Phase 4 : Les évènements

Suite à cette phase de mise en œuvre de la méthode au sein de nouvelles organisations, le cabinet de conseil connaît certaines difficultés commerciales. Malgré une prospection commerciale soutenue, aucun nouveau client n’est obtenu et la mission auprès de l’établissement public se termine avant la fin, suite à un changement de direction au sein de cette organisation.

Pendant cette période de prospection, les consultants réfléchissent aux cibles potentielles de clients et développent ainsi des offres particulières et même des nouveaux produits issus de la méthode. Ils précisent également les relations avec les partenaires-consultants.

En octobre 2009, les consultants 5 steps commencent à réfléchir au contenu de la formation à la méthode pour les consultants-partenaires. La formation doit durer quatre jours. L’objectif de cette formation, au-delà de la formation à l’utilisation de la méthode 5 steps, est de convaincre les consultants que la méthode leur permettra d’être plus efficaces en situation de conseil. La formation contient donc également des éléments sur la prospection commerciale.

En novembre 2009, un groupe de quatre étudiants de l’école AgroParisTech réalisent un projet d’étude pour le cabinet de conseil. Ils rédigent une roadmap sur la « stratégie de développement durable ». Pour cela, ils vont chercher à recueillir les bonnes pratiques auprès de directeurs de développement durable dans plusieurs entreprises, à partir desquelles ils rédigeront une roadmap.

Une relation partenariale se noue avec une consultante, contact d’un ancien membre de l’équipe de la DSI de Valeo qui a conservé des liens avec le concepteur-consultant. Cette consultante est spécialisée en conseil en développement durable auprès des collectivités. Elle a développé une méthodologie personnelle sur la gestion des questions relatives au développement durable mais cherche un outil pour démultiplier son action. Après avoir rencontré cette consultante, le concepteur-consultant pense pouvoir concevoir, avec elle, une offre particulière « 5 steps pour le développement durable dans les collectivités ». Le travail

avec la consultante spécialisée en développement durable consiste en la traduction de son outil d’audit en roadmap. Elle souhaite ensuite pouvoir vendre ses roadmaps pré-rédigées aux collectivités pour les aider à mettre en œuvre leur stratégie de développement durable. Elle recherche, dans un premier temps, une ou deux collectivités locales qui seraient prêtes à tester ces roadmaps. L’offre proposée diffère donc de l’offre classique proposée par les consultants 5 steps, dans la mesure où cette consultante veut vendre des roadamps pré-rédigées aux clients qui n’auront plus qu’à les appliquer.

Un nouveau petit-déjeuner avec un consultant-partenaire spécialisé dans les achats a lieu en décembre 2009 : « Boostez vos gains achat en impliquant les opérationnels : Comment réussir le déploiement de votre stratégie achat de manière simple et efficace? ». Ce partenaire spécialisé dans les achats n’a jamais mis en œuvre la méthode 5 steps ; il présente donc certaines expériences clients dans lesquelles il aurait été bénéfique de mettre en œuvre la méthode, selon lui. Pour cela, il précise les avantages précis qui auraient été obtenus par son utilisation, notamment la définition précise de livrables, mais également l’assurance que l’acheteur était aidé par les autres métiers de l’organisation pour atteindre ses objectifs. Pour montrer cela, le consultant-partenaire mobilise le « gadget des 48% » : l’acheteur seul ne peut réaliser que 48% de la roadmap. Pour atteindre le niveau 5 de la roadmap, il est nécessaire que d’autres métiers soient impliqués et s’approprient certaines pratiques afin que les actions menées par l’acheteur se traduisent en actions pérennes pour l’organisation.

La première formation de consultants-partenaires a lieu en janvier 2010. La formation est bien reçue même si l’expertise des formateurs, qui sont deux jeunes consultants 5 steps, est mise en doute du fait de leur jeunesse et de leur faible expérience concrète dans la réalisation de missions de conseil de mise en œuvre de la méthode 5 steps. Le concept de « capacités organisationnelles », concept central qui soutient la méthode, n’a pas été bien reçu par les consultants. Ceux-ci ne l’ont pas bien compris et l’ont finalement résumé aux « moyens », en opposition aux « fins ».

Puis, la deuxième partie de la formation-consultant se déroule en février 2010. Aucun des participants n’obtient le test qui valide la formation. Ce test est un QCM qui porte sur les

présentations des deux journées de formation. Il a pour objectif de tester les connaissances sur la méthode et porte davantage sur des aspects précis que sur la compréhension globale de la méthode et la capacité du consultant à l’utiliser dans ses missions. Au-delà de ce résultat, les consultants formés ne se sentent pas encore à l’aise et expriment le besoin de plus d’exercices. De plus, certains consultants ont rejeté le « gadget des 48% » en remettant en cause le fait que le basculement du fonctionnel à l’opérationnel se ferait systématiquement entre les niveaux 3 et 4. Le sens donné aux niveaux « S.T.E.P.S » reste flou pour les consultants formés. Les difficultés de compréhension de la « mise en abîme » sont à nouveau révélées lors de cette formation, mais le concepteur-consultant y est attaché et affirme aux consultants 5 steps qu’il « ne lâchera pas, car c’est extrêmement structurant ». Il pense donc qu’il faut améliorer la rhétorique autour de la « mise en abîme » plutôt que de l’abandonner.

En mai 2010, la formation est finalement réorganisée sur six jours. Ce sont surtout les aspects sur le déploiement des roadmaps et du pilotage qui doivent être travaillés. Mais sur ces aspects là, les consultants en charge de la conception de la formation n’ont pas d’expérience concrète de mise en œuvre chez un client : ils n’ont pas les connaissances nécessaires pour concevoir la formation. Une réunion de travail est donc organisée avec les consultants 5 steps et le concepteur-consultant afin de préciser la phase de déploiement.

Les pôles de compétititivé sont identifiés comme des prospects pertinents par le concepteur- consultant. Ainsi, en janvier 2010, une plaquette commerciale spécifique est réalisée, dont le slogan est « renforcez votre réseau ». Suite à cette réalisation, aucune action formalisée de prospection n’est mise en œuvre. Il faut attendre le mois de juin 2010 pour que le concepteur- consultant désigne les pôles de compétitivité comme l’une des cibles commerciales prioritaires et confie à l’un des consultants cette prospection spécifique. Dans cette perspective, 5 steps permet de gérer un réseau d’acteurs hétérogènes qui souhaitent mener des actions stratégiques communes. Au-delà de la prospection directe, le concepteur-consultant recherche un cabinet partenaire spécialisé dans ce sujet. En juin 2010, un partenaire est trouvé. En effet, un des contacts du concepteur-consultant, qui travaillait dans un pôle de compétitivité, est désormais consultant indépendant. Il veut, avec les consultants 5 steps, formuler une offre pour les pôles et plus particulièrement rédiger des mini-roadmaps sur une

des problématiques génériques des pôles : l’implication des PME dans les pôles. De plus, ce consultant cherche à développer une offre sur le transfert de compétences.

Le directeur de l’équipe M-Lab propose, en février 2010, au concepteur-consultant de répondre à un concours d’idées lancé par les Réseaux Ferrés de France (RFF) sur l’automatisation des aiguillages et des dispositifs organisationnels qui accompagnent cette transformation. L’objet de cet appel à idées est de proposer des dispositifs innovants pour la régulation du futur. Le travail sur le projet dure plusieurs mois et met en avant une nouvelle manière d’utiliser la méthode 5 steps. Le groupe travaille sur une proposition qui mêle la méthode DKCP1, méthode de conception innovante, et la méthode 5 steps. Dans cette proposition, la méthode DKCP est utilisée pour fournir des scenarii stratégiques possibles à la direction de RFF, et la méthode 5 steps intervient par la suite pour mettre en œuvre la stratégie choisie. Dans le cadre de ce couplage entre les deux méthodologies, le concepteur-consultant voit une nouvelle fonction à la méthode 5 steps, celle d’ « évaluation stratégique ». En effet, pour chaque stratégie potentielle d’innovation qui émerge de la réflexion soutenue par la méthode DKCP, il est nécessaire de mener une évaluation de sa mise en œuvre, pour voir dans quelle mesure et comment celle-ci peut être réalisée. Cette évaluation se fait dans le cadre d’une réflexion avec la méthode 5 steps. Il s’agit de faire émerger les capacités organisationnelles que l’entreprise doit acquérir ou faire évoluer afin de mettre en œuvre la stratégie proposée. Puis pour chacune des capacités identifiées, la méthode 5 steps permet de mesurer le chemin à parcourir, au regard de l’état actuel de l’organisation, pour les acquérir ou les maîtriser, et met ainsi en avant les efforts à fournir pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie, plus ou moins éloignée de la vision actuelle de l’entreprise. Ainsi, pour chaque scenario, la méthode 5 steps permet de déterminer sa faisabilité et sa difficulté de mise en œuvre, par rapport à l’importance du changement à gérer (acquisition de nouvelles capacités ou non, difficulté pour acquérir chaque nouvelle capacité ou développer des capacités

1 _{Application de la théorie C/K de la conception, mise au point par le Centre de Gestion Scientifique de l’Ecole} des Mines de Paris. DKCP sont les initiales des quatre étapes : « Define », « Knowledge », « Concept », « Proposition ».

existantes). Dans le cadre du rapport remis à RFF, une roadmap est proposée, à titre d’exemple, sur l’une des capacités identifiées.

En mars 2010, face aux difficultés commerciales, les consultants réfléchissent à la possibilité et à la pertinence de rédiger des roadmaps « génériques ». Ces roadmaps seraient rédigées par le cabinet 5 steps sur des sujets qui concernent un grand nombre d’entreprises et seraient ensuite vendues à d’autres cabinets. Ceux-ci n’auraient pas à rédiger la roadmap, mais uniquement à l’adapter à l’organisation en question, en fonction de ses spécificités, de son vocabulaire. Il s’agirait donc de modifier le contenu proposé à la marge pour faciliter sa compréhension. Les autres aspects de la méthode (déploiement, auto-évaluation, pilotage) seraient conservés. Certains consultants rencontrés1 ont en effet exprimé leur intérêt pour une roadmap rédigée sur un sujet donné, celle-ci traduisant ainsi une vraie expertise métier, qui serait plus facile à vendre auprès des clients qui percevraient davantage la valeur ajoutée du consultant. Ils seraient donc prêts à acheter ces roadmaps génériques, alors qu’ils semblent moins disposés à payer uniquement pour utiliser la méthode 5 steps. Aucune action n’est réellement menée après cette réflexion, mais ce sujet réapparait en juillet 2010.

Le concepteur-consultant souhaite développer la méthode dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Dans cette logique, il considère qu’il est nécessaire de réfléchir à un discours pour « humaniser » la méthode, qui traduise des valeurs d’enthousiasme et de motivation. Pour cela, le nouveau slogan auquel il a pensé, « donner du sens à l’exigence », traduit parfaitement cette idée, selon lui. De plus, le concepteur-consultant a eu une discussion avec le concepteur-DSI qui l’a encouragé dans cette réflexion. En effet, ce dernier a constaté que les discours sur l’humain et la motivation des équipes étaient préférés à ceux sur la performance et le pilotage dans les organisations. Dans cette logique, le concepteur-consultant trouve un nouveau consultant-partenaire, ancien Directeur de la Formation et de l’Implication du personnel Groupe chez Valeo qui est devenu consultant indépendant. Un petit-déjeuner commercial a lieu en juin 2010, intitulé « Remotiver en sortie de crise : comment penser la

1 _{Propos recueillis notamment auprès de consultants rencontrés au cours d’une série d’entretiens de recherche} pour recueillir leurs réactions quant à la pertinence et l’applicabilité de la méthode au cours de l’année 2009.

dynamique » et animé conjointement par le concepteur-consultant et le consultant spécialisé en ressources humaines.