Les retombées sur la gestion de l’entreprise :

L’identification des enjeux exprimés par le concept du développement durable est de deux ordres :

‐ Identifier les gains que peut apporter à l’entreprise une meilleure prise en compte de la Triple bottom line¹, notamment la ligne environnementale.

‐ Identifier les risques que fait courir à l’entreprise la non prise en compte de l’environnement, qui touchent généralement directement son image et sa notoriété.

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La Triple bottom line, ou en français triple bilan est la transposition de la notion de développement durable en entreprise (responsabilité sociale des entreprises) par l'évaluation de la performance de l’entreprise sous trois angles : People (angle social : conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes), Planet (angle environnemental : compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes et Profit (angle économique). La Triple Bottom Line correspond donc au triple P - People, Planet, Profit (Personnes, Planète, Profit). L'expression a été créée par John Elkington, cofondateur du premier cabinet de conseil en stratégie de développement durable britannique SustainAbility en 1994. Elle a ensuite fait l'objet d'un livre du même auteur en 1998.

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a. Les retombées de la prise en compte de la Triple Bottom Line

En améliorant ses performances environnementales et sociales, une entreprise peut effectuer une économie de coûts notamment en évitant des amendes. Elle se contente simplement de respecter la législation en vigueur. Dans ce cas, l’anticipation de la réglementation environnementale ne pourrait-elle pas être synonyme d’avantage concurrentiel à moyen ou à long terme ? L’anticipation est aujourd’hui l’un des volets les plus importants du développement durable, elle représente un enjeu important pour l’entreprise pour plusieurs raisons :

‐ S’il n’est pas pris en compte et en cas de modification de la réglementation, cela implique des risques économiques¹ car on peut se retrouver brusquement non-conforme, mais implique aussi des risques stratégiques ;

‐ S’il est pris en compte, l’entreprise peut bénéficier d’un double gain, un gain économique ou du moins une limitation des coûts liés à l’anticipation du changement réglementaire ainsi qu’un gain stratégique.

Une économie de coûts peut permettre d’améliorer son impact sur l’environnement et vice versa. C’est ce qu’a fait STMicroelectronics², constructeur franco-italien de composants électroniques, qui, après avoir audité son système de production, a repéré toutes les économies possibles. Ces économies ont représenté, en 2001, 45 milliards de dollars³. Ceci lui a permis d’indexer les salaires et primes de ses employés sur le montant des économies réalisées, de quoi motiver le salarié le moins sensible aux problèmes de la planète.

D’autres entreprises ont vu aussi des avantages en optant pour l’anticipation. C’est le cas par exemple de Nortel⁴ qui, en cherchant à éliminer les solvants de type Chlorofluocarbone 113 de son processus de fabrication, a créé une atmosphère sans oxygène qui supprime la nécessité de nettoyer les circuits imprimés. En plus de réaliser des économies de coûts, Nortel a aussi commercialisé son procédé innovant et, par conséquent, a créé une opportunité commerciale.

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Amendes, travaux coûteux car réalisés dans l’urgence…

2

Exemple cité dans Moutamalle L., 2004, p. 140.

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A noter qu’aucune innovation technologique majeure n’a été effectuée, aucun bouleversement de leur système n’a eu lieu mais ils ont revu tout leur système, de la climatisation des usines à la gestion des déchets. Chaque étape a été améliorée, rationalisée de façon à consommer moins.

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70 Le groupe Totalfinaelf, quant à lui, a tiré les leçons du naufrage de l’Erika et s’est engagé financièrement et matériellement dans l’indemnisation des victimes et dans la remise en état des côtes bretonnes¹.

Ces trois exemples illustrent les principaux enjeux pour l’intégration du développement durable :

‐ Un enjeu réglementaire : être en conformité avec la législation ; ‐ Un enjeu économique : réduire les coûts et donc faire du profit ;

‐ Un enjeu de notoriété : conforter ou améliorer une image d’entreprise responsable et par conséquent se développer.

Théoriquement, dans un contexte animé par les décisions et actions liées au développement durable menées par les dirigeants, nous pouvons distinguer deux sortes d’entreprises² :

Les entreprises réactives : elles se basent sur une approche à court terme et sont obligées de

subir les actions des autres puis de riposter (non-conformité brusque, dégradation de l’image…). Ces entreprises sont le plus souvent sous des contraintes de dégradation de notoriété.

Les entreprises proactives : elles se basent sur leur esprit volontariste, cette approche se

situe dans le moyen ou le long terme, elle et donc abordée de manière plus stratégique: compétitivité, positionnement sur le marché, image de marque, pérennité de l’entreprise.

b. Les retombées en termes d’image et de notoriété

Quand on se rend compte de l’existence accrue des mouvements de contestation, de boycottage des entreprises, comme pour Nike et son affaire du travail des enfants dans les usines des sous-traitants, on commence à comprendre que la maximisation du profit n’est plus le seul enjeu pour l’entreprise. Aujourd’hui, d’autres buts viennent s’y ajouter :

‐ Profit à long terme plutôt qu’à court terme, rémunérations des actionnaires, croissance de l’entreprise…

‐ La responsabilité sociale des entreprises, et notamment dans les pays en voie de développement peut avoir des répercussions sur l’image de l’entreprise dans le monde       

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Il faut préciser qu’au début de la catastrophe, le groupe avait essayé de se disculper en mettant en avant la responsabilité de l’armateur italien, ce qui n’a pas été apprécié par l’opinion Publique

2

71 entier, la responsabilité de Shell dans certains conflits militaires au Nigeria¹, ou encore la reconnaissance de sa responsabilité dans les marées noires² dans le delta du Niger pourraient être le parfait exemple. Actuellement, même les consommateurs prennent conscience de la mesure des dégâts environnementaux et s’opposent à l’exploitation sociale. Le consommateur d’aujourd’hui n’est pas seulement consommateur, il est citoyen consommateur.

Un cas plus encourageant en termes d’image peut être présenté sous l’exemple de l’entreprise "The Body Shop", c’est une entreprise de cosmétique éthique et engagée, elle se forge une identité unique basée sur 5 valeurs fondatrices :

‐ Contre les tests sur animaux ; ‐ Soutenir le commerce équitable ; ‐ Encourager l’estime de soi ; ‐ Défendre les droits de l’homme ; ‐ Protéger notre planète.

Dès 1987 The Body Shop³ lance son programme de Commerce Equitable. L’entreprise travaille avec plus de 25 000 fermiers et producteurs et plus de 65 % de ses produits ont au moins un ingrédient issu de son programme de commerce équitable. La première boutique The Body Shop ouvre ses portes le 26 mars 1976 à Brighton, sur la côte Sud de l’Angleterre ; aujourd’hui, le groupe The Body Shop est présent dans plus de 65 pays et compte plus de 2500 magasins dans le monde.

Comme pour The Body Shop, certaines entreprises ont déjà compris que le fait de mettre en avant leurs efforts d’intégration du développement durable renforce leur réputation (Kotler et Lee, 2005)⁴ et devient un avantage concurrentiel, même si parfois la communication abusive risque de transformer le développement durable en un simple outil marketing destiné à l’amélioration de l’image de l’entreprise. Il est donc important que       

1

Smith D., 2010, WikiLeaks cables: Shell's grip on Nigerian state revealed, The Guardian, 8 Décembre.

[En ligne]

http://www.guardian.co.uk/business/2010/dec/08/wikileaks-cables-shell-nigeria-spying (Consulté le 16 janvier 2011).

2

Akintunde A., 2011, Delta du Niger : Le nettoyage des marées noires pourrait prendre 30 ans, L’Express publié

le 04 Août. [En ligne]

http://www.lexpress.fr/actualite/monde/afrique/delta-du-niger-le-nettoyage-des-marees-noires-pourrait-prendre-30-ans_1018016.html (Consulté le 16 janvier 2012).

3

Consulter le site de The Body Shop via http://www.thebodyshop.fr

4

Kotler P. et Lee N., 2005, Corporate social responsibility: doing the most good for your company and your cause. Hoboken, NJ: Wiley.

72 Générer moins de pollution Utiliser des ressources renouvelables Minimiser les impacts nuisibles sur la santé ECO EFFICACITE

Schéma n° 3 : définition des trois axes de l’éco-efficacité

Source : Moutamalle L., 2004, Intégration du développement durable au management quotidien d’une entreprise, L’Harmattan, p. 93.

l’entreprise évite de confondre ses démarches vers une politique de développement durable avec les actions marketing, il s’agit de deux entités distinctes. On verra un peu plus tard la relation qui peut exister entre le développement durable et le Marketing.