Notre cadre d’analyse

Nous développons ici la construction de notre cadre d’analyse. Nous définissons tout d’abord le terme ‘cadre d’analyse’ pour le différencier du terme modèle théorique (1). Puis nous rassemblons nos rapprochements théoriques précédents afin de théoriser notre parcours client cross-canal (2), pour enfin présenter notre cadre d’analyse théorique (3).

1. Le cadre d’analyse de la recherche

Dans la littérature de gestion, on oppose deux productions : les théories et les outils. Ces deux éléments de connaissance sont largement débattus chacun dans leur sphère, (voir par exemple Suddaby et al., 2011 pour les théories en gestion et Chiapello et Gilbert, 2013 pour les outils). Cependant certains auteurs considèrent qu’il existe un troisième objet : le cadre d’analyse (framework). Le cadre d’analyse diffère de la notion de modèle car « dans le cadre d’analyse les

relations ne sont ni prescrites ni déterminées. Les éléments à considérer sont identifiés mais les relations entre eux ne le sont pas, ou en tout cas pas de manière systématique » (Warnier et al.,

2015: 68). Selon ces auteurs, le cadre d’analyse est un produit cognitif hybride entre la théorie et l’outil et qui permet d’opérationnaliser des théories. Cela correspond à notre procédure intellectuelle, c’est pourquoi, nous présentons maintenant les éléments théoriques composant notre cadre d’analyse. Le choix de ce terme repose sur l’idée que sans analyse de terrain, notre travail abductif ne peut pas déboucher sur un modèle théorique mais seulement sur un cadre d’analyse qui nous permettra de mieux aborder le travail empirique.

2. Conceptualisation du parcours client cross-canal comme un système

marketing modulaire

Suite à notre conceptualisation du chapitre 1, nous avons considéré que la conception de parcours client cross-canal, au niveau de la relation dyadique distributeur-client nécessitait une orchestration de ressources des deux parties. Le marketer, pour concevoir un parcours client cross-

canal, doit configurer les ressources marketing de l’entreprise mais aussi penser aux ressources qu’apporte le client lors du parcours. Quand le parcours est vécu par le client, c’est le moment de la création de valeur-dans-l’échange. Nous avons cherché ensuite à comprendre la composition de cet échange (la configuration de ressources), les moments, lieux (locus) et mécanismes de cet échange.

Pour cela, nous avons fait le choix, comme c’est de plus en plus le cas dans la littérature académique de la cocréation dans un contexte d’environnement très fluctuant (Lusch et Nambisan, 2015; Pekkarinen et Ulkuniemi, 2008), de considérer notre objet de recherche, le parcours cross-canal, comme un système marketing complexe et d’intégrer la possibilité de choix pour le client au sein du parcours en le qualifiant de modulaire. La modularité nous permet de comprendre les tenants et les aboutissants de cette configuration de ressources. Le client a le choix de faire chaque étape de son parcours sur un canal plutôt qu’un autre. Le parcours client imagé par le marketer serait personnalisable par le client, selon les mêmes logiques que la personnalisation produit. Ainsi, les ressources de l’entreprise configurées pour construire le parcours client, seraient ensuite, en partie, assemblées par le client afin de construire son parcours vécu.

Les éléments d’un système modulaire sont : les éléments composant le système c’est-à-dire les modules, l’organisation du système et donc l’existence de plateformes de gouvernance, les relations entre les composants du système c’est-à-dire les interfaces et l’évolution du système avec sa variété c’est-à-dire le degré de modularisation appliqué.

Si l’on poursuit notre logique, nous associons à la modularité l’approche fondée sur les ressources. Chaque ressource va être considérée comme un module selon la vision théorique de Mélissa Schilling (2000). Chaque ressource est donc théoriquement quasi-décomposable.

Si nous relions cet élément théorique au travail sur les moments de création de valeur et coproduction, comme le fait déjà un article sur l’innovation et la cocréation dans le courant (Lusch et Nambisan, 2015), il faut considérer que la ou les plateformes sont indispensables à la rencontre de l’offre et de la demande et donc à la création de la valeur-dans-l’échange. Chaque distributeur créerait des plateformes particulières avec des agencements spécifiques en fonction des ressources détenues afin donc de s’isoler des concurrents. La complexité proviendrait alors du fait que le distributeur doit gérer plusieurs plateformes de marché où se lient ses ressources et celles du client. La notion de plateforme reprend, en outre, la logique de ‘asset interconnectedness’ (Dierickx et Cool, 1989). C’est l’assemblage particulier de ressources, la complémentarité et la bonne interconnexion des stocks de ressources entre eux qui permettent de créer une véritable barrière à l’imitation des concurrents en créant un mécanisme isolant (‘isolating mecanism’) permettant de préserver l’imitation par les concurrents : « An important concept in RBV theory

explanations of firm performance is the existence of isolating mechanisms— factors that make it difficult for rivals to compete away a firm’s positional advantage » (Morgan, 2012: 112).

Cela modifie complètement la façon de visualiser la distribution cross-canal, puisque chaque canal n’est plus vu comme un tunnel mais maintenant comme une plateforme définissant des règles de gouvernance d’interfaçage des ressources. L’interfaçage définit les règles de coordination des ressources entre elles. Comme pour la recherche sur les interfaçages dans le domaine de la santé (De Blok et al., 2014), nous allons considérer qu’il existe deux types d’interfaçages : les interfaçages entre les ressources du distributeur et les interfaçages avec les ressources du client.

Enfin, la variété de la modularisation d’un parcours client cross-canal devra définir différents types de parcours proposés par les distributeurs. L’entreprise va proposer, pour chaque étape du parcours, une ou deux alternatives au point de contact classique.

Figure 18. Représentation théorique de la modularité de la distribution cross-canal

La représentation d’un parcours client cross-canal est très différente de la représentation faite en introduction dans la Figure 1. Le distributeur orchestre des ressources sur des plateformes qui sont des canaux de vente (dans le schéma ci-dessus : magasin, Web, mobile). La configuration de ressources passe par leur interfaçage. Mais le client participe au parcours en apportant ces propres ressources, qu’il faut aussi interfacer avec les ressources de l’entreprise.

3. Notre cadre d’analyse

Nous adoptons le point de vue du manager. Ce dernier, lors de la conception du parcours client cross-canal va déterminer les ressources qu’il peut mobiliser au sein des parcours client (internal

reconfiguring) et les ressources qu’il pourrait capter chez le client (external reconfiguring). Nous faisons, dans un premier temps, le choix d’écarter d’autres parties prenantes dans la phase externe. Ce choix nous permet de nous concentrer sur l’apport de ressources, par nature, différentes de celles de l’entreprise et d’étudier l’interfaçage des ressources de l’entreprise avec celles du client mais cela crée de facto une limite à notre recherche.

Stocks de ressources physiques, informationnelles, temporelles, financières, émotionnelles, comportementales et relationnelles

Stock de ressources de savoir tacites, physiques, réputationnelles, informationnelles, technologiques, légales, financières,

relationnelles, humaines

Figure 19. Cadre d’analyse provisoire de coproduction dyadique de parcours client par orchestration des ressources

Mais ce premier cadre d’analyse est incomplet car il n’explique pas comment les ressources sont intégrées. Pour cela, nous utilisons le concept de modularité de l’offre. La coproduction du parcours passe par une ou des plateformes et la nécessité d’interfacer les ressources. La construction des ressources et des plateformes doit répondre aux principes modulaires afin que la reconfiguration soit aisée pour le manager et lui permette de développer des capacités dynamiques.

Distributeur Clients

Internal Reconfiguring

Encadré 6. Le travail de conception de parcours client par le manager vu sous le prisme des concepts