Le processus d’investissement des BA

Les analyses autour de la décision des BA décrivent un processus d’investissement à plusieurs étapes successives (Mason et Stark, 2004), chacune servant de tri parmi l’ensemble des demandes de financement qui parviennent au réseau. Le nombre de projets se réduit progressivement suivant les étapes de l’investissement (Mason et Harrison, 2003), le plus

grand tri intervenant aux phases initiales (Maxwell et al., 2011). Quatre grands étapes décrivent souvent l’investissement des BA : la sélection initiale qui regroupe une étape d’identification et de tri objectif, l’évaluation qui regroupe toutes les formes de due diligence approfondie, la structuration du contrat et sa signature, les activités post-investissement (Tyebjee et Bruno, 1984; Paul et al, 2007 ; Fried et Hisrich, 1994). Brush et al. (2012) distinguent : la revue administrative ou le desk reject, la revue par un comité de sélection, la phase de présentation au groupe d’investisseurs dans son ensemble, la due diligence et la phase d’investissement. Maula, Autio, et Arenius (2005) structurent le processus en six étapes qui sont : l’accès à l’idée, la sélection, la valorisation, la structuration de l’opération, le

monitoring après l’investissement et la sortie. Van Osnabrugge (2000) retient cinq étapes qui

sont : le sourcing ou le lieu de la première impression ; l’évaluation ; la négociation et la conclusion du contrat ; le monitoring de l’investissement ; la sortie.

Le comportement des investisseurs évolue à travers ces différentes étapes. Mason (2009) qualifie le sourcing où l’accès à l’opportunité comme dénué de structure. Les BA accèdent parfois à l’idée de façon hasardeuse ou grâce à leur réseau personnel actif ou dormant. Ils n’ont pas un processus systématique de recherche des projets susceptibles de les intéresser. L’évaluation peut se faire à deux niveaux : une sélection initiale et une étude détaillée ou due diligence (Mason, 2009). La première sélection est très rapide se limitant parfois à une analyse sommaire du business plan reçu ou à une présentation (pitch) par le porteur de projet devant un comité. Il s’agit d’un premier grand filtrage de l’ensemble des propositions qui leur parviennent. Maxwell, Jeffrey et Lévesque (2011) parlent de la première sélection comme une phase d’interaction objective. Cette phase très rapide a pour objectif de réduire le nombre de dossiers reçus et de ne retenir que ceux qui satisfont aux critères objectivement définis. Selon Maxwell, Jeffrey et Lévesque (2011), la sélection initiale des projets doit être identique pour tous les BA. Un critère objectif est celui qui peut être interprété de la même façon par la plupart des individus. La sélection initiale consiste à comparer les projets entre eux en fonction des paramètres ou normes institutionnellement connus (Scarbrough et al., 2013). Ces derniers remarquent qu’à cet effet, les artefacts utilisés sont les documents papiers, les informations de protection intellectuelle, les données techniques, les slides de PowerPoint et le business plan. L’évaluation approfondie va permettre de confirmer ou non les premières impressions sur les projets présélectionnés. C’est la due diligence où les investisseurs procèdent à la vérification de tous ce qui a été avancé par l’entrepreneur durant la phase précédente. Les paramètres de décision sont différents de ceux

paramètres descriptifs du succès du projet. Il analyse simultanément la qualité de la coopération avec l’entrepreneur et les besoins d’accompagnement. Selon Morrissette (2007), l’évaluation est dominée à 70% par le gut feeling. L’interaction active entre les investisseurs et les entrepreneurs est l’artefact le plus utile dans cette évaluation approfondie (Scarbrough et al., 2013). Après cette évaluation, les négociations ont lieu autour de la structure du deal et les modalités de l’accompagnement. La sortie représente l’étape ultime de la collaboration entre les différentes parties (Mason, 2009; Osnabrugge, 2000).

Le processus de décision des BA a évolué avec l’avènement de nouvelles formes d’organisation de ces investisseurs à savoir les clubs ou les syndicats de financement (Mason et al., 2013). La recherche ou le sourcing des opportunités est moins citée puisque les nouvelles entités représentatives des BA sont plus visibles. Elles ont des plateformes internet sur lesquels les entrepreneurs sont invités à déposer les projets. Cela ne remet pas en cause la proactivité qui peut parfois caractériser la démarche de recherche des idées à financer. Les dossiers déposés sont ensuite triés par le représentant ou délégué général du groupe. Peuvent être retirés de la liste, les projets non conformes à la politique d’investissement du BA en lien avec la nature du produit, la technologie et le potentiel du marché décrit (Fried et Hisrich, 1994). Le délégué général va aussi s’assurer que le projet ne peut pas réellement bénéficier d’un autre type de financement. Par exemple, un projet pouvant intéresser le banquier classique n’a pas à être présenté à un groupement de BA. L’objectif n’est pas de faire de la concurrence aux intermédiaires classiques mais de suppléer leur manque d’expertise dans l’accompagnement des firmes innovantes au démarrage. Après cette étape de filtrage générale, le projet sélectionné est présenté et évalué par un sous groupe d’investisseurs. Si ce dernier donne un avis favorable, le projet est présenté au reste du groupe et chaque membre prend sa décision d’allocation ou non de ressources (Mason et al., 2013). Dans certains réseaux, le projet présélectionné est présenté à l’ensemble du club afin de mesurer l’intérêt du collectif (Sudek, 2006 ; Maxwell et al, 2011 ; Clark, 2008 ; Mitteness et al, 2012). C’est seulement dans le cas d’une majorité favorable qu’une sous-unité d’instruction ou de due

diligence est mise sur pied. A la fin de cette évaluation, le projet est représenté à l’ensemble

du club et chaque investisseur décide de son allocation de capital. Ce sont les instructeurs ou le sous-groupe d’évaluateurs qui se chargent principalement du suivi du projet en cas d’investissement (Mason et al., 2013). Ceci n’exclut pas toutes interventions des autres membres du groupe dotés d’une quelconque expérience. Ainsi, le déroulement du processus est légèrement modifié avec l’émergence des syndicats ou clubs d’investisseurs qui dominent de plus en plus l’environnement des BA. Il ne faut pas par ailleurs oublier qu’une partie

substantielle des BA n’appartiennent pas à ces réseaux ou groupements d’investissement. Les pratiques de ces autres investisseurs informels peuvent donc être différentes. Dans tous les cas, il reste indéniable que la phase de l’évaluation reste critique et essentielle dans l’allocation des capitaux par les BA. Ceci conforte notre envie dans cette thèse de nous y appesantir.