Une nouvelle ambition pour une nouvelle période de transformation

Au cours de son histoire, La Poste a fait face à de très nombreuses évolutions qui ont considérablement modifié son activité et son fonctionnement. Dans les années 1990, elle s’est professionnalisée, ce qui lui a permis d’acquérir un fonctionnement d’entreprise en concurrence, sous le statut d’établissement public. À partir des années 2000, elle a ensuite connu une période de modernisation marquée par le passage en statut de société anonyme à capitaux publics en 2010, qui lui a permis de mener à bien une politique de développement de la compétitivité et de diversification de ses activités. Aujourd’hui, une nouvelle période de transformation s’annonce.

3.1 Le défi actuel : devenir une entreprise pionnière dans la vie au travail

Actuellement, le premier levier de transformation des organisations sont les nouvelles technologies. Phénomène majeur, la montée en puissance de la société numérique impacte toutes les activités de La Poste. Les modes de communication, les conditions de la relation, le commerce en ligne, les comportements et les attentes des consommateurs en sont ainsi impactés. L’entreprise rentre donc dans une période chargée de défis, qui nécessite le développement de l’innovation et l’implication des salariés.

De plus, de nouveaux défis économiques émergent avec, par exemple, une concurrence accrue sur le marché de la banque de détail, ce qui suppose la nécessité d’un fort développement commercial.

Par ailleurs, La Poste doit considérer sa responsabilité sur les questions environnementales et sociales du fait de sa taille et des conséquences de ses activités.

Enfin, les attentes des salariés en matière de fidélisation à l’entreprise, de reconnaissance du travail, d’exigence d’égalité entre les hommes et les femmes évoluent. Elles suivent pour certaines, les évolutions déjà observées au sein du corps social et qui ont des effets dans plusieurs domaines de la vie des entreprises : le recrutement, le management, la conception de l’organisation du travail et des parcours de carrière, et enfin les relations sociales.

Plus spécifiquement au sein de La Poste, les salariés trouvent les changements d’organisation trop rapides. Ils manquent d’une vision claire de la stratégie générale de l’entreprise. Associer les salariés à la stratégie en leur donnant une meilleure connaissance et compréhension de la finalité des réformes engagées reste à inventer.

Plus concrètement, la nouvelle période de transformation doit être à la fois plus continue et gérée davantage par les managers de proximité, avec la nécessité d’une implication plus forte par les agents. Les grands programmes de modernisation (Cap qualité client, Espace service client, Avenir des métiers bancaires, etc.) jusque là mis en place touchent à leur fin. De plus, le durcissement des conditions d’activité des métiers impose la nécessité du développement de l’innovation dans tous les domaines, aussi bien économique, technique, organisationnel, managérial et social.

Par ailleurs, les attentes du corps social ont également évolué, avec une attente plus importante d’association à la vie de l’entreprise, et le souhait d’une gestion plus personnalisée. C’est aussi les préoccupations environnementales qui émergent, et une demande de prise en charge et de responsabilité sociale plus grande vis-à-vis de l’entreprise. Aussi, afin que les transformations jusque là opérées puissent répondre aux nouvelles exigences, celles-ci sont à poursuivre et à redéfinir : le modèle social actuel reste trop rigide, le pilotage et les modèles d’organisation sont trop serrés et centralisés, et le dialogue social résiste aux nécessités de la coconstruction au niveau local. Dans ce contexte, les trois exigences de la nouvelle période de transformation qui est celle du « changement continu » (Kaspar, 2012 : 48) sont : l’autonomie des acteurs locaux, le développement de l’innovation dans une approche participative, et enfin une réelle implication de l’ensemble du corps social, à savoir l’encadrement, les agents et les organisations syndicales. Ces trois exigences appellent La Poste à effectuer un véritable saut qualitatif dans sa gestion sociale, le but étant de devenir pionnière dans la vie au travail, dans un contexte de mutation permanente. Ces

efforts à fournir touchent les trois dimensions de la performance : l’organisation, le management et la gestion des ressources humaines.

3.2 La préconisation de quatre priorités et de huit chantiers

Les préconisations concernent le rééquilibrage du pilotage de l’entreprise, le desserrement des contraintes sur les effectifs, l’évolution du modèle social, et enfin le développement des synergies entre les acteurs.

Rééquilibrer le pilotage de l’entreprise impose de poursuivre encore le mouvement de décentralisation opéré depuis une dizaine d’années au sein du Groupe La Poste. Néanmoins, jusque là, l’unité de l’entreprise a pu être préservée grâce à son modèle social, au développement de valeurs et d’une culture commune, mais ces éléments ne suffisent plus aujourd’hui. La décentralisation va se poursuivre, donc la régulation et le contrôle du sommet

s’avèrent davantage nécessaires. Dorénavant, le « Corporate »29 doit engager une nouvelle

stratégie de transformation afin d’assurer le pilotage de grands chantiers tels que l’innovation managériale, sociale et organisationnelle. Plus concrètement, il s’agit de la politique de bien-être et de santé au travail, du respect et de l’équité des règles RH, d’une meilleure gestion des reclassements, et enfin de l’application des normes relatives à la responsabilité sociale de l’entreprise. Pour cela, un dispositif de pilotage RH sera mis en place sous l’autorité du « Corporate »29.

Le desserrement temporaire des contraintes sur les effectifs pendant le déroulement des nouvelles méthodes de conduite du changement s’avère nécessaire. Les « contrats de génération » et les contrats d’alternance seront privilégiés, afin de donner la souplesse nécessaire aux organisations, en termes de dialogue social et de formation permanente.

Le modèle social doit évoluer afin de sécuriser l’avenir professionnel des salariés. À l’heure actuelle, le corps social vieillit et la seule garantie d’un emploi durable n’est plus suffisante. Il est nécessaire de développer l’employabilité des collaborateurs en privilégiant des parcours professionnels adaptés intra et inter métiers, voire à l’extérieur de l’entreprise, notamment pour les carrières longues et plus particulièrement encore, pour les emplois à forte pénibilité. De même, l’encouragement du temps partiel choisi sera privilégié.

29

http://www.i-poste.log.intra.laposte.fr/sites/default/files/docutil/vie%20au%20travail_%20rapport_commission%20du%20gra nd%20dialogue_12092012.pdf. Consulté en mai 2015.

Enfin, les synergies entre les acteurs sont à développer. L’entreprise est un lieu d’affrontement de différentes logiques, qu’elles soient économiques, financières, techniques, juridiques, sociales, individuelles et collectives. Ces logiques sont portées par les acteurs et les fonctions. Un dialogue constructif est donc plus que nécessaire afin de favoriser l’émergence d’un intérêt commun co-construit. Une dynamique de transformations réussie doit passer par la recherche de compromis et le développement d’une culture de transparence et de confiance dans l’entreprise.

Aussi, l’amélioration de la qualité de vie au travail suppose donc d’intervenir sur de multiples leviers correspondant à autant de chantiers.

Les huit chantiers sont : le dialogue social et la régulation sociale, le management, les organisations de travail et la conduite du changement, la santé et la sécurité au travail, le modèle social, le reclassement, la fonction ressources humaines, et enfin la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

L’enjeu pour l’amélioration du dialogue social et de la régulation sociale est de créer un climat de confiance qui permette aux directions, à l’encadrement, ainsi qu’aux organisations syndicales et professionnelles d’exercer leurs responsabilités tout en contribuant à l’amélioration de la démocratie sociale. Cette démarche implique de ne pas s’enfermer dans une logique seulement institutionnelle, mais d’ouvrir des espaces de relations informelles afin de favoriser l’intervention des salariés. Un renouveau des pratiques managériales et sociales est donc à promouvoir.

Les managers ont d’importantes responsabilités dans une période de transformation. Ils ont besoin d’autonomie, mais aussi de posséder les moyens nécessaires à leur fonction en termes, par exemple, de formation, de soutien à leur rôle après avoir été minutieusement sélectionné, ainsi que d’accompagnement sur leur fonction et notamment lorsqu’ils sont en situation d’échec.

Le chantier concernant les organisations de travail et la conduite du changement vise à améliorer la participation des salariés, par exemple, en restaurant des espaces de discussion réguliers au sein des organisations du travail. De même, il s’agit de redonner de la souplesse aux organisations du travail, de renforcer l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle ou encore d’adapter la méthode de conduite du changement dans la continuité de celle introduite par le Grand Dialogue.

Concernant les améliorations à apporter dans le cadre de la santé et de la sécurité au travail, celles-ci concernent le renforcement du pilotage de l’absentéisme, l’encouragement du

travail en équipes pluridisciplinaires et la prise en compte des conséquences du vieillissement de la population. De plus, le suivi de l’inaptitude et de sa prévention doit être accentué.

Le modèle social est à réinventer en réexaminant les principes des carrières longues et du temps complet, ainsi qu’en revisitant les politiques de recrutement de l’entreprise en développant notamment le recours à l’alternance.

Le chantier reclassement doit comprendre une obligation de résultat, la définition d’un meilleur accompagnement, ainsi qu’un suivi au niveau de la direction des ressources

humaines « Corporate »29.

Enfin, les deux derniers domaines d’amélioration concernent les ressources humaines. Une fonction ressources humaines (RH) de proximité doit se développer, et avec elle des efforts en termes de professionnalisation de la filière RH, ainsi que sur l’animation verticale de celle-ci. De même, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit se renforcer concernant les métiers menacés, ceux qui vont évoluer, et les nouveaux. Pour cela, la définition de politiques de formation, de recrutement et d’accompagnement pour les passerelles possibles entre les métiers s’avère nécessaire.

Le défi pour La Poste de devenir une entreprise pionnière dans la vie au travail passe par la préconisation des quatre priorités et des huit chantiers que nous venons d’aborder. En concertation avec le personnel et ses représentants, plusieurs tables rondes sont alors organisées.