU de la Supply Chain ainsi que pour la Supply Chain.

Figure 140. Evaluation du cash flow généré par une Business Unit.

4.3.1.3. Le potentiel de marge ABC.

Ce critère évalue, pour un planning donné le différentiel de marge ABC existant entre le planning proposé et un planning hypothétique qui aurait permis d'obtenir une satisfaction clientèle de 100%. Ce critère (figure 141) permet de mesurer le potentiel de progression que peut avoir, d'un point de vue financier, une amélioration de la satisfaction client.

Le potentiel de création de marge ABC est ainsi évalué en combinant la différence entre la demande et la quantité vendue par une BU ou par la chaîne globale avec la marge sur coûts directs.

Figure 141. Evaluation du potentiel de marge d'une Business Unit.

Ce modèle analytique fournit plus de 20 familles d'indicateurs de performance pour tout planning d'une Supply Chain et évalue tout planning suivant trois critères que nous venons de présenter.

Les différents indicateurs que nous proposons permettent d'évaluer n'importe quel planning pour n'importe quel niveau de granularité à la condition de connaître un certain nombre de paramètres qui doivent être fournis par le système d'information des BU. Les différents planning sont ainsi fournis par un/ou plusieurs modèles d'action et ensuite évalués par le modèle analytique : ainsi différents scenarii comme différents modèles peuvent être évalués suivant les critères génériques retenus dans PREVA.

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4.3.2 Formalisation des flux financiers

La formalisation de l'approche propose le couplage d'un modèle Activity Based Costing pour le processus logistique avec une intégration des cash flow dans ce dernier. Ainsi, l’impact des choix sur le flux physiques dans les flux financiers est évaluable pour tout élément client et toute BU composant la Supply Chain. Le modèle que nous proposons est défini par un ensemble I d'éléments clients, un ensemble J de BU de la Supply Chain (entrepôt, usine,

…), un ensemble K de périodes, un ensemble Z de ressources, un ensemble B de processus logistiques, et un ensemble Q de plannings. L’évaluation devra associer les ensembles I,J et K avec les éléments donnés par l'ensemble Q et l’ERP de la Supply Chain.

Ensembles et Indices

I = ensemble des éléments clients (produit, service…), i est un item,

i ∈ I

J = ensemble des business units où j est une business unit,

j ∈ J

T= ensemble des périodes où t est une période,

t ∈ T

Q = ensemble des plannings où q est un planning,

q ∈ Q

Z = ensemble des ressources où z est une ressource,

z ∈ Z

B= ensemble des activités logistiques où b est une activité,

b ∈ B

Pour évaluer un planning q, nous proposons la fonction suivante, (appelée fonction d'évaluation d'un planning de la Supply Chain) :

, ,

R R R

α∈ ⁺ β∈ ⁺ γ∈ ⁺

F(q) = αF₁(q) + βF₂(q) + γ F₃(q) (1)

avec F₁(q) = (marge ABC produite par un planning q sur l’ensemble de la Supply Chain) avec F₂(q) = (cash flow généré par un planning q sur l’ensemble de la Supply Chain) avec F₃(q) = (potentiel de marge ABC pour un planning q sur la Supply Chain) Le détail du modèle analytique est donné dans l'annexe 6 du document.

Dans la fonction d’évaluation (1), α, β, γ sont des coefficients de proportionnalité rattachés à chaque indicateur de performance. Le poids de ces indicateurs peut être choisi par un processus de discussion entre les acteurs de la Supply Chain. Le tableau 32 donne la signification des différents coefficients.

α, β, γ Signification

α > β> γ

Les acteurs de la Supply Chain veulent sélectionner les plannings dégageant le maximum de marge ABC. En cas de planning équivalent par rapport au premier critère, le niveau de cash flow puis le potentiel de création de Marge sont utilisés.

α =1, β=0, γ=0 Dans ce cas, seule la marge ABC est utilisée. On se ramène dès lors à une évaluation ABC des processus de la Supply Chain.

α =0, β=1, γ=0 Dans ce cas, seul les niveaux de cash flow sont utilisés comme critère financier de sélection de planning.

β > α > γ Les acteurs de la Supply Chain choisissent de sélectionner principalement les plannings en fonction de critères de rentabilité financière

Autres valeurs Un autre ordre pour α, β, γ n'est pas pertinent.

Tableau 32. Signification de la valeur des coefficients.

4.4 Synthèse de l'approche PREVA et structuration de d'information sous la forme