Les déterminants institutionnels du découplage

O desenvolvimento dos gestores estratégicos ocorre ao longo de suas vidas, mas não se dá de forma estruturada ou homogênea. A construção dos saberes é marcada por altos e baixos, períodos muito ricos e períodos de pouco acréscimo, enfim, por uma série de oportunidades que se colocam diante do sujeito e que ele vai, ao seu modo, agindo frente a elas. Estes momentos, que como janelas se abrem e se fecham diante do olhar, permitem contemplar oportunidades e ameaças, decidir e aprender com isso. São, em sua essência, momentos que desafiam o indivíduo, que colocam em risco a sua situação e a suas perspectivas, mas são, também, estranhamente, ocasiões singulares na vida, dotadas do poder de transformar os seus saberes e o seu futuro definitivamente. Neste sentido, Pourtois e Desmet (1997, p. 210) afirmam que

O indivíduo é capaz de reinterpretar os acontecimentos, as suas práticas, os seus hábitos, de modificar o seu sentido, sob o impulso de acontecimentos fortuitos ou deliberados, que lhe permitem operar um trabalho de consciencialização, podendo incluir a possibilidade de abandonar hábitos impróprios e de adquirir outros.

Giordan (1998) afirma que aprender relaciona-se à transformação de modos de raciocínio, que permitem seguir de uma rede explicativa para outra. Neste processo, segundo ele, ocorre uma “metamorfose” que tem o poder de transformar as representações de quem aprende, levando-o a agir de maneira distinta. O trecho que segue do depoimento de Maia, revela o sentimento em relação às janelas de oportunidade e aquilo que pode ocorrer quando se opta por atravessá-las: “[...] a construção das nossas vidas, na minha, na tua, para todo mundo, ela pega determinadas rotas, determinadas orientações, conduz a movimentos [...] e a gente acaba fazendo as coisas dentro de um quadro de conforto. O que gera, os grandes momentos de virada acabam por serem descontinuidades, as descontinuidades obrigam, tanto as organizações quanto as pessoas a priorizarem os seus fundamentos e repensarem as suas

opções. Então, a gente encontra horas de verdade, médias e grandes em temos rupturas. Essas rupturas elas destroem as nossas alegrias e conduzem a criação de identificação de novas oportunidades. Eu também acho que as oportunidades são quânticas [...]”

Os decisores estratégicos contemporâneos são pessoas que possuem uma sensibilidade aguçada para perceber as janelas de oportunidade que a vida lhes proporciona. Isso ocorre, pois compreendem que “[...] a concepção que fazemos do mundo, das pessoas, dos fenômenos e dos acontecimentos não revela senão uma visão incompleta, relativa e parcial do real.” (GIORDAN, 1998, p. 67). Desta forma, não podem ficar parados. São inquietos, curiosos, buscam oportunidades para aprenderem. “A segunda desconstrução ocorreu em 2002 quando eu saí de Portugal e vim para o Brasil”, diz Maia, ao contar sobre sua decisão de deixar a confortável posição executiva que ocupava, para encarar um desafio com baixa probabilidade de sucesso.

Os estrategistas que aprendem os saberes necessários ao novo contexto social sabem que a zona de conforto é território dos normais e, para liderar muitas pessoas e conciliar os vários interesses que sempre existem, há de se estar preparado ao melhor que se pode estar e ousar. “[...] eu saí completamente de uma zona de conforto em que eu me encontrava, que era dependente do dinheiro do pai, da mesada, dessas coisas todas, e eu tive que reconstruir um caminho que tinha duas opções: um caminho fácil e óbvio [...] e começar a trabalhar na primeira coisa que eu encontrasse, eu iria levar uma vida de operário ou de auxiliar de escritório ou me envolver em uma ação de superação [...]” (MAIA). Esta ousadia, ou seja, este comportamento confiante diante das oportunidades pode ser explicado a partir de Passuello (2006). Segundo ela, o risco é externo, enquanto a confiança é interna. Então, um indivíduo arrisca, pois acredita nas chances de sucesso que terá. Entretanto, tal avaliação não decorre apenas de processo racional, mas também do sistema experencial existente.

Segundo Claxton (2005), aprender é uma questão de atitude em relação às oportunidades relevantes que se apresentam, proporcionando surgir o engajamento e a persistência que se fazem necessários para que haja crescimento. “Então, eu sou uma pessoa que tombo, caio e levanto de novo e não conheço a palavra derrota.” (MAIA). Nesta verdadeira aventura, surgem emoções que variam da atração a repulsa e, nestes momentos, para que se possa aprender, é fundamental aprender a lidar com tais sentimentos, constituindo-se a resiliência em elemento-chave na aprendizagem (CLAXTON, 2005). O bom

aprendiz, então, é aquele possui a confiança em si e persiste em seu caminho, sabendo lidar com o medo que espreita as suas decisões. “Isso demanda uma competência que eu não sabia que tinha”, recorda Maia, ao analisar uma decisão pessoal que tomou.

Desafiar a zona de conforto e fugir do caminho do óbvio representa trilhar um caminho de superação e de persistência. Isso significa ter em mente que cada oportunidade é uma nova janela que pode levar a um novo aprendizado e, com isso, a novas oportunidades pessoais e para a sua empresa. Por outro lado, é evidente que os resultados nem sempre acontecem tal como previsto, gerando frustração. “E eu acho que este contexto, me trouxe uma segunda competência que é a capacidade de sofrer, [...]” (MAIA). Contudo, a resiliência prospera quando se sabe sofrer. Deve-se buscar, dentro de si, a força para compreender a experiência vivida e então prosseguir, com maior sabedoria. Para o estrategista contemporâneo errar é perfeitamente tolerável, desde que se aprenda com o erro. Para ele, só erram aqueles que buscam aprender e, para aprender, é necessário arriscar-se. Nas palavras de Gerdau: “[...] eu continuo trabalhando, só pelo desafio né, não tem nada melhor do que criar, construir [...]”

A busca por um melhor entendimento acerca de si próprio, de suas emoções e do seu raciocínio, é um caminho importante na construção de uma identidade de homem e em um estilo de estrategista. Segundo Barth (1993) e Giordan (1998), a aprendizagem exige um olhar para dentro de si próprio. Por sua vez, Vigotsky (2007) acredita que a ajuda de um adulto mais capaz pode levar à ampliação do potencial de desenvolvimento de um sujeito. Conforme afirma Sirotsky: “Eu tenho uma experiência pessoal que me ajudou muito na minha trajetória, do meu auto-conhecimento, que é a análise. No caso eu me analisei. O apoio médico né, o analítico, me ajudou muito no meu exercício de auto-conhecimento [...] o meu analista é um cara que me ajudou muito no meu pensamento.. não, no meu auto-conhecimento [...]”

Neste longo caminho que representa a carreira empresarial ou executiva, a dor e o prazer coexistem. Nesta trajetória, o sujeito, sempre rodeado, mas sempre solitário com suas decisões, deve observar e aprender ao máximo com o mundo ao seu redor, restabelecendo sentido disso tudo no “Eu-mundo”, ou seja, o seu mundo interior. Segundo Miller, Hickson e Wilson (1996 apud PASSUELLO, 2006, p. 32), a tomada de decisão é moldada por dois mundos: O primeiro é o “[...] mundo real, onde as situações ocorrem, dados e fatos podem ser levantados, e opiniões expressas, enquanto que [...] [o outro] se refere ao mundo interno do

indivíduo, composto por aspectos subjetivos.” Segundo os autores, este mundo é habitado por elementos como “[...] preconceitos, valores pessoais, experiências e senso de dever.” Sendo assim, é nas conversas consigo mesmo que o empresário ou o executivo de alto nível decide frente às janelas que se abrem diante de si e é através deste entendimento e do sentimento de confiança que surge a capacidade de aprender mais rápido e desenvolver-se melhor. Neste sentido, reforça-se a importância de elevada inteligência intrapessoal para gerir saberes e negócios.

Para Gerdau, da mesma forma que se administra negócio, deve-se realizar a (auto) gestão dos saberes. No seu entendimento, a complexidade dos diferentes negócios e suas especificidades exige que se desenvolva especialização. Assim, para que o administrador seja eficaz, para que decida bem, ele deve focar-se em uma indústria, pois, segundo ele, “[...] fazer um negócio é difícil, dois é impossível”. Embora este raciocínio se aproxime mais da idéia proposta por Colom (2004), de que a realidade complexa deve ser descrita dentro de seu sistema, contém em si a preocupação de Pozo (2002) com o excesso de informações e a impossibilidade de o ser humano se apropriar de todas elas. Neste sentido, Engers e Morosini (2007) sugerem que se faça uso estratégico do conhecimento, que consiste na busca de conhecimentos orientada pela resolução de determinados problemas estabelecidos.

A partir de Gerdau, Pozo (2002) e Engers e Morosini (2007), chega-se ao adequado entendimento que um gestor estratégico deve fazer acerca do que são conteúdos importantes. Segundo Zabala (1998, p. 30), conteúdo é “[...] tudo que se tem que aprender para alcançar determinados objetivos que não apenas abrangem as capacidades cognitivas, como também incluem as demais capacidades.” À luz das idéias de Gerdau, poder-se-ia afirmar que estes conteúdos se encontrariam nos campos da economia, da filosofia, da política e do conhecimento setorial e que teriam como propósito conduzir ao desenvolvimento técnico, humano e conceitual necessários a uma melhor gestão estratégica. Nas palavras de Zabala (1998, p. 31, grifo do autor), os conteúdos deveriam possibilitar ao estrategista “[...] saber,

saber fazer e ser [...]”

Finalmente, Maia sugere a existência de um “campinho” dentro do qual ocorreriam as possibilidades de desenvolvimento do gestor em uma empresa. Segundo ele, é em boa parte determinado pelas metas estabelecidas pela organização. Estas ambições, e as recompensas a elas associadas, podem ser mais, ou menos ousadas. Além disso, os interesses próprios do

indivíduo também acabam por levá-lo mais ou menos distante, em comparação àquilo que ele pode potencialmente aprender. Então, um último item deve ser observado: o sistema de valores.