Phase 2 : Les évènements

La phase 1 a permis de continuer de tester la méthode. La mise en œuvre dans une nouvelle organisation a confirmé la pertinence de son utilisation dans des contextes différents. Plusieurs éléments de discours ont également été testés : le livre sur la méthode, les discours commerciaux à des prospects, les présentations aux nouveaux clients et la formation à la méthode. Toutes ces expériences ont mis en évidence un besoin de préciser les concepts, d’améliorer le discours, mais aussi d’expliquer de manière plus détaillée la mise en œuvre de la méthode, et plus particulièrement, la détermination des sujets de roadmap et leur rédaction.

Cette seconde phase est donc caractérisée par la construction de la rhétorique sur la méthode : précision du sens accordé aux cinq niveaux de la roadmap, transposition de ces cinq niveaux aux cinq étapes de mise en œuvre de la méthode, définition du format de roadmaps exemples.

En novembre 2008, une première réflexion de « marketing » de la méthode est menée sur les niveaux de la roadmap. Les consultants cherchent à la fois à préciser le contenu technique de la méthode en détaillant ce que représentent les 5 niveaux de la roadmap mais également à définir une « astuce mnémotechnique » afin d’en faciliter la compréhension et la mémorisation. Cette réunion de travail révèle les différences de points de vue au sein de l’équipe, entre les consultants qui souhaitent à tout prix simplifier le discours et ceux, dont le concepteur-consultant, qui sont très attachés à la signification exacte de la méthode et redoutent que le discours « markété » nuise à la qualité de la méthode. Ces derniers souhaitent que le travail sur le discours commercial de la méthode ne conduise pas à sa dénaturation ou à une simplification de sa signification. Une première proposition des noms des niveaux est faite par une consultante 5 steps : les 5 niveaux sont les niveaux « Souhait », « Transition », « Equilibre », « Progrès » et « Succès ». Le concepteur-DSI avait également fait une première proposition en anglais : « Start », « Transition », « Equilibrium », « Progress» et « Success ». La première proposition de la consultante ne satisfait pas pleinement le concepteur-consultant qui souhaite retravailler les trois premiers niveaux. Cette discussion est l’occasion pour le concepteur-consultant de rappeler que les trois premiers niveaux permettent de faire avancer les opérationnels et que les niveaux 4 et 5 concernent davantage les managers.

Une réunion a lieu, en décembre 2008, pour tenter de définir la liste des bénéfices directs de la méthode, et au-delà, de préciser le positionnement et ses apports par rapport à d’autres méthodes. Le consultant chargé de l’animation de cette réunion a relevé les problèmes d’expression de la promesse de 5 steps. En effet, plusieurs slogans coexistent qui expriment des intentions différentes : « Décrivez, Déployez, Pilotez votre stratégie », « Décrivez, Déployez, Pilotez la performance de votre organisation », « Pour déployer efficacement une stratégie », « Managez votre stratégie », « La stratégie en marche ». Il lui semble important de choisir une ligne directrice mais également d’identifier des carences génériques auxquelles

sont confrontées les entreprises et auxquelles répond 5 steps. Pour ce consultant, la carence la plus importante à laquelle répond 5 steps est le besoin fort de « passer d’un mode « command and control » à un mode « focus and coordinate » ». En d’autres termes, la méthode 5 steps permet de faire évoluer la philosophie de pilotage de l’organisation, en passant d’une logique d’injonction à une logique de coordination. L’importance accordée à l’identification des capacités organisationnelles clés de l’organisation permet de se concentrer sur les objectifs prioritaires, tout en améliorant la coordination des actions des entités dans leur atteinte des objectifs. Au cours de cette réunion, de nombreux bénéfices sont mis en évidence, même si la discussion révèle également des écarts de compréhension et d’appréhension de la méthode selon les consultants. Ainsi pour le concepteur-consultant, 5 steps a de nombreux bénéfices : elle fournit un référentiel dépersonnalisé d’évaluation et de contrôle, et elle permet de valoriser les succès et les actions quotidiennes sans juger les individus mais en jugeant les faits. Ce premier argument lui semble convaincant dans le contexte des organisations publiques. De plus, il considère que 5 steps est la seule méthode à permettre une mesure objective de la performance. En incitant à préparer les roadmaps ultérieures, la méthode assure la coexistence de deux horizons stratégiques. Elle facilite, également, la gestion du temps et permet d’instiller un sentiment d’urgence. Enfin, elle assure la concrétisation et la formalisation de la stratégie. Ces réunions sont l’occasion pour les consultants d’améliorer leur compréhension de la méthode qu’ils n’ont pas encore, ou peu mise en place chez le client. C’est un véritable processus d’apprentissage au contact du concepteur-consultant. Le bénéfice qualifié de dépersonnalisation de l’évaluation et de contrôle provient de l’expérience du concepteur-consultant auprès des organisations publiques : à la fois à la mise en œuvre de la méthode au sein de l’organisation publique qui a testé la méthode mais aussi de la présentation de la méthode auprès de cadres de la fonction publique.

Un premier petit-déjeuner commercial a lieu en janvier 2009, sur le thème « Pilotage unifié de la performance ». Le concepteur-consultant présente la méthode de façon théorique tandis que le concepteur-DSI fait un retour d’expérience sur la mise en œuvre de 5 steps au sein de Valeo. Cette présentation théorique est issue d’un travail de réflexion du concepteur- consultant suite à ses différentes expériences de prospection, et de la volonté de proposer un

discours générique, standard pour la méthode. La réflexion sur la manière de communiquer au sujet de la méthode a conduit à déterminer un positionnement par rapport à d’autres méthodes existantes. Le choix s’est porté sur l’utilisation des quatre axes du Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1996) pour situer la méthode dans un référentiel connu du plus grand nombre. Kaplan et Norton proposent en effet un modèle de performance qui se décompose en quatre facteurs principaux : finance, clients, processus et apprentissage, liés par des relations de cause à effet. La performance financière dépend de la satisfaction des clients, qui elle- même dépend de l’efficacité des processus, laquelle ne peut être améliorée que si l’organisation développe ses apprentissages. L’apprentissage organisationnel est perçu comme le socle de la performance. Les concepteurs de la méthode 5 steps ont constaté que peu d’outils traitaient le facteur apprentissage organisationnel, qu’ils relient à la capacité organisationnelle. Ainsi, le discours sur un outillage du quatrième axe du Balanced Scorecard par la méthode 5 steps permet à la fois d’éveiller l’intérêt sur la méthode, en démontrant le besoin des organisations de travailler sur l’apprentissage, et d’introduire le concept de « capacités » en le rapprochant de termes mieux connus. Cette idée du lien entre la méthode 5 steps et le Balanced Scorecard a émergé quelques mois auparavant au cours de réunions de travail et de discussions informelles.

Au-delà du rattachement au Balanced Scorecard, la mise en évidence de la particularité de la méthode 5 steps comme méthode de déploiement et de développement des capacités organisationnelles est intégrée dans le discours commercial à l’aide d’une métaphore. Le travail sur les capacités organisationnelles de l’organisation en vue d’améliorer sa performance est comparé à l’entrainement régulier d’un sportif.

Jusqu’à présent, même si le rapprochement théorique avait été fait avec le concept de capacité organisationnelle, il n’avait pas été traduit dans le discours commercial de manière formalisée.

Les niveaux de la roadmap sont présentés en utilisant le système mnémotechnique « S.T.E.P.S. », avec pour signification : « Structurer », « Traduire », « Etablir », « Progresser » et « S’améliorer ». En effet, suite aux premières propositions, le concepteur-consultant a muri la question et a fixé ces cinq termes pour les « S.T.E.P.S. ». Le premier niveau « Structurer » équivaut à « structurer le problème » et à définir les éléments sur lesquels les acteurs vont

devoir travailler pour acquérir et améliorer la capacité organisationnelle considérée dans la roadmap. Le niveau « Traduire » correspond à la précision des éléments définis au niveau 1 et à leur traduction concrète et opérationnelle. Au troisième niveau, « Etablir », les éléments sont mis en place et fonctionnent. La différence entre le niveau 4 « Progresser » et le niveau 5 « S’améliorer » réside dans l’identité des acteurs à l’origine des améliorations. Au niveau 4, les managers poursuivent l’amélioration du dispositif, alors qu’au niveau 5 s’est installée une logique d’amélioration continue à laquelle participe l’ensemble des acteurs qui proposent des améliorations de manière spontanée1.

La présentation, réalisée lors de ce petit-déjeuner commercial, est l’occasion de structurer la mise en œuvre de la méthode. Celle-ci est faite désormais en 5 étapes qui sont : « identifier les aptitudes clés » (définir le sujet des roadmaps), « concrétiser les exigences » (rédiger les roadmaps), « déployer et mobiliser les entités » (déployer les roadmaps), « piloter la mise en œuvre » (faire s’auto-évaluer les entités, consolider les résultats et créer des tableaux de bord) et enfin « capitaliser les pratiques » (gérer le processus de feedback). Le concepteur- consultant apprécie cette idée d’appliquer la logique des cinq niveaux de la roadmap à la mise en œuvre de la méthode, qu’il appelle une « mise en abime de la méthode ». Cela renforce selon lui, la pertinence du sens donné aux cinq niveaux.

En février 2009, dans la perspective de construction du discours commercial, un consultant propose de rédiger des roadmaps simplifiées qui ont vocation à servir d’exemple de sujets traités par la méthode et d’illustrer son utilisation. Ces roadmaps simplifiées permettent de montrer la pertinence des roadmaps de façon simple, puisqu’une roadmap complète est trop lourde à lire lors d’une première présentation de la méthode. Ces roadmaps simplifiées mélangent exigences et livrables au sein d’une même case. Le concepteur-consultant accepte cette idée de roadmap simplifiée mais souhaite que l’on respecte les principes de la roadmap. En effet, un débat a lieu sur le respect des fondamentaux de la méthode. Le consultant souhaite faire apparaître de manière indifférenciée les exigences et livrables dans les cases de la roadmap, et sous forme de mots et non de phrases ; alors que le concepteur-consultant

1 Nous retranscrivons ici le sens des cinq niveaux tel qu’il est proposé par le concepteur-consultant lors des présentations commerciales de la méthode.

souhaite que l’on « reste intègre par rapport à la méthode ». Il souhaite que les assertions soient faites sous forme de phrases, car « les phrases sont un élément rassurant de la compréhension de la méthode ». Il voudrait donc que la roadmap simplifiée soit présentée avec les niveaux, un thème, un levier d’action et ses exigences et une exigence détaillée avec ses livrables. Il tient donc à ce que la différence soit marquée entre les exigences et les livrables, et que ceux-ci soient rédigés avec une phrase : sujet, verbe, complément.

En mars 2009, le concepteur-consultant, au cours d’une réunion de travail, déclare qu’il considère que toutes les réflexions théoriques sont terminées et formalisées, notamment au travers du cas Krog et des plaquettes commerciales.