Les modèles de maturité digitale

Étant donné selon Leipzig et al. (2017), le but de toute entreprise est de générer des bénéfices en répondant aux demandes des clients, il est essentiel de comprendre comment la numérisation affecte le client. Hughes (2016) aborde certains changements clés dans ce comportement changeant des clients. Non seulement les clients pardonnent moins les erreurs et sont moins fidèles à une seule entreprise, mais ils sont également plus informés, communiquent davantage avec d'autres clients et formulent des attentes de plus en plus élevées en matière de fourniture de services digitaux qui couvrent tous les canaux et tous les secteurs (Leipzig et al., 2017).

Pour répondre à la demande croissante des clients, les entreprises sont confrontées à une concurrence de plus en plus difficile en raison de la mondialisation. Les entreprises de toutes secteurs subissent la pression du digital et savent qu’elles doivent le faire rapidement pour ne pas être laissées par leurs concurrents et les nouveaux venus innovants axés sur le digital (Leipzig et al., 2017).

L’apparition récente du digital dans les entreprises et la rapidité des changements générés font qu’il existe des modèles ou de référentiels dans ce domaine pour mesurer la

maturité digitale d’une organisation, ainsi pour évaluer les gains en performances issue d’une transformation digitale (Auvray, 2017).

2.1.1. Le modèle de maturité Social Media Marketing

L'entreprise française AT INTERNET a proposé un modèle de maturité basé sur quatre grandes phases de développement empruntées à l'anthropologie sociale. Il est illustré par la découverte de nouveaux territoires en quatre phases : l’exploration, la colonisation, l’urbanisation et la civilisation. Ces phases sont transposés par quatre stades croissants de maturité : débutant, junior, sénior et expert (Auvray, 2017).

Ces quatre étapes sont elles-mêmes évalués selon deux points de vue, l’opérationnel et le management, ces derniers sont étudiés selon plusieurs critères tels que: mission, mesure, adhésion, stratégie, budget, ressource humain (Auvray, 2017). Un exemple de représentation graphique du modèle de maturité de Camiade et Claisse (2011) est proposé dans la figure 3.3.

Figure 3.3. Pyramidale du modèle de maturité Social Media Marketing d’AT Internet

2.1.2. Le modèle de maturité digitale de Fayon et Tartar

Fayon et Tartar (2014) ont développé un autre modèle de maturité pour la transformation digitale. Ils ont proposé d’envisager la transformation digitale selon cinq leviers comme suit (Fayon et al., 2014):

1. L’organisation

2. La technologie et l’innovation 3. Le personnel

4. Les produits et les services 5. L’environnement

Les cinq leviers proposés par Fayon et Tartar (2014) sont caractérisés selon des critères, qui sont eux-mêmes décomposés en sous-critères, ensuite ces derniers sont associés à des indicateurs. La figure 3.4 ci-dessous représente la hiérarchique du modèle de Fayon-Tartar.

Figure 3.4. Représentation hiérarchique du modèle Fayon-Tartar

Source : (Fayon et al., 2014, p.263)

Le modèle actuel est très intéressant du point de vue de la construction des relations hiérarchiques qu’il propose. Chacun des cinq leviers est associé à des critères, qui sont eux-mêmes déclinés en sous critères auxquels sont rattachés des indicateurs. Le modèle de Fayon et Tartar (2014) est l’un des modèles les plus avancés. Toutefois, il ne permet

qu’une «photographie» à un instant (t) de la maturité digitale d’une organisation. Les critères proposés sont discutables et les indicateurs ne répondent pas toujours à tous les critères (Auvray, 2017).

2.1.3. Le modèle de maturité des organisations de Azhari

Azhari et al. (2014) ont fourni un modèle de maturité pour la transformation numérique qui décrit clairement la profondeur multiforme de la digitalisation. Le modèle de maturité illustré dans la figure 3.5, comprend huit (8) dimensions de la digitalisation, à savoir la stratégie, le leadership, les produits, les opérations, la culture, les personnes, la gouvernance et la technologie. Selon Ashish et al. (2018), ces dimensions peuvent être remplies à des degrés divers. Cinq niveaux de maturité numérique sont définis en fonction desquels les entreprises peuvent se classer.

Figure 3.5. Maturité digitale d’une organisation

Source: (Azhari et al., 2014, p.38)

La division en cinq niveaux de maturité illustre la progression de la transformation numérique. Tout d’abord la première phase «unaware» décrit, la digitalisation en tant que moteur clé de l’innovation et du changement devrait être inconsciente pour l’organisation et la gestion (Azhari et al., 2014). Dans la deuxième phase de développement «conceptual», les modèles conceptuels et les projets pilotes sont souvent reconnaissables. À partir de ces premières expériences, dans la troisième phase «defined» la compréhension

de la nécessité de formuler et de mettre en œuvre des stratégies numériques spécifiques s’enrichit (Azhari et al., 2014).

Cependant dans la quatrième phase «integrated», ceux-ci ne sont souvent pas profondément intégrés au modèle commercial et opérationnel de l'organisation. Entre-temps la portée d'un projet de transformation atteint un nouveau niveau d'intensité au plus tard avec cette intégration dans les modèles et processus existants (Azhari et al., 2014). Enfin la dernière phase «transformed», l'intégration dans les systèmes existants crée souvent de nouvelles opportunités commerciales et de nouveaux modèles d'exploitation. Pour que celles-ci soient mises en œuvre sans heurts, l’organisation doit également changer en interne (Azhari et al., 2014).

Afin de permettre l'affectation et l'évaluation d'un projet de transformation à l'une des trois catégories d'applications, une pondération des dimensions individuelles est également ajoutée (Schäfer et al., 2015). En fonction de la catégorie d'application dans la notation. Dans la catégorie business et stratégie, les dimensions "stratégie", "leadership" et "gouvernance" ont reçu un poids particulier. Dans la catégorie produit et service, les dimensions sont "produit", "opérations" et "technologie". Dans la catégorie culture d'entreprise, les dimensions sont "leadership", "personnes" et "culture" (Schäfer et al., 2015).

2.1.4. Le modèle de maturité digitale de Capgemini Consulting

Outre, dans un rapport initial de Ashwell (2017), CapGemini a évalué l'efficacité avec laquelle les entreprises utilisent les nouvelles technologies de données (Intensité digitale) par rapport aux efforts et aux initiatives de leadership visant à développer les capacités informatiques et technologiques des personnes au sein d'une organisation (Intensité de transformation). Une matrice représentative par secteur d’activité du modèle d’Ashwell (2017), dans laquelle nous retrouvons des tendances par secteur est reproduite ci-dessous dans la figure 3.6.

Figure 3.6. Modèle de maturité digitale de Capgemini Consulting

Source: (Ashwell, 2017, p.04)

En haut à gauche, les suiveurs de tendance digitale adoptent de manière précoce les nouvelles technologies mais n’ont pas développé leurs compétences en leadership pour encourager leurs employés à tirer le meilleur parti de ces technologies (Ashwell, 2017). En haut à droite, se trouvent les transformateurs digitaux, ceux qui ont mobilisé leur peuple grâce à une vision numérique solide et à un leadership stratégique fort. CapGemini révèle que les entreprises transformées ont considérablement augmenté leurs revenus, leur rentabilité et leur valorisation boursière par rapport à leurs concurrents non transformés (Ashwell, 2017).

Bien que la littérature ne fournisse pas suffisamment de méthode définie pour passer au numérique, des experts tels que Leipzig et al. (2017) s'accordent pour dire que la digitalisation ne concerne pas uniquement les technologies, mais qu'elle nécessite un changement stratégique et culturel radical au sein de l'entreprise. Les entreprises pourraient donc se tourner vers des modèles de gestion stratégique pour une méthode de transformation digitale (Leipzig et al., 2017).

2.2. L’impact de la digitalisation sur l’environnement