Phase 5 : Les évènements

Cette période est marquée par l’arrivée d’un responsable commercial qui a assisté à la conception et a participé à la mise en œuvre de la méthode au sein de Valeo. Sa vision de la méthode le conduit à proposer une nouvelle présentation commerciale.

De la même manière, deux expériences de mise en œuvre de la méthode dans des établissements d’enseignement supérieur et de recherche conduisent le concepteur-consultant à présenter la méthode de manière partielle, en d’autres termes de manière incomplète, sans aborder l’ensemble des étapes de mise en œuvre de la méthode.

Enfin, le travail de prospection commerciale avec certains consultants-partenaires aboutit à l’ajout d’un questionnaire lié à la roadmap. Cette phase fait donc apparaître des versions différentes de la présentation de la méthode, sous l’influence de différents acteurs, à la fois clients et partenaires. Nous mettons ici essentiellement en avant les différentes manières de présenter et de parler de la méthode, sans analyser encore dans quelle mesure ces différents discours reflètent des compréhensions ou des définitions de la méthode différentes. Cette analyse sera menée dans les prochains chapitres.

Ainsi, en juillet 2010, le directeur groupe des NTIC au sein de Valeo au moment de la conception de la méthode, intègre le cabinet de conseil 5 steps en tant que responsable du développement commercial de la marque. Il nous semble intéressant de qualifier la situation de cette personne. Il a été acteur dans la mise en place de la méthode 5 steps, en tant que directeur groupe des NTIC, au sein de Valeo. Il a donc assisté à la conception de la méthode et a participé à son expérimentation. En revanche, il n’a pas pris part au processus de théorisation réalisé par les deux co-concepteurs, dans le cadre de la rédaction du livre et n’a pas non plus connaissance des évolutions de la méthode au sein du cabinet de conseil 5 steps. Il a donc une vision très « opérationnelle », contextualisée de la méthode.

L’arrivée de l’ancien membre de Valeo dans l’équipe de consultant 5 steps est l’occasion de confronter sa vision de la méthode, telle qu’il l’a mise en œuvre chez Valeo avec celle du concepteur-consultant. Pour lui, il y a un réel problème de présentation du produit par les consultants 5 steps : « la cible actuelle est essentiellement des entreprises non industrielles, les

organisations publiques, les pôles de compétitivité ; or la méthode a été créée, à l’origine, pour générer de la compétition entre les sites d’une entreprise industrielle afin de réduire la résistance au changement. Les sites pilotes cherchent à avoir de bons résultats et entrainent les autres sites dans cette dynamique. La gouvernance de l’entreprise étendue est assurée par cette compétition ». La méthode, selon lui, s’applique bien aux entreprises pour lesquelles il y a un besoin de contrôle des entités de l’entreprise exercé par un organisme central. Il lui semble donc important de développer des discours commerciaux, en parallèle à celui développé jusqu’à présent, qui soient adaptés aux cibles visées, celles-ci ayant un objectif de contrôle. De plus, l’aspect d’équilibrage entre fonctionnel et opérationnel lui semble être fondamental : « la méthode est surtout utile pour les fonctionnels, car cela permet d’avoir une méthode qui les aide à avoir un ascendant sur les entités. Il n’existe pas de lien hiérarchique entre les fonctionnels, et cela peut être compensé par les roadmaps. La roadmap permet au chef de l’entité de savoir qu’il sera jugé dessus et va obliger les fonctionnels de l’entité à suivre les directions des fonctionnels du siège ». Pour cet ancien de Valeo, la méthode est réellement « l’outil du réseau fonctionnel », « fondatrice d’un esprit de corps » puisqu’elle « fournit une trame commune à des entités qui ne se connaissent pas, et la compétition entre entités va tirer la machine, entrainer chacun vers la performance ». A un niveau plus détaillé de la méthode, il pense que les 5 niveaux de la roadmap ne doivent pas avoir de signification : « c’est trop rigide de vouloir mettre des étiquettes à chaque niveau », l’essentiel étant d’avoir des niveaux qui permettent de progresser pas à pas.

Un rendez-vous commercial avec le directeur de la stratégie IT d’un groupe a eu lieu en août 2010 avec le concepteur-consultant et le nouveau responsable du développement commercial. Ce rendez-vous est l’occasion de tester une nouvelle présentation réalisée par ce dernier « plus centrée sur les principes de management, qui soutiennent la méthode, que sur la méthode elle-même », selon le concepteur-consultant.

Après cette première expérience de prospection, le responsable du développement commercial poursuit sa réflexion sur la construction d’un nouveau discours commercial orienté davantage sur ce que permet de faire la méthode, sans entrer dans le détail technique de la roadmap et de son utilisation. Ainsi, souhaite-t-il mettre en avant l’objet de la méthode, « comment donner des directives et s’assurer qu’elles sont appliquées ? ».

Le responsable du développement commercial identifie les franchises comme une bonne cible commerciale de la méthode. Ainsi, à partir du mois de novembre 2010, il recherche des cabinets de conseil spécialisés dans les franchises qui pourraient être intéressés par un partenariat. Dans cet objectif, il lui semble important de mettre en avant les fonctions de pilotage et de construction de tableaux de bord de la méthode. Pour le concepteur-consultant, cette cible des franchises sera intéressée car « là où on est imbattable, c’est la vision concrète qu’on apporte. On sait donner un éclairage à une situation opérationnelle et stratégique ».

Un nouveau groupe d’étudiants de l’Ecole Agro-Paris-Tech réalise un projet d’étude sur 5 steps. Ce groupe teste la roadmap rédigée sur la problématique du développement durable par le groupe d’étudiants de l’année précédente, auprès de deux entreprises. Ces deux expériences d’application de la roadmap sont l’occasion de détailler le processus d’adaptation d’une roadmap générique à un contexte particulier. Les situations de ces entreprises, du point de vue de l’état de leur réflexion sur la mise en place d’une stratégie développement durable, sont très différentes. Cette différence de situation a un impact sur la manière d’appréhender et d’utiliser la méthode. Dans la première entreprise, la directrice qualité vient de se voir confier, très récemment, la mission d’intégrer une perspective développement durable à sa stratégie. Ainsi, le développement durable est-il une préoccupation récente pour laquelle aucune stratégie n’est encore définie. Dans ce cas, la roadmap est vue comme « un outil de réflexion qui permet de convaincre les autres départements » et « la roadmap a un côté sérieux et scientifique, et donne une vision concrète sur une problématique qui entraine parfois des discussions philosophiques », selon cette directrice1. Dans cette entreprise, le processus d’appropriation et d’adaptation de la roadmap est plus long et plus complexe. Le contenu de la roadmap générique est perçu comme un support de réflexion sur la définition de la stratégie à concevoir pour cette entreprise : le contenu n’est pas simplement adapté pour répondre aux spécificités de l’entreprise, mais permet d’amorcer une discussion sur ce que doit être la stratégie développement durable dans cette organisation. Ainsi, le contenu conduit à s’interroger sur la stratégie et la roadmap est transformée après cette réflexion, avec l’ajout de

1 _{Propos recueillis au cours de la présentation finale des travaux des étudiants en présence des acteurs des deux} entreprises.

leviers. Dans la seconde entreprise, la directrice développement durable est en poste depuis un an. Elle a une bonne connaissance des enjeux de développement durable, une idée relativement précise sur sa stratégie, et se trouve donc au moment où elle souhaite la mettre en place et la déployer dans l’ensemble des filiales du groupe. Dans ce cas, l’appropriation de la roadmap est rapide. Celle-ci est perçue comme apportant une vision ordonnée de toutes les choses qu’elle souhaitait mettre en place et elle apprécie « la rigueur du balayage systématique sur des sujets sur lesquels on est plus ou moins matures »1. Le contenu générique s’applique donc à cette organisation. Les modifications de la roadmap sont essentiellement des modifications de forme et notamment le changement de certains termes pour s’adapter au vocabulaire de l’organisation. Cette directrice développement durable est particulièrement intéressée par la possibilité de piloter l’ensemble de ses filiales sur cette problématique au travers du déploiement de la roadmap.

Cette expérience est l’occasion de tester la réception de roadmaps génériques par des clients, dans la mesure où cette idée a été retenue comme une piste de développement commercial possible par le cabinet de conseil 5 steps. Les étudiants ont mis en avant le problème de l’appréhension de la roadmap en première lecture qui est dense et difficilement lisible. Ils suggèrent de traduire la roadmap en questionnaire, dans un premier temps, afin que les entreprises puissent s’évaluer et obtenir un diagnostic de leur situation sur la problématique du Développement Durable. Une fois ce diagnostic réalisé, il est alors plus facile d’introduire la roadmap.

Un nouveau partenariat se construit, en décembre 2010, avec un cabinet de conseil de taille moyenne avec lequel les consultants 5 steps ont travaillé au cours d’une de leur mission au sein de Valeo. Les deux consultants de ce cabinet impliqués dans le partenariat sont en charge d’une offre orientée développement durable. Ils souhaitent rédiger une roadmap sur « les substances dangereuses dans la mise en place de la norme REACH » et l’utiliser comme outil de diagnostic auprès de leurs clients. Chaque client pourrait ainsi s’auto-évaluer et connaître son état d’avancement quant à la mise en place de cette norme. Le diagnostic mettrait

1 _{Propos recueillis au cours des réunions menées avec les étudiants auprès de cette personne pour réfléchir à} l’utilisation de la roadmap dans son entreprise.

également en avant les aspects sur lesquels travailler pour poursuivre la mise en place de la norme. Après quelques semaines de réflexion, les consultants-partenaires choisissent de présenter le diagnostic sous forme de questionnaire plutôt que sous la forme d’une roadmap, qui sera plus facile à appréhender pour les prospects. Ainsi, certaines exigences sont transformées en questions pour construire le questionnaire. Une dizaine d’entreprises répond à ce questionnaire mis en ligne. Le résultat du diagnostic leur est envoyé sous la forme d’une roadmap évaluée, qui met en avant les exigences réalisées, les niveaux atteints et donc les livrables à réaliser pour améliorer la situation de l’entreprise.

Les consultants 5 steps démarrent une mission au sein d’une Grande Ecole en Algérie, en décembre 2010. La directrice de cette école, membre du même réseau professionnel que le concepteur-consultant, est en poste depuis un an. La première problématique identifiée est celle de l’amélioration de l’employabilité des étudiants de l’école. En effet, la formation dispensée aux étudiants ne correspond pas aux besoins de l’industrie algérienne, et les étudiants ne trouvent donc pas d’emploi dans leur secteur d’études à leur sortie d’école. Cette école constitue un contexte d’application particulier de la méthode dans la mesure où les enseignants-chercheurs ne sont pas habitués à ce type de démarche ou de méthode. Dans ce contexte, le concepteur-consultant fait le choix de simplifier la présentation de la méthode, et se concentre essentiellement sur sa fonction de « description de la stratégie ». En effet, le concepteur-consultant met en avant le fait que la méthode va leur permettre de structurer leur réflexion à partir de cet objectif d’ « employabilité », et de créer un consensus, issu du travail collaboratif de traduction de cet objectif en roadmap, et donc en éléments concrets, opérationnels et qui leur permet une mise en œuvre progressive. Il n’aborde pas les aspects de pilotage de l’avancement des roadmaps qui font partie de la méthode. Il est également intéressant de noter que le concepteur-consultant intègre dans son discours sur la méthode un discours plus large de conduite du changement. En effet, parce que cet objectif implique un changement important de l’organisation, 5 steps est présenté comme une méthode qui soutient la conduite du changement.

De la même manière, en janvier 2011, le concepteur-consultant commence une mission auprès d’une Grande Ecole d’Ingénieur française. Le directeur-adjoint de l’école, à l’origine du

projet, est membre du même réseau professionnel que le concepteur-consultant. Dans cette école, la problématique est d’améliorer la relation avec le secteur industriel. A nouveau, le concepteur-consultant introduit 5 steps comme méthode qui va permettre de soutenir la conduite du changement.

En février 2011, au cours d’une réunion de travail interne, le concepteur-consultant affirme que trois types de discours co-existent désormais sur la méthode, qu’il qualifie de la manière suivante : un discours sur la méthode complète de la traduction de la stratégie en capacités organisationnelles jusqu’au pilotage de l’avancement des roadmaps ; un discours sur l’enjeu de la relation entre le siège et l’entité, discours essentiellement développé par le responsable commercial ; et un discours sur la méthode comme support à la conduite du changement, qui décrit la méthode de manière incomplète, centrée sur la réalisation du changement grâce à sa description concrète par les roadmaps. Celles-ci sont issues d’un travail collaboratif et créent un consensus qui facilite l’acceptation et la mise en œuvre du changement.

Nous essayons, dans les encadrés suivants, d’illustrer les idées principales ainsi que la structure de ces trois types de discours qui co-existent à cette période là sur la méthode 5 steps1.

1 _{Ces extraits de discours sont issus de la retranscription intégrale des discours de prospection commerciale} (juillet 2010) et face à un client (décembre 2010) du concepteur-consultant, ainsi qu’un discours de prospection commerciale (août 2011) du responsable commercial.

Discours sur le pilotage des capacités organisationnelles

Introduction et fondement de la méthode :

« La performance des organisations sur le long terme repose sur les capacités organisationnelles et l’apprentissage des entités » : « comment l’organisation mobilise-t- elle ses capacités organisationnelles au service de sa stratégie et comment les entretient- elle ? »

Le travail sur les aptitudes repose « sur un effort qui doit être continu et localisé ». « L’injonction économique ou procédurale ne suffit pas forcément à faire avancer les choses ». Il faut « passer d’un mode de pilotage de type « command and control » où l’on donne une consigne et on contrôle qu’elle soit effectuée à un mode de focalisation autour des aptitudes à développer et de coordination des efforts ».

Il s’agit « d’adapter le pilotage » et « de mettre en place un dispositif, une méthode, une

démarche, pour relever ces enjeux complexes qui sont de coordonner un vaste effort d’amélioration des aptitudes et des compétences au service de la stratégie »

Description de la méthode :

• Une échelle standard de mesure du progrès

« standardisation d’une échelle de progrès sur lequel on va mesurer l’amélioration des aptitudes d’une entité »

« quelque soit le sujet, l’acquisition d’une aptitude passe par cinq étapes qu’on peut considérer comme standards »

« c’est le point de base, on a réussi à normaliser la mesure du progrès des entités par rapport à l’acquisition d’une aptitude »

• Descriptions des 5 niveaux à l’aide des S.T.E.P.S. • Présentation de la démarche globale en 5 étapes :

- Identifier les capacités sur lesquelles les efforts seront focalisés :

définition des sujets de roadmaps

- « Concrétiser l’exigence » : « Traduction opérationnelle de ce qu’est

l’atteinte ou l’acquisition de l’aptitude… pour que les entités soient capables de comprendre ce qu’elles ont à faire, par où elles doivent passer et comment ça va se traduire pour acquérir telle ou telle compétence » : présentation de la structure d’une roadmap

- Déploiement de la roadmap sur les entités concernées : « on va adapter le

déploiement, donc la mise sous tension, la mesure, l’animation des entités en fonction de leurs enjeux ; et à chaque fois, ce sera l’occasion de faire une explication terrain ». Puis auto-évaluation des entités

- Pilotage : « cette méthode va donner une lecture directe et simple du

niveau d’acquisition de la capacité pour l’entité ». « Cette méthode est consolidable dans toutes les directions ».

- Processus de feedback et d’amélioration continue : « les entités opérationnelles mettent la roadmap en œuvre et contribuent à son amélioration. On a un processus de feedback permanent qui permet d’actualiser la roadmap soit en précisant, soit en améliorant la rédaction parce qu’elle n’est pas compréhensible par les sites, soit en introduisant des bonnes pratiques ».

Discours sur la conduite du changement

Mise en évidence du contexte de changement dans lequel se trouve l’organisation (transformation de la mission de l’organisation) et des difficultés génériques de toute conduite du changement :

• Perte de repères et nécessité de créer collectivement des nouveaux repères • Situation inconfortable, remise en cause nécessaire

• Peur de l’inconnu

• Interdépendance des individus pour réussir le changement

• Risque de dispersion dans l’ensemble des activités à mener pour conduire le

changement : « il faudra dans les travaux que vous allez engagés, verbaliser, formaliser, et écrire, choisir, décider. Parce que cette description concrète des choses va vous garantir contre la dispersion. »

• Contrainte temporelle pour conduire le changement : la gestion du temps est

importante

Description des conduites à tenir pour réussir le changement :

• « Partager la vision stratégique » : « ça veut dire concrètement qu’il va falloir

définir un protocole, ça part du haut et ça doit descendre tout en bas, et être compris par l’ensemble des acteurs. Plus d’acteurs le comprennent et plus on va être efficace »

• « Formuler des objectifs intermédiaires » : « comme généralement une vision

stratégique est difficilement atteignable, c’est-à-dire qu’il ne faut pas confondre la cible et la première étape de la trajectoire. Il faut formuler des objectifs intermédiaires qui soient concrets, qui se traduisent par quelque chose qu’on va pouvoir aller constater sur le terrain. »

• « Respecter l’ordre des choses » : « accepter d’apprendre, refondre les pratiques,

ne pas aller trop vite aux résultats et évaluer en permanence que les bases ne se perdent pas sont des choses qui fondent la réussite des réorganisations stratégiques »

Présentation de la méthode comme outil d’accompagnement au changement : « méthode qui vise à rendre maîtrisable, simple, c’est-à-dire que les gens puissent discuter autour des changements stratégiques complexes »

• La méthode s’appuie sur la définition d’une « échelle unique et simple pour

mesurer le progrès » : « cette échelle sur cinq niveaux correspond au processus générique d’appropriation d’une compétence, d’une aptitude, d’un savoir-faire par une organisation » : utilisation des S.T.E.P.S. pour décrire les 5 niveaux de progrès

• « Pour que ce soit simple et facile à communiquer à tous les niveaux, on a retenu

un format qui est celui de la roadmap. C’est simple, c’est une matrice » : description de la structure de la roadmap

• Accent mis sur les exigences et les livrables : « ce qui est important c’est que

cette exigence soit concrète, atteignable et réaliste » ; « cette vision par les faits est extrêmement importante en termes de conduite du changement et de pérennité de votre travail »

• Utilisation des roadmaps par les entités

Conclusion :

« une échelle, un format et une mesure : c’est avec cette structure extrêmement simple qu’on arrive à mettre en place des transformations stratégiques complètes »

Discours sur le déploiement de directives

Introduction : Origine de la méthode

• « Méthode créée pour les besoins de Valeo, dans un contexte où Valeo souhaitait