Phase 3 : Le contexte

En parallèle de ces nouvelles expériences clients, les consultants 5 steps formalisent les relations avec les consultants-partenaires qui devraient être, pour le concepteur-consultant, les principaux acteurs de la diffusion de la méthode. Ainsi, la réflexion est menée sur les contrats de partenariat et leur fonctionnement. Il est important pour le concepteur-consultant de pouvoir suivre la qualité du travail des partenaires afin d’avoir une possibilité de « déréférencer » les partenaires qui auraient une mauvaise utilisation de la méthode et de promouvoir ceux qui l’utilisent le mieux. Le partenariat prévoit des jours de support à la vente : « c’est une manière d’aider le partenaire mais aussi de vérifier l’utilisation correcte de la méthode ». 5 steps doit apparaître comme une « référence de qualité ». Le contrat de partenariat prévoit uniquement la vente d’une licence qui donne le droit d’utiliser la méthode. Les supports de la méthode sont un point crucial, pour le concepteur-consultant, dans le processus de partenariat. En effet, ces supports sont « extrêmement porteurs d’image et valorisables pour les clients ». A cette période, les supports existants sont le cas Krog, une trame de formation pour les consultants, et un support en cours de finalisation sur les thèmes génériques utilisables dans les roadmaps. Ces supports sont donc à finaliser et à compléter.

A cette époque se mettent également en place les premières actions commerciales conjointes avec ces consultants-partenaires. Deux petit-déjeuner commerciaux ont lieu sur le thème « Sécurité informatique : comment faire simple et efficace ? ». Ils sont animés par le concepteur-consultant qui présente la méthode 5 steps et un ancien responsable de la sécurité informatique de chez Valeo qui est désormais consultant indépendant. Celui-ci présente des cas d’application de la méthode 5 steps pour des problématiques de sécurité informatique dans le cadre de trois entreprises différentes. Ce consultant-partenaire présente ses expériences comme des mises en œuvre possibles de la méthode. Ce sont des expériences de conseil pour lesquelles la méthode aurait été pertinente, mais n’a pas été utilisée. Il présente donc, non sans maintenir une certaine ambiguïté, comment la méthode aurait pu être mise en place, à partir de sa connaissance des entreprises.

Le concepteur-consultant poursuit son appropriation de la rhétorique sur la méthode, à laquelle il ajoute encore certains éléments.

Le vocabulaire du concept-clé est modifié par le concepteur-consultant qui ne parle plus de « capacités » mais d’ « aptitudes » pour présenter 5 steps. En effet, il considère que le terme « aptitude » est mieux compris que celui de « capacité », suite aux réactions de différentes personnes auprès desquelles il a pu tester le discours sur la méthode. Ce changement de vocabulaire devient officiel au cours du deuxième petit-déjeuner sur la sécurité informatique, bien qu’il ait été modifié dans le discours informel du concepteur-consultant quelques semaines auparavant.

Pour la première fois, au cours d’un petit-déjeuner commercial, le concepteur-consultant aborde l’outil informatique qui peut supporter la méthode. Cette présentation est très succincte, l’idée étant de montrer qu’il existe un outil sans le placer au centre de la présentation. Pour le concepteur-consultant, « il est important que le focus reste sur la méthode ».

L’appropriation de l’acronyme S.T.E.P.S. est très forte de la part du concepteur-consultant. Celui-ci devient un filtre d’analyse systématique. Ainsi, lorsque les consultants travaillent sur une liste de 5 bénéfices en proposant de considérer la cohésion, le réalisme, le dialogue, le progrès et l’efficacité, le concepteur-consultant considère qu’il y a un lien entre ces 5

bénéfices et les STEPS, le « S » correspondant à « Cohésion » ; le « T » à « Réalisme » ; le « E » à « Dialogue » ; le « P » à « Pilotage » ; et enfin, le « S » à « Efficacité ».

De plus, de nombreux retours de personnes ayant assisté à une présentation de la méthode mettent en avant que la présentation des 5 étapes de mise en œuvre porte à confusion par rapport au sens des « S.T.E.P.S », qui correspondent au sens des cinq niveaux de la roadmap. Cependant, le concepteur-consultant tient à cette « mise en abîme qui auto-confirme la validité de la pertinence de la méthode ».

Enfin, le concepteur-consultant développe ce qu’il appelle le « gadget des 48% ». Cette idée précise à la fois le sens donné aux niveaux de la roadmap et les relations entre les spécialistes métier et les opérationnels sous-tendues par la méthode. Le discours est le suivant : « la méthode 5 steps indique que les 3 premiers niveaux font intervenir principalement le métier concerné par le sujet de la roadmap (SI, Achats…) mais que les niveaux 4 et 5 font intervenir l’ensemble de l’organisation qui va devoir s’approprier, utiliser et améliorer les outils, méthodes, pratiques conçus par le métier. En effet, c’est à partir du niveau 4 que l’organisation s’approprie les pratiques mises en place dans les niveaux 1, 2 et 3 par la partie métier et qu’on observe la création de valeur. 3 niveaux sur 5 concernent donc la partie métier, soit 60%. Si l’on regarde la dimension verticale de la roadmap, on observe qu’en moyenne 80% des leviers sont liés au réseau fonctionnel ou au métier concerné, et que les 20% restants concernant l’organisation dans son ensemble. Ainsi, pour un sujet donné, seulement 48% (3/5*80%) des livrables de la roadmap concerne le métier. Plus de la moitié des livrables concerne l’organisation dans son ensemble. La roadmap permet donc de prendre conscience du besoin d’investissement de toute l’organisation pour progresser sur les sujets considérés comme stratégiques dans l’organisation. La partie métier ne couvre donc que 48% de la roadmap, ce qui peut expliquer pourquoi de nombreuses mises en œuvre échouent quand l’organisation se repose uniquement sur le métier concerné ».

Dans cette phase, le concepteur-consultant considère que le discours est de bon niveau sur « le pourquoi et le quoi de la méthode avec les aptitudes, mais on ne parle pas bien du côté humain et de l’équilibrage du management ».