Planification opérationnelle

La planification tactique a permis de répartir le travail dans chaque unité de la Supply Chain. La phase opérationnelle consistera donc à prévoir l'ordre dans lequel seront réalisées les différentes opérations prévues au niveau tactique.

Niveaux tactiques et niveaux opérationnels sont intimement liés (Widmer, 1990). Dans cette sous section, nous insistons particulièrement sur les aspects décisionnels au niveau opérationnel tout en montrant l'imbrication de ce niveau avec le niveau tactique. Nous présentons ensuite le mécanisme de traduction des planifications opérationnelles en unités de flux financiers.

4.3.1 Collaboration dans la Supply Chain et planification opérationnelle

Pour parvenir à satisfaire les demandes des clients à court terme, il faut gérer l'écoulement des flux de matières tel que les quantités requises soient présentes aux bons endroits et au moment voulu (Tchernev, 1997). Le mécanisme est le même qu'au niveau tactique : c'est la demande qui génère l'activité de la Supply Chain. Cette demande est soit évaluée par des techniques de prévisions, soit correspond aux commandes réelles des clients du système. La prévision de la demande à court terme repose sur les statistiques commerciales (historiques de vente), la prévision marketing, les ordres des clients en cours de livraison, et les nouveaux ordres de livraison. En fonction de l'information sur l'état des stocks, du niveau du stock de sécurité, et des ordres en cours de livraison, des ordres de livraison et des commandes de produits finis sont émis. Les ordres de livraison reçus, des décisions sont prises, et les quantités économiques de livraison, la planification des véhicules et l'ordonnancement des tournées de véhicules sont déterminés. L'ajustement journalier ou hebdomadaire (si le domaine d'intervention de l'entreprise le demande) prend en compte la situation réelle du marché ou de la demande des clients. Les commandes de produits finis/de services à fournir sont calculées au moyen de la différence entre la demande à satisfaire et la quantité disponible. L'évaluation de cette différence permet de produire les quantités réellement nécessaires. Les commandes de produits finis vont générer le calcul des besoins en produits finis/en services, la quantité et le type de sous-ensembles à produire ainsi que les services associés. A chaque étape de l'élaboration d'un produit final, ou d'un service, la différence entre la demande et la ressource disponible donne, pour l'étape précédente, une demande à satisfaire sous les contraintes "délais de production/prestation" et "délais de livraison". Le calcul des besoins en éléments finis, en sous-ensembles, en pièces usinées, en matières premières et composants génère des décisions concernant :

- le lancement et l'ordonnancement des produits à livrer et des services à prester ; - le lancement et l'ordonnancement du montage des produits finis ;

- le lancement et l'ordonnancement de l'assemblage des sous-ensembles nécessaires aux produits finis et aux services à fournir ;

- le lancement et l'ordonnancement des livraisons des matières premières et des composants.

La figure 33, adaptée de (Tchernev, 1997) présente le mécanisme de collaboration entre les processus opérationnels de la Supply Chain et le niveau décisionnel associé ainsi que leur imbrication avec le niveau décisionnel tactique.

Figure 33. Gestion intégrée des activités du processus logistique au niveau opérationnel (adaptée de Tchernev, 1997).

4.3.2. Traduction des planifications opérationnelles en éléments de flux financiers

Les variations entre les encaisses et les décaissements du flux de trésorerie d'une firme faisant partie d'une Supply Chain proviennent pour une grande part directement des opérations du flux physique : en effet, les sorties d'argent correspondent aux sorties liées avec les commandes fournisseurs, tandis que les entrées correspondent directement aux livraisons clients. De plus, traditionnellement, la date de livraison d'un produit, ou de réalisation d'une prestation est une date importante d'un point de vue gestion opérationnelle de trésorerie car c'est à partir de cette date, matérialisée par une facture, que commence à courir le délai de paiement accordé. Il existe des encaissements et des décaissements "fixes"

sur lesquels le gestionnaire de trésorerie n'a aucune prise (remboursements d'emprunts, salaires,…). Par contre le délai de paiement accordé à un client où accordé par un fournisseur va impacter de manière sensible la position de trésorerie de la firme. De même, le fait de choisir de favoriser un client plutôt qu'un autre va impacter la trésorerie de manière mécanique avec un décalage fonction du délai de paiement. Ces derniers sont très souvent différenciés suivant les types de clients, (tableau 4) le domaine d'activité et le pays (figure 34).

Client Final Centrales d'achats B2B

Délai de

Tableau 4. Les habitudes de paiements suivant le canal de distribution (Observatoire de la Banque de France, 2005).

Figure 34. Délai contractuel de paiement et retard moyen en 2005 dans l'Union Européenne (BIL, 2006).

Au niveau opérationnel, la planification des flux financiers est régie de longue date dans les entreprises par le modèle de Miller Orr (Miller-Orr, 1966). Géré de manière opérationnelle, l'argent d'une firme est un facteur clé de succès évident pour cette dernière. L'objectif du gestionnaire de trésorerie est de couvrir jour après jour les dépenses sans toutefois dégager un excédent trop important car l'argent n'est pas un actif productif. En gardant trop d'argent sur ses comptes, une firme perd les intérêts (coût d'opportunité) de placer ce surplus sur des actifs rémunérés. Inversement, en dépassant régulièrement les plafonds de trésorerie autorisés par les banques, le gestionnaire de trésorerie peut risquer de mettre son entreprise dans une situation délicate. Cela implique qu'une firme doit maintenir un équilibre entre l'argent non productif maintenu sur ses comptes avec celui investi sur des placements à court ou moyen terme. A court terme, le gestionnaire de trésorerie va ordonnancer (Dubois, 1997) ses encaissements et ses décaissements : la position de trésorerie est ainsi chaque jour suivie et les encaisses excédentaires sont placées au jour le jour tandis que les journées de position à découvert supposent un recours à divers crédits bancaires voire au retard de paiement.

Une Supply Chain n'est pas un paravent anti-faillite, mais au contraire, si le flux financier n'est pas régulé entre les partenaires, un facteur aggravant de risque (Chen et Chen, 2005) : les difficultés puis la faillite de l'un des partenaires entraînant en cascade les autres membres de la coalition. Pour contrecarrer ce risque, les partenaires peuvent envisager diverses mesures de partage du risque financier à court terme qui prennent tous leur sens dans les Supply Chain orientales de type Keiretsu (Ellram et Cooper, 1993). La figure 35 présente ainsi la traduction des éléments du flux physique en élément du flux financier dans le cadre d'une Supply Chain

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Figure 35. Traduction de l'activité du flux physique en unité de flux financier au niveau opérationnel.

D'un strict point de vue technique, la traduction des éléments du flux physique en éléments du flux financier, dans le cadre d'une Supply Chain au niveau opérationnel suit un processus comparable à celui utilisé au niveau tactique. La différence entre les deux niveaux provient de la maille temporelle : en effet, la position de trésorerie est ajustée à la journée, voire à l'heure et les opérations de placement des excédents de trésorerie constituent une part importante de la littérature financière qui ne constitue pas l'objet de notre travail. D'un strict point de vue opérationnel, le rôle du Supply Chain Manager pour le flux financier est d'améliorer, à l'aide du pilotage du flux physique, la position de trésorerie des membres de la Supply Chain, ou tout du moins celle de la firme pivot (Chen et Chen, 2005). Le budget de trésorerie est constitué du budget des encaissements (de tous types) et du budget des décaissements : la confrontation entre les deux budgets permet d'exprimer en date de valeur, par la consolidation des diverses positions des comptes de l'entreprise la position de trésorerie (Dubois, 1997). Ce budget de trésorerie pilote ainsi les activités de paiement et d'encaissement du flux financier. L'efficacité de ce pilotage est intimement liée avec une facturation immédiate des activités du flux physique.

4.4. Synthèse

La planification à l'aide d'outils décisionnels permet de diminuer l'incertitude (Van Landeghem et Vanmaele, 2002).

Le tableau 5, issu des travaux de (Van Landeghem et Vanmaele, 2002) montre l'horizon décisionnel approprié pour amortir l'impact de différentes sources d'incertitude pour le management de la Supply Chain. Selon les auteurs, seule un accompagnement à tous les niveaux décisionnels permet de diminuer globalement l'incertitude pour les entités de la Supply Chain, mais aussi pour la Supply Chain dans son ensemble.

L'étude des problèmes décisionnels stratégiques, tactiques et opérationnels en contexte de SCM montre que la première brique permettant un enchaînement cohérent du flux d'activité est fonction de l'évaluation de la demande à satisfaire. En fonction de cette demande, les décisions prises dans les différents maillons de la SCM visent à satisfaire les partenaires de la Supply Chain, et donc leurs actionnaires. Ainsi, même si globalement les cash-flows générés par l'ensemble de la Supply Chain ne sont pas évalués (sauf dans le contexte d'une Supply Chain interne), cette évaluation est réalisée dans chaque entité légale ou physique. Dès lors, chaque décision (stratégique, tactique, opérationnelle) est évaluée de manière globale pour satisfaire le client final et de manière locale pour générer le plus de cash-flow. La figure 36 traduit cette approche et montre ainsi les deux objectifs de l'aide à la décision dans la Supply Chain. Il est bien évident que ces deux facteurs clés de succès (la satisfaction de la demande, la satisfaction des actionnaires) devraient se traduire en un ensemble d'indicateurs de performance dans les outils d'aide à la décision.

Tableau 5. Efficacité de la prise de décision pour amortir l'incertitude dans la Supply Chain (Van Landeghem et Vanmaele, 2002).

Figure 36. Les facteurs clefs de succès du flux physique et du flux financier pour la Supply Chain.

Les problématiques décisionnelles associées à la Supply Chain sont nombreuses et imbriquées les unes aux autres.

(Fleischmann et al., 2001) les représentent sous la forme d'une matrice à deux dimensions (figure 37). La première dimension correspond aux activités du processus logistique tandis que la deuxième dimension d'analyse reprend les trois niveaux décisionnels. Chaque décision impactant la Supply Chain doit ainsi être prise en fonction de la double contrainte de satisfaction du flux physique et du flux financier.

Figure 37. La matrice de planification de la Supply Chain (Fleischmann et al., 2001).

Les différents problèmes d'aide à la décision supposent des outils informatiques dont nous présentons les caractéristiques dans la section suivante.