Modèles descriptifs intégrant le flux financier pour le Supply Chain Management

On distingue deux types de modèles descriptifs (figure 70), (Dietrich 1991) : les modèles analytiques et les modèles de simulation. La technique de simulation qui se rapporte le mieux au contexte des systèmes de production et à la Supply Chain est la simulation à événements discrets (Dietrich, 1991). Chaque événement qui se produit dans le système modélisé est reconstruit dans un modèle informatique. Le modèle descriptif est chargé de calculer les états transitoires du système. Les modèles descriptifs permettent d’évaluer les décisions prises par le modèle prescriptif ou directement par les opérateurs. Ils peuvent intégrer les événements aléatoires provenant du système réel. Un modèle de simulation va également proposer une réponse à la question "Qu'est ce qui se passe si…" (what if), et permettre d'évaluer différents scenarii proposés par des experts.

Figure 70. Les modèles descriptifs pour l'évaluation des performances de la Supply Chain.

La modélisation par simulation donne une vue plus complète sur le fonctionnement de la Supply Chain et permet d'évaluer des critères de performances qui ne sont pas pris en compte dans les approches exactes.

Les trois tableaux ci-dessous (tableau 18, tableau 19 et tableau 20) présentent l'analyse des modèles descriptifs intégrant des principes du Supply Chain Costing.

Auteurs Albright et al.,

1992 Salafatinos, 1996 Takakuwa, 1997 Spedding et Sun, 1998 Efficacité Taux de service Qualité des

produits consommés Satisfaction Client

Mesure de la performance du flux

physique Efficience - Volume Inducteur Taux d'occupation Taux d'occupation des opérateurs Efficacité

Mesure de la performance du flux

financier Efficience Coûts ABC Coûts ABC Coûts ABC Coûts ABC

Modèles Pas de modèle, juste

un concept Modèle analytique Simulation Monosite Simulation (Witness), Monosite Tableau 18. Les modèles descriptifs les plus proches des préconisations du Supply Chain Costing.

Auteurs Rasmussen et al., Nature du problème traité Pilotage d'activité Configuration

d'activité Conception d'activité Conception d'activité Efficacité

financier Efficience Coûts ABC de

l'atelier Coûts ABC Coûts ABC Coûts ABC

d'ordonnancer les lots Atelier Mono-site

Supply Chain Tableau 19. Les modèles descriptifs les plus proches des préconisations du Supply Chain Costing.

Auteurs Chan et

Spedding, 2003 Cil, 2004 Ozbayrak et al.,

2004 Liston et al.., 2006 Nature du problème traité Configuration

d'activité

et services fournis Volume inducteurs Satisfaction client Satisfaction fournisseurs

financier Efficience Coûts ABC Coûts ABC Coûts ABC Coûts des activités

logistiques Tableau 20. Les modèles descriptifs les plus proches des préconisations du Supply Chain Costing.

Le nombre de modèles descriptifs intégrant des aspects de Supply Chain Costing est plus grand que dans le cas des modèles prescriptifs. Cependant, le caractère contextuel des approches (11 approches sur 12 sont dédiées), ainsi que le niveau de granularité traité (11 approches traitées sur 12 sont réalisées dans le contexte mono-site) font que seules deux approches ont retenu notre attention pour deux motifs complémentaires :

♦ la première est l'approche développée par (Chan et Spedding, 2003), qui consiste à intégrer une modélisation ABC dans le cadre d'un environnement de simulation pour les systèmes industriels ; cet environnement sera analysé dans la section 6 de ce chapitre. Notons cependant que l'approche proposée

par les auteurs ne raisonne pas en unités de flux, et évalue seulement la consommation en unités physiques des inducteurs du système modélisé.

♦ la deuxième est l'approche développée par (Liston et al., 2006) qui montre l'intérêt d'évaluer l'impact de la sélection de tel ou tel fournisseur sur une Supply Chain à l'aide d'une évaluation des inducteurs pour les coûts des activités logistiques. De toute les approches que nous avons évaluées, cette approche est la seule à intégrer un coût par activité au niveau de la chaîne conjuguée avec un modèle descriptif.

Notons, enfin, que ces différentes approches sont centrées évaluation de l'efficience (coûts), mais qu'aucune n'est centrée sur l'évaluation des flux monétaires (cash flow) que ce soit à court, moyen ou long terme.

4.4. Synthèse

Le couplage des méthodes prescriptives et descriptives sur la Supply Chain est préconisé par plusieurs auteurs dans la littérature (Ding et al., 2004 ; Pirard, 2005…). Ce type d'approche constitue un des points forts de l'équipe modélisation et aide à la décision (MAD) du LIMOS. Ce couplage, qui permet notamment, mais pas seulement, la combinaison entre les familles de modèles prescriptifs avec des modèles de simulation en vue par exemple de l’amélioration du fonctionnement d’un système industriel est développé par (Barnichon, 1990 ; Tchernev, 1997 ; Grangeon, 2001 ; Boutevin, 2003 ; Cossard, 2004…). Sans remettre en cause ces différentes méthodes de résolution, largement validées par l'équipe MAD dans la littérature et dont l'un des avantages est de "resister" au test de l'implantation dans l'entreprise, notons qu'aucune d'entre elles n'intègre comme critère de performance les indicateurs et les notions proposées par le Supply Chain Costing pour l'évaluation des performances.

Si l'évaluation de l'efficience du flux financier au travers d'une analyse ABC est déjà "répandue", les différentes approches présentent un caractère dédié et sont, à part celles de (Shapiro, 1999) et de (Chan et Spedding, 2003) difficilement réutilisables sorties de leur contexte. Cependant, ces approches n'intégrent pas la réalité du flux financier en proposant la transformation du flux physique en unités monétaires sous la forme de Cash-flow, mais simplement une approximation des coûts générés par la conception ou la configuration du réseau.

Nous positionnons dans la figure 71 les différents modèles étudiés dans la matrice présentée au point 4.1 de cette section.

Figure 71. Synthèse du positionnement des différents modèles d'aide à la décision étudiés.

Deux points importants ressortent de la figure 71 :

♦ une relative pauvreté des approches au niveau opérationnel, puisque seuls 2 modèles proposent d'étudier le comportement du flux financier pour cet horizon (relativement aux approches du Supply Chain Costing) ;

♦ les problèmes de configuration et de pilotage du réseau semblent complètement ignorés par les modèles d'aide à la décision (relativement aux approches du Supply Chain Costing) ; les problèmes de conception du réseau sont eux mêmes très peu abordés sous l'angle du Supply Chain Costing.

Nous avons montré dans le premier chapitre qu'une évaluation financière devait intégrer une évaluation du flux financier, sous la forme d'estimation des Cash flow générés par entité, par partenaire. Pour impacter le flux financier de manière positive, les modèles décisionnels de Supply Chain Management se focalisent sur deux aspects :

♦ ils cherchent à diminuer le niveau de stock (et dans cet esprit espèrent diminuer l'argent immobilisé) ;

♦ ils cherchent à augmenter le niveau de satisfaction client (au sens logistique du terme, cela signifie le pourcentage de clients servis), et donc a augmenter les recettes.

Ces différentes approches sont fondées sur une vue partielle du flux financier et essaient d'améliorer tel ou tel ratio comptable ; le modèle SCOR du Supply Chain Council, comme la plupart des indicateurs de la littérature, fournit à cet effet un certain nombres de ratios financiers classiques qui sont tous basés sur des coûts calculés et qui ne prennent pas en compte l'impact des délais de paiement.

Il n'est pas sûr, compte tenu de la non prise en compte de la temporalité des délais de paiement, et donc de l'évaluation réelle du flux financier et compte tenu de la complexité des relations entre les systèmes qui composent la Supply Chain, que jouer sur ces deux critères permette d'améliorer à court ou à moyen terme les niveaux de cash-flow des entités

Si au niveau conception du réseau, un certain nombre de modèles décisionnels existent et travaillent indifféremment sur la création de Cash-flow ou de profit, on ne retrouve pas cette approche au niveau tactique ou opérationnel. En effet, les modèles du Supply Chain Costing ne traduisent pas cet état de fait, et à notre connaissance, il n'existe pas de modèles permettant d'estimer l'impact réel du flux physique sur le flux financier en prenant en compte l'aspect dynamique des délais de paiement, que ce soit dans la littérature ou dans les outils logiciels dédiés, et en traduisant l'impact du flux physique en unité de flux financier sous la forme de cash-flow.

Les différents modèles d'aide à la décision utilisent des données et produisent de l'information pour le manager. La section suivante présente les différentes possibilités de structuration de l'information décisionnelle provenant des modèles d'aide à la décision dans le contexte du Supply Chain Management.