Analyse des modèles prescriptifs existants intégrant les flux financiers pour le Supply Chain Management

Le cas d’utilisation habituel des modèles prescriptifs est celui de la prise de décision : les modèles prescriptifs sont utilisés pour faire un choix sur la conception, le contrôle et le fonctionnement d’une Supply Chain (Shapiro, 2001).

Lorsqu’on utilise un modèle prescriptif en phase de conception de système, celui-ci va donner des précisions sur le nombre et le type d’usines nécessaires, les besoins en engins de transport et en personnel, la taille de la Supply Chain, la disposition du réseau, la capacité nécessaire du système logistique pour satisfaire la demande à long terme. Un modèle prescriptif est utilisé pour déterminer l’allocation des ressources dans le temps (Slats et al., 1995) :

♦ un modèle prescriptif stratégique va pouvoir ainsi construire un plan de production détaillant l’équipement, les matières premières, les ressources humaines, les usines nécessaires pendant un certain nombre de période (Cohen and Lee, 1989), (Slats et al., 1995) ;

♦ un modèle prescriptif tactique de la Supply Chain va pouvoir déterminer, par exemple, le nombre et le type de produits par usine, par entités composants la Supply Chain (Shapiro, 2001 ; Altiok et Rajan, 1995) ;

♦ un modèle prescriptif opérationnel va lui, par exemple, construire une configuration très fine du système en réalisant par exemple l’allocation des matières premières et des opérateurs (Dietrich, 1991).

(Shapiro, 2001) propose une suite cohérente, une approche "Top Down" permettant une optimisation combinée de modèles de conception, de configuration et de pilotage des flux : la demande de long terme adressée à la Supply Chain va permettre une optimisation stratégique qui sera ensuite traduite de manière tactique et enfin décomposée de manière opérationnelle. L'ensemble est réalisé à l'aide d'un enchaînement de modèles prescriptifs. C'est le principe de décomposition et de chaînage des modèles que l'on trouve théoriquement dans un APS intégrant tous les niveaux décisionnels.

Nous analysons ainsi différents modèles relativement à notre objectif d'intégration des flux financiers dans les APS.

Nous avons essayé de réaliser une analyse la plus exhaustive par rapport aux préconisations du Supply Chain Costing.

Ainsi, les tableaux 10 et 11 présentent les modèles qui intègrent le plus les suggestions du Supply Chain Costing, tandis que les tableaux de l'annexe 1 analysent l'intégration des flux financiers dans différents modèles prescriptifs relativement aux problèmes de conception, de configuration et de pilotage dégagés par (Ballou, 1997).

De tous les modèles analysés, trois approches nous ont paru particulièrement intéressantes :

♦ la première concerne la modélisation ABC proposée par (Shapiro, 1999). Réalisée de manière contextuelle pour répondre aux problèmes de conception d'activité, cette approche permet également de traiter des problèmes de niveau de granularité plus élevée. De plus, son caractère générique a permis de l'utiliser sur plusieurs cas réels, mais uniquement pour les problèmes de localisation de site, ou d'activités dans la chaîne logistique. Le modèle optimise ainsi les consommations de ressources de la Supply Chain en fonction des éléments directs (liés avec les produits), mais également les consommations de ressources liées avec les différents processus. Par contre, l'absence de détails sur les méthodes de résolution des programmes linéaires mixtes proposés, et la nécessité, selon Shapiro, de modéliser les activités et de décomposer les modèles au niveau le plus fin en ne faisant que des optimisations locales, montre l'intérêt de coupler cette approche avec des méthodes d'évaluation de type simulation, ou avec des méthodes de résolution ;

♦ la deuxième approche est proposée par (Schneeweiiss, 1998) et montre comment concevoir des programmes linéaires au plan tactique intégrant la méthode ABC. Cette approche est suffisamment générique pour pouvoir configurer les ressources au niveau d'une entité de la Chaîne, (quelle que soit sa nature), mais son extension, compte tenu de la non prise en compte des activités inter-sites dans la modélisation, paraît difficile ;

♦ la troisième approche est proposée par (Badell et al., 2005). Les auteurs montrent comment, à un niveau très fin de granularité, dimensionner la taille des lots et proposer un ordre de passage dans un atelier en fonction d'impératifs financiers de gestion de trésorerie. L'ordonnancement proposé permet ainsi de maximiser les cash-flows d'un atelier sur une période de court terme. Les auteurs préconisent une extension de leur approche à la fois sur le niveau tactique et sur une Supply Chain interne. Très contextuelle au domaine d'étude, l'approche montre la pertinence de réaliser une optimisation des flux physiques en fonction des flux financiers, pertinence qui avait également été montrée par (Bertel et al., 2003) dans le cadre du pilotage opérationnel d'un atelier d'une usine de tôles fortes.

Les limites des approches proposées (que ce soient celles de l'annexe 1 ou celles présentées dans le tableau 16 et le tableau 17) se situent à plusieurs niveaux :

♦ les modèles ABC, utilisés pour optimiser l'efficience de la Supply Chain restent contextuels aux cas d'études (sauf celui proposé par Shapiro, 1999) ou au niveau décisionnel (Boons, 1998 ; Schneeweiss, 1998) ;

♦ les approches de la littérature manquent de généricité. Seule celle de (Shapiro, 1999), qui apparaît comme la plus générique au niveau stratégique pour la conception du réseau, permet de prendre en compte la formation réelle des coûts attendus par la conception du réseau (elle permet de concevoir le réseau le plus économique du point de vue éléments indirects). L’approche de (Pirard, 2005), par le couplage de modèles de simulation au niveau tactique, permet pour sa part d'évaluer la fiabilité des solutions proposées ;

♦ aucun chaînage ou couplage de modèles multi-niveaux (Cossard, 2004…) n'intègre une modélisation ABC pour la planification ;

♦ assez paradoxalement, la capacité des flux financiers à générer des cash-flow est proposée au niveau stratégique par plusieurs auteurs (Cohen et Kleindorfer 1993 ; Yard, 2000…), comme au niveau opérationnel par (Badel et al., 2005). Cela montre la possibilité que l'on pourrait avoir à intégrer systématiquement une optimisation des cash-flow au niveau opérationnel, tactique et stratégique dans les modèles prescriptifs.

Auteurs Cohen et Kleindorfer 1993

Schneeweiss,

1998 Boons, 1998 Shapiro, 1999

Nature du problème traité Conception du réseau Efficacité Servir tous les lots Service Client

Mesure de la performance du

flux physique Efficience Maximiser la taille

des lots

flux financier Efficience Coûts ABC ABC Coûts ABC

Modèles Programmation Tableau 16. Les modèles prescriptifs les plus proches des préconisations du Supply Chain Costing.

Auteurs Yard, 2000 Lea et Fredendal,

2002 Hombourg, 2004 Badell et al., 2005 Nature du problème traité Conception

d'activité Conception d’activité

Configuration de processus / Approche

générique

Pilotage de processus

Efficacité Service Client Satisfaction client

Mesure de la

Efficacité Cash flow Profits Cash-flow

Mesure de la performance du flux

financier Efficience Taux de rotation de cycle financier

Coûts ABC/ EVA

(TA)/ Coûts complets ABC Dépenses

Modèles

Interne / Firme Supply Chain Interne Supply Chain Interne

Supply Chain

Tableau 17. Les modèles prescriptifs les plus proches des préconisations du Supply Chain Costing.

4.3. Modèles descriptifs intégrant le flux financier pour le Supply Chain