PHASE 6 : PRECISION DES COMPOSANTS LES PLUS RECENTS DE LA METHODE

Phase 6 Précision des composants les plus récents de la méthode

Février 2011 – Février 2012 Evénements

Février 2011 : refonte du programme de formation des consultants- partenaires : la formation est organisée en modules indépendants dans l’objectif de cibler des besoins particuliers et mieux répondre à la demande des partenaires

A partir de février 2011 : nouveau client utilisateur de la méthode 5 steps sur une problématique de gestion de la trésorerie

A partir de mars 2011 : nouveau client utilisateur de la méthode sur la problématique de traduction opérationnelle de la stratégie. Utilisation « conforme » de la méthode. Cela conduit les consultants à préciser la méthodologie de détermination des sujets de roadmaps, rebaptisée « focalisation stratégique ».

Mars 2011 : nouvelle plaquette commerciale « Opérationnalisez votre stratégie »

Avril 2011 : la deuxième présentation commerciale est liée à l’outil informatique puisqu’elle inclut une démonstration de l’outil de façon systématique

Juillet 2011 : réflexion sur une offre d’animation du dispositif d’auto- évaluation

de roadmaps dans des supports à destination des clients et des partenaires A partir de novembre 2011 : nouveau client, laboratoire de recherche sur la problématique de valorisation des résultats de la recherche

Contexte :

Réduction de la réflexion à propos du contenu et du discours sur la méthode au sein du cabinet de conseil. Peu de temps est accordé à la capitalisation des expériences. Un effort particulier est cependant mené pour formaliser la méthodologie de « focalisation stratégique », qui apparaît comme une offre commerciale intéressante.

Tableau 28 - Résumé de la phase de précision de composants de la méthode

Cette période marque une baisse de la réflexion du concepteur-consultant et des consultants sur le contenu et le discours sur la méthode. La réflexion est davantage « appliquée » dans la mesure où cette période se caractérise par la mise en œuvre simultanée de la méthode dans différentes organisations. Les pratiques sont légèrement adaptées, améliorées, soulèvent des interrogations quant à leur pertinence, mais peu de temps est consacré à la capitalisation de ces expériences et une possible amélioration formelle de ces pratiques.

7.1 Phase 6 : Les évènements

Les consultants 5 steps mettent en œuvre la méthode au sein de deux nouvelles organisations. Ces nouvelles expériences sont l’occasion d’affiner les outils de mise en œuvre de la méthode. Dans cette période, la coexistence de deux discours sur la méthode s’affirme : le discours centré sur les capacités organisationnelles et le discours mettant en avant la possibilité de contrôle de l’organisme central sur les entités d’une organisation. Le discours sur la conduite du changement n’est plus réellement développé. Il semble que ces deux types de discours répondent à des besoins différents des organisations. Le discours sur les capacités organisationnelles et les expériences des organisations s’inscrivant dans cette logique renforcent la place de l’outil d’exploration stratégique, rebaptisé « focalisation stratégique ». Cet outil est alors considéré comme faisant partie intégrante de la méthode 5 steps, au même titre que les autres éléments ou principes (la roadmap, le déploiement, le pilotage, etc.).

Une mission démarre, en février 2011, au sein d’une nouvelle entreprise pour mettre en œuvre 5 steps afin d’accompagner une nouvelle démarche de Cash Management

Au cours du travail, la perception de l’intérêt de la méthode évolue de la part du supérieur du chef de projet. Celui-ci considérait le problème initial comme un sujet uniquement technique et il commence à percevoir la dimension managériale de la problématique. Mais ce qui modifie définitivement son intérêt pour la méthode est la présentation du logiciel RMM (« RoadMap Manager ») par les consultants 5 steps. La roadmap va être déployée dans les cinq entités de l’organisation, par le biais du logiciel, ce qui va permettre au directeur de suivre et piloter cette mise en œuvre. La démonstration de l’outil rend concrètes les possibilités de suivi de l’avancement des roadmaps dans les différentes entités de l’organisation par la direction et les possibilités de consolidation des résultats de cet avancement, afin de construire des tableaux de bord qui permettent le pilotage. La perspective de pilotage semble totalement convaincre le supérieur hiérarchique du chef de projet, selon le concepteur-consultant et la consultante qui participent à la mission. Ce retour de la part d’une organisation utilisatrice de la méthode confirme l’idée que certaines organisations vont être intéressées par l’aspect déploiement et pilotage et non pas par l’aspect traduction de la stratégie permis par la rédaction de roadmaps.

En mars 2011, le concepteur-consultant réalise une nouvelle plaquette commerciale intitulée « Opérationnalisez votre stratégie ». A partir de la plaquette commerciale destinée aux pôles de compétitivité, il a modifié le vocabulaire pour qu’elle puisse correspondre au vocabulaire et à la culture des entreprises.

Au-delà de cette nouvelle plaquette, le vocabulaire du concepteur-consultant se modifie dans cette phase. En effet, le terme « ambition » émerge pour parler des dates cibles associées aux niveaux de maturité. Cette idée de déterminer des dates cibles pour l’atteinte des niveaux est apparue au cours de la rédaction des roadmaps chez deux clients. Le fait de se projeter concrètement dans le futur en définissant des dates cibles a permis de faciliter la définition des intitulés des niveaux.

De plus, le concepteur-consultant réutilise le terme « capacité » plutôt que « aptitude ». Il considère, en définitive, que le terme de « capacité » est mieux compris ; mais également que certaines personnes connaissent la théorie des capacités organisationnelles et peuvent donc faire le lien lorsqu’on leur présente la méthode 5 steps.

Outre la précision de ce discours, le concepteur-consultant s’approprie également le discours créé par le responsable du développement commercial, qu’il utilise, pour la première fois, seul. Dans cette présentation, il ne parle donc pas directement de capacités organisationnelles mais la méthode est présentée sous l’angle « déploiement de directives » dans une entreprise étendue.

En mars 2011, le cabinet signe une mission de conseil pour le pôle Stratégie et Transformation d’une entreprise. Les membres de ce pôle ont rédigé un plan stratégique décrivant les cinq axes stratégiques prioritaires pour les années à venir, qu’ils souhaitent rendre opérationnels. Cette mission a pour objectifs d’identifier les capacités organisationnelles qui vont permettre de mettre en œuvre le plan stratégique et d’expérimenter la méthode à travers la rédaction d’une roadmap pilote identifiée comme prioritaire. Cette nouvelle mise en œuvre correspond à une utilisation de la méthode « conforme » à la vision de 5 steps comme méthode de description et de mise en œuvre d’une stratégie, au travers de sa traduction en capacités organisationnelles.

Les consultants s’appuient sur ce nouveau client pour préciser les outils qui permettent de déterminer les sujets de roadmap à rédiger. Les consultants font travailler les participants à partir des cinq axes du plan stratégique. Pour chacun des axes, les ateliers se déroulent en deux phases : tout d’abord, les participants déterminent des objectifs et des indicateurs associés ; puis, ils identifient des capacités et des leviers nécessaires à la réalisation des axes stratégiques. Ces capacités et leviers sont ensuite rattachés à un ou plusieurs des objectifs identifiés dans la première phase.

Un travail est également mené par les consultants, dans le cadre cette mission, sur la manière de présenter la méthode au pôle Stratégie et Transformation. Ils proposent une nouvelle manière de présenter les étapes de la méthode, s’affranchissant de la « mise en abîme » créée par le concepteur-consultant et qui détaille la mise en œuvre en cinq étapes dans la logique des S.T.E.P.S. Ils proposent six grandes étapes de mise en œuvre : l’« exploration stratégique » qui correspond à la détermination des sujets de roadmaps, par la traduction des axes stratégiques en capacités organisationnelles ; la « roadmap » qui est l’étape de rédaction ; le « déploiement » ; l’ « auto-évaluation » ; le « pilotage » ; et enfin l’ « amélioration

continue ». Pour cette présentation, le concepteur-consultant accepte de renoncer à la « mise en abîme ». Celui-ci ajoute également de nouveaux éléments à la présentation standard. Les cinq niveaux de la roadmap sont présentés sous la forme du graphique proposé par l’étudiant d’AgroParisTech. Ce graphique s’accompagne d’une nouvelle définition de ces cinq niveaux. Le premier niveau est présenté comme « une phase analytique, de définition des périmètres et des outils » ; le second niveau est une « phase d’effort managérial, de mise en place des outils, de lancement de la dynamique » ; le troisième niveau est une « phase de stabilisation, où les éléments nécessaires à la création de valeur sont en place » ; le quatrième niveau est une « phase de création de valeur, d’appropriation par l’organisation » ; et enfin, le cinquième niveau est une « phase de capitalisation, où la capacité est acquise ». De plus, le concepteur- consultant propose une définition précise de la notion de « capacité » au cours de sa présentation, ce qu’il ne faisait pas de façon formelle et systématique auparavant. La capacité est définie comme « aptitude de l’organisation nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques. C’est une somme de connaissances, compétences et ressources qui définit le « savoir-agir » de l’organisation ». Nous constatons ici que, même si la méthode est présentée dans son intégralité - de la définition des sujets au pilotage -, l’accent est mis sur la traduction de la stratégie en capacités organisationnelles. Selon les consultants qui ont animé les premières réunions de travail, les différents acteurs se sont bien appropriés ce concept de « capacité organisationnelle ». Ils apprécient cette manière de réfléchir par rapport à leurs objectifs stratégiques. Cela confirme donc la pertinence, dans ce cas, de ce discours plutôt que celui orienté « diffusion de directives ». En effet, le pôle Stratégie et Transformation cherche à rendre plus concrète sa stratégie et à définir les étapes qui vont assurer l’atteinte des objectifs fixés. Ils ne sont donc pas directement dans un enjeu de mise sous contrôle des entités dans une entreprise étendue et dans une logique de déploiement de directives ou de bonnes pratiques à l’ensemble des organisations.

Les nombreuses réunions de travail au sein de cette organisation permettent de valider la méthode appelée « exploration stratégique » par le concepteur-consultant. Celle-ci correspond à la définition des objectifs stratégiques, des leviers et capacités qui permettent d’atteindre ces objectifs. A cet effet, une « matrice de cohérence » est réalisée pour mettre en regard les capacités et les leviers.