La notion de parcours client est très peu évoquée dans la littérature au profit de la notion d’expérience client. La littérature sur l’expérience client se focalise sur deux perspectives distinctes : la perspective du consommateur (2.1) et celle de l’entreprise (2.2) (Homburg et al., 2015). Nous présentons, ensuite, la réconciliation des deux perspectives (2.3), pour terminer par notre opportunité de recherche (2.4).
2.1. La perspective du consommateur
Le cadre théorique utilisé pour la perspective du consommateur dans le secteur de la distribution se fonde sur les travaux datant du début des années 80 (Holbrook, M. B., et Hirschman 1982). Ces derniers avaient montré les dimensions hédoniques, esthétiques et subjectives de la consommation.
Les premiers travaux sur l’expérience client ont porté sur le point de vente physique (Helme- Guizon, 2001). Les recherches ont ensuite porté sur les formats de vente virtuels (Childers et al., 2001). Très récemment, quelques rares articles étudient les expériences client sur le dernier format de vente en développement : le smartphone (Gonzalez et al., 2012; Ono et al., 2012; Shankar et al., 2010). Les académiques se sont tournés ensuite vers l’étude d’une ‘méta-expérience de consommation’ (Antéblian et al., 2013) intégrant les interactions entre les canaux (Belvaux, 2004; Vanheems, 2010, 2013).
2.2. La perspective de l’entreprise
Comme pour la recherche sur l’expérience client, les premiers travaux sur la production de l’expérience par le distributeur se sont attachés au magasin (Filser, 2002) afin de montrer le rôle stratégique de cette production. L’expérience client multi-canal est créée, en partie, par les éléments que le distributeur peut contrôler, par exemple, l'interface de service, l'atmosphère, l'assortiment, le prix (Verhoef et al., 2009). La gestion de l’expérience client (Customer
Experience Management) se définit comme: “Customer experience includes every point of contact at which the customer interacts with the business, product, or service. Customer experience management represents a business strategy designed to manage the customer experience.”
(Grewal et al., 2009: 1). Or, il existe un écart entre les facteurs sur lesquels peuvent agir les entreprises et ceux qui restent du ressort du consommateur incluant ses propres ressources (Bäckström et Johansson, 2006; Jones, 1999). La gestion de l'expérience client est donc la stratégie adoptée par un distributeur pour piloter l'expérience du client de façon à créer de la valeur tant pour le client que pour l’entreprise.
2.3. La réconciliation des perspectives : la participation du client en tant que coproducteur
Afin de réfléchir à une vision intégrative des deux perspectives, plusieurs recherches ont développé la conceptualisation de la participation du consommateur à la création de l’expérience. Le consommateur est perçu comme un intégrateur des ressources proposées par l’entreprise et donc coproducteur de cette expérience (Baron et Harris 2008). Il y aurait alors un continuum de coproduction (Carù et Cova 2007) allant d’expériences principalement conduites par le consommateur (consumer-driven experience) à des expériences principalement pilotées par l’entreprise (company-driven experience). Ce continuum passerait par un point moyen de stricte coproduction (codriven experience). Le commerce de détail se voit alors attribuer le rôle de créer des contextes expérientiels c’est-à-dire « Un assemblage de stimulus (produits) et de stimuli
(environnement, activités) propres à faire advenir une expérience » (Carù et Cova 2007). Les
Cependant, la nature du processus (cocréation, coproduction ou autre) n’a pas été clairement définie. Pourtant, les concepts de cocréation et coproduction ont été distingués dans d’autres domaines comme les services ou la marque (Frow et al., 2011; Gensler et al., 2013; Ng et Andreu, 2012).
2.4. Opportunité de recherche
Notre opportunité provient de trois constats.
Premièrement, il existe une faiblesse empirique dans le courant du management de l’expérience client (Customer Experience Management). La littérature académique sur ce domaine n’interroge que très rarement les entreprises sur leurs pratiques (Grønholdt et al., 2015) ou se fonde sur des articles conceptuels (Grewal et al., 2009; Puccinelli et al., 2009) sans terrain applicatif.
Deuxièmement, nous nous saisissons d’un courant de littérature particulier pour étudier notre objet de recherche : l’approche fondée sur les ressources. Ce choix provient du fait que cette littérature pourrait nous permettre d’approfondir les dernières recherches qui tentent de réconcilier les perspectives de l’entreprise et du client car le parcours client relie le distributeur au client et intègre des ressources des deux parties. Notre objet de recherche est donc à la frontière entre la littérature sur le comportement du consommateur et la valeur perçue de l’échange, et celle sur la stratégie des entreprises pour créer de la valeur. Priem et al. (2013) considèrent que l’étude de ce type d’objet de recherche est à privilégier car elle permet de se focaliser sur l’analyse de l’alignement des ressources de l’entreprise sur la demande et le travail stratégique des managers : « Looks both
upstream toward resource suppliers and downstream toward consumers, in order to simultaneously identify resource combinations that satisfy current customer needs and identify new value propositions for which resources can be accumulated to increase consumer value received. When viewed together, represents managers’ views of casual relationships representing ‘how the strategy work’» (Priem et al., 2013: 478). Pour cela, le champ de littérature de l’approche
fondée sur les ressources (Resource Based View) semble le plus indiqué. Cette approche par les ressources a déjà été employée pour étudier l’expérience client (Arnould, 2008; Collin-Lachaud et Vanheems, 2011). Enfin, un article très récent (Homburg et al., 2015), fondé sur 48 entretiens avec des managers, considère que le management de l’expérience client repose sur « la conception
continuelle, la priorisation et le pilotage des parcours et des points de contact afin d’adapter de manière proactive les expériences clients ». Leur voie de recherche est que le management de
l’expérience client repose sur des capacités marketing qui leur semblent dynamiques au sens de Teece (2007, 2014) au sein du même courant de l’approche fondée sur les ressources.
Troisièmement, tout récemment, deux articles de recherches (Frow et al., 2015; Lusch et Nambisan, 2015), se posent la question de l’assemblage des ressources. Ils postulent que la
création et le management de l’expérience client, en marketing des services, passent par la création de systèmes complexes intégrant des hommes, des plateformes technologiques et des interfaces permettant au consommateur de choisir les constituants de son service. Ces interfaces permettent au consommateur de participer à la création même du service dans une logique d’assemblage des ressources de l’entreprise et du client.
Nous proposons de mieux définir le travail du manager sur les parcours client cross-canal et d’étudier, à travers ce concept, les capacités nécessaires pouvant l’aider à concevoir des expériences client intégrant aussi bien les ressources proposées par l’entreprise que la participation du client. Cette intégration est appréhendée sous forme de système complexe.