La flexibilité spatio-temporelle du travail

La flexibilité spatio-temporelle du travail comporte quatre volets :

- La flexibilité du travail à temps plein ;

- La flexibilité du travail à temps partiel ;

- La flexibilité des carrières ;

- Et les actions portant sur l'organisation et l'évaluation du travail.

La flexibilité du travail à temps plein

Ces pratiques consistent à rendre flexible un temps de travail qui demeure un temps de travail à temps plein, avec un salaire à temps plein. Dans la mesure où elles n'entraînent pas de perte de revenu, elles sont accessibles, a priori, au plus grand nombre.

Il s'agit en premier lieu des horaires flexibles (flexible hours), soit la possibilité de faire varier ses heures d'arrivée et de départ, au jour le jour ou dans le cadre de périodes fixées à l'avance. La variation est presque toujours encadrée par des heures pendant lesquelles la présence est obligatoire (core hours), par exemple de 10h à 12h et de 14h à 16h. Une plage de variation (bandwidth) est parfois spécifiée pour limiter l'amplitude du choix : par exemple, on pourra, pour une journée de travail de 8 heures, travailler de 7h à 15h ou de 10h à 18h sans pause déjeuner, ou bien de 7h à 16h ou de 10h à 19h avec une heure de pause à prendre entre 12h et 14h.

Figure 3 : Fonctionnement des horaires flexibles aux Etats-Unis

C'est la pratique la plus appréciée des salariés, et la plus usitée (Rodgers, 1992).

7h 10h 12h 14h 16h 19h Présence obligatoire Présence obligatoire Plage de variation Plage de variation Journée de 8h de travail 7h 10h 12h 14h 16h 19h Présence obligatoire Présence obligatoire Plage de variation Plage de variation Journée de 8h de travail

Autre mode de flexibilité temporelle, la semaine compressée (compressed workweek – on dit horaires comprimés au Québec), pendant laquelle on travaille le nombre d'heures correspondant à un temps plein, mais sur quatre jours de la semaine au lieu de cinq (cela s'appelle le 4/40 quand la semaine est de 40 heures), ou neuf jours de la quinzaine au lieux de dix. Des comptes épargne temps, souvent dénommés banques du temps, permettent aussi de reporter des jours de congés sur plusieurs années.

La flexibilité spatiale du travail, elle, se traduit surtout par le télétravail régulier ou occasionnel, qui permet de travailler depuis son domicile (homeworking) ou depuis un autre endroit comme les bureaux d'un client, un aéroport, un hôtel ou même un parking avec un accès Internet wi-fi (remote

working). L'entreprise fournit l'équipement nécessaire (ordinateur portable ou fixe, parfois bureau

et chaise ergonomique, téléphone, imprimante, etc.), et prend le plus souvent en charge les factures de téléphone et d'Internet.

La majorité des télétravailleurs ne sont à leur domicile qu'un ou deux jours par semaine, mais certains travaillent exclusivement depuis leur domicile, notamment dans les centres d'appels : des systèmes redirigent les appels vers le domicile des salariés, pendant des plages horaires définies d'avance. Dans les entreprises équipées d'extranet sécurisés, les salariés peuvent se connecter à leur messagerie, et aux outils de travail partagés. Précisons que le télétravail consiste normalement à travailler depuis son domicile au lieu de travailler au bureau : les heures supplémentaires réalisées au domicile le soir et le week-end, sans contrepartie pour le salarié, ne peuvent être considérées comme une pratique d'harmonisation.

La flexibilité spatiale du travail se manifeste également par le développement des vidéo-téléconférences et des vidéo-téléconférences avec partage de documents électroniques ("same time"), qui évitent le déplacement physique. Il faut noter que les contraintes budgétaires sont à l'origine de cette expansion des téléconférences, plus que le souci de l'harmonisation travail – hors-travail.

Pour donner quelques exemples, une journée complète commence entre 6 et 9 heures et se termine entre 15 et 18 heures chez Eli Lilly ; l'emploi du temps est flexible avec un minimum de 20 heures par semaine chez Procter & Gamble. On termine le vendredi à midi chez Republic Bancorp (Shorter

Friday policies) et de même pendant les mois d'été chez General Mills (Summer hours). Texas

Instruments propose une banque du temps et a plusieurs centaines de télétravailleurs.

Des réseaux de salariés s'organisent et se renseignent mutuellement à propos de ces options, par exemple le "Flexible Work Arrangements support group" d'Ernst & Young.

La flexibilité du travail à temps partiel

Le temps partiel peut être imposé lors du recrutement, auquel cas ce n'est bien sûr pas une pratique d'harmonisation, ou bien accordé à la demande du salarié.

Les temps partiels à la demande peuvent être hebdomadaires : deux, trois, ou quatre jours par semaine, ou bien les matinées, ou les après-midi. Ils peuvent aussi être annualisés, ce qui s'appelle

V-time (temps plein, inactivité, puis temps plein à nouveau). Le travail à temps scolaire (term-time)

en est une modalité (temps plein pendant un semestre, inactivité pendant les congés scolaires, puis temps plein à nouveau). Les employeurs peuvent recruter des étudiants ou des personnes sans enfant pour les périodes scolaires, de façon à compléter le temps plein.

Un élément important de cette flexibilité est la réversibilité du temps partiel, pour le salarié qui souhaite revenir à temps plein, définitivement ou pour une période donnée.

Moins connus, les partages de poste (jobshare) sont une façon de concilier travail à temps partiel et responsabilités d'un poste à temps plein. Deux personnes font équipe pour occuper un poste à temps plein, le plus souvent avec une période de recoupement. Le partage de poste peut s'organiser sur la semaine (l'un travaille les lundi, mardi, mercredi, l'autre les mercredi, jeudi, vendredi, le passage de relais se faisant le mercredi), sur dix jours, sur le mois, et même l'année. Le binôme s'organise de façon à assurer une présence permanente grâce à une prise décalée de congés.

Chez Hewlett Packard à Grenoble, une trentaine de personnes sont actuellement en partage de poste, y compris à des niveaux de direction (directrices mondiales). Bien que les binômes soient tous composés de femmes, des hommes ont déjà partagé des postes chez HP, et d'autres sont actuellement à la recherche de leur moitié. Une fois le binôme formé, il partage la même évaluation annuelle et les mêmes perspectives de promotion. Ainsi, un de ces binômes s'est créé en 1994 ; les deux femmes qui le constituent ont depuis lors été promues ensemble. La possibilité de partager un poste stimule la créativité des aspirants : il existe un poste dans lequel les deux personnes se relaient chaque jour sur les fuseaux horaires de l'Europe et de l'Amérique du Nord²⁹.

Plus rarement, il existe des partages dans lesquels trois personnes assurent deux postes à temps plein (Royal Bank Financial Group au Canada, qui emploie 75% de femmes, exemple cité par Poelmans & Beham, à paraître).

29 Pratiques présentées par Véronique Bouhafs-Blanchard, Directrice des sites internationaux et directrice du programme diversité , HP, lors de l'atelier de l'ANVIE des 19 et 26 juin 2007.

La flexibilité des carrières : congés et interruptions de carrière, carrières à plusieurs vitesses

L'élément le plus courant de la flexibilité des carrière (flex career), ce sont les congés et interruptions de carrière liés aux événements de la vie familiale, ainsi qu'aux projets personnels des salariés : congés de maternité, de paternité et d'adoption, congé parental d'éducation, congé pour prendre soin d'une personne en fin de vie, congé de reconversion, congé sabbatique.

Des pratiques permettent également de faciliter les transitions entre travail et hors-travail, comme la progressivité du retour de congé maternité ou parental, et du départ à la retraite.

Plus rarement, les entreprises proposent des carrières à plusieurs vitesses, dans lesquelles, idéalement, le salarié peut signaler à l'employeur son intention de ralentir pour une période donnée, par exemple en prenant un poste qui requiert moins de déplacements, ou un poste moins opérationnel, et à l'inverse, son intention de se réinvestir à plein dans une carrière accélérée après un une décélération. L'innovation des carrières flexibles n'est pas tant la possibilité de ralentir que celle de reprendre un rythme plus intense : dans l'imagerie traditionnelle de "l'échelle de carrière", dont on grimpe les échelons un à un, si l'on descend de l'échelle, il est ensuite très difficile d'en reprendre l'ascension. Les carrières flexibles proposent un "treillage" au lieu d'une échelle, et des voies d'accès aux niveaux supérieurs du treillage qui ne partent pas du plancher.

Actions sur l'organisation et l'évaluation du travail

Un type de pratiques très intéressant a directement trait à la façon dont le travail est organisé et planifié. Il s'agit là d'actions sur la culture d'harmonisation (Work-Life culture), sur laquelle je reviendrai.

Ces pratiques prennent acte du fait qu'il n'est pas possible de travailler à temps partiel ou en télétravail si on ne s'accorde pas sur un certain nombre de règles de vie commune, que l'on appelle parfois règles d'hygiène : notamment, concentrer les réunions sur les jours et les plages horaires communes à tous, en particulier les heures de présence obligatoires quand elles existent. Donc, s'interdire les réunions à 18 heures, ou les fameuses réunions du mercredi, pourrait-on dire en France. Chez Republic Bancorp par exemple, les horaires privilégiés de réunion sont de 9 heures à 16 heures. De plus, la multiplicité des temps et des lieux de travail implique que l'on reconsidère la circulation de l'information dans l'entreprise, et notamment qu'on la formalise davantage : il est en effet très difficile pour un télétravailleur ou un salarié à temps partiel de contribuer efficacement à une équipe si les décisions se prennent dans les couloirs et ne sont pas partagées d'une façon ou d'une autre avec eux (cette problématique rejoint celle, plus large, du travail à distance).

Par ailleurs, ces pratiques tentent d'instaurer de nouvelles normes de travail qui luttent contre l'attente courante et implicite de disponibilité totale de la part du salarié : limitation des déplacements, planification des réunions de façon à ne pas obliger les salariés à voyager le dimanche ou le vendredi très tard, remise en cause des durées de projet irréalistes et prise en compte des dates importantes pour les salariés comme les congés et les anniversaires (Ernst & Young).

Les politiques les plus ambitieuses incluent des efforts visant à promouvoir l'évaluation aux résultats plutôt qu'au temps passé (Marriott), à former les superviseurs aux enjeux de l'harmonisation pour les salariés et pour l'entreprise, et à intégrer l'harmonisation comme critère d'évaluation de leur propre performance. Le succès de ces efforts dépend notamment de la masse critique atteinte par les pratiques : chez Abbott, un laboratoire pharmaceutique, on précise que la moitié des 38000 salariés travaillent selon une forme "alternative".

Certaines entreprises prennent des initiatives qui vont encore plus loin, comme British Petroleum (BP), où salariés et managers passent des "contrats" clarifiant les frontières du travail dans le temps et l'espace (appels aux domiciles par exemple), de façon à respecter mutuellement le temps de l'autre (Poelmans & Beham, à paraître).

III.1.2. Des ressources relatives au hors-travail

L'autre grand volet des pratiques d'harmonisation se compose de ressources concernant quatre pôles majeurs de la vie hors-travail :

- La santé et le bien-être ;

- Les enfants et autres personnes à charge ;

- La vie quotidienne ;

- Et les projets personnels du salarié.

Ces ressources se matérialisent sous trois formes principales :

- Des infrastructures proposées dans les locaux de l'entreprise ou à proximité ;

- Des prestations financières ;

- Et de l'information et des conseils, dispensés par des services de l'entreprise, des prestataires externes, ou des réseaux auto-organisés de salariés. Il s'agit de documentation, de réunions sur des thèmes précis, de consultations avec des professionnels, et d'échange de conseils et de soutien entre salariés vivant les mêmes situations.

Ces ressources peuvent être analysées comme un encouragement aux processus d'enrichissement entre travail et hors-travail, par intégration des sphères et coordination dans la sphère du travail.

Avant de les présenter, il faut préciser que ces ressources sont toujours proposées sur la base du volontariat, et que dans la plupart des entreprises dont je cite les actions, l’accent est mis sur la responsabilité des salariés : si l’organisation fournit aide et outils, c’est aux salariés de se prendre en charge, individuellement ou collectivement. American Express l’exprime clairement : "notre programme est suffisamment flexible pour que nos salariés choisissent à la carte ce qui leur convient le mieux".

Santé et bien-être

En termes d'infrastructures, il s'agit des infirmeries accessibles sur le site de l'entreprise, qui réalisent des vaccinations, des bilans de santé, des examens tels que des dépistages de cancer. A titre d'exemple, on peut citer les "cliniques" de Goldman Sachs à Londres et à New York, qui totalisent plus de 46 000 visites par an, dont plus de 8 000 en prévention.

Il s'agit aussi des salles de sport et des parcours extérieurs sur le site de l'entreprise, par exemple le

Stay Fit Program de Microsoft, ou les Corporate Wellness programs de Texas Instruments. Les

professionnels de santé qui coordonnent ces actions veillent souvent à ce que le restaurant d'entreprise, s'il y en a un, propose des menus sains, comme le Happy Heart menu chez Abbott.

Le plus intéressant est sans doute le grand éventail d'informations et de conseils dispensés sous la forme de conférences et de déjeuners Lunch & Learn, de livres, CD audio, dépliants, pages intranet, sur un ensemble de sujets comme :

- Le style de vie (sommeil, alimentation) ;

- Les addictions (alcool, tabac) ;

- La prévention (cholestérol, tension artérielle, cancer, VIH,…) ;

- Et la sexualité (contraception, infertilité, grossesse), etc.

On peut mentionner par exemple les consultations gratuites avec des diététiciens sur le site de Goldman Sachs, les sessions "arrêter de fumer", "perdre du poids", "manger équilibré", "réduire son stress" de l'hôpital Baptist Health South Florida, et le réunions d'information et de discussion, comme les Brown Bag Presentations et Monthly Lifestyle Events de Procter & Gamble, ou la

24-Hour Health Line de Microsoft.

Il existe également des réseaux de salariés auto-organisés autour des questions de santé, comme le

Breast Cancer Survivor Network, les survivantes du cancer du sein. On voit que ce sont des sujets

Enfants et autres personnes à charge

En termes d'infrastructures, l'employeur peut proposer des chambres d'allaitement pour permettre aux mères d'exprimer et de conserver leur lait jusqu'au soir. Ces chambres sont inscrites dans le Code du travail français, bien que peu d'employeurs en aient conscience car elles sont rarement requises en France. Elles sont en revanche très courantes aux Etats-Unis dans les grandes entreprises, car l'allaitement est considéré comme un enjeu majeur de santé pour les enfants et les mères.

Goldman Sachs les appelle Nursing Mother Rooms, et chez Texas Instruments, il y a des New

Mothers Rooms sur tous les sites, et elles sont équipées pour travailler.

Concernant les enfants en bas âge, l'employeur peut proposer une crèche d'entreprise, permanente ou de dépannage, ou des places réservées dans une crèche inter-entreprises ou une crèche du voisinage. Pour les enfants scolarisés, il s'agit de programmes "après-école" organisés depuis le site, et de places réservées dans des centres aérés ou des colonies de vacances. Les noms de ces programmes évoquent leur esprit positif quant à l'enrichissement entre les sphères : The Happy

Project (Goldman Sachs, crèche de dépannage, 28 000 visites en dix ans), Imagination Station

(Aflac, crèche permanente, 540 enfants), Second Generation (Genentech, crèche permanente), et

School's Out (Microsoft), Summer Science Camp (Eli Lilly).

Ces infrastructures sont très appréciées car elles donnent accès à des programmes de qualité, parfois subventionnés, et aussi parce qu'elles évitent aux parents un certain nombre d'angoisses quotidiennes comme le fait d'être en retard à la crèche lorsque l'on est pris dans les embouteillages, ou le "syndrome de 15 heures", c'est-à-dire les inquiétudes quand l'enfant rentre seul à la maison après l'école. Autour de 15 heures en effet, lorsque l'école se termine, il a été observé que ces parents se déconcentrent jusqu'à ce qu'ils aient pu appeler chez eux et se rassurer (Friedman & Galinsky, 1992). Chez Hallmark, comme beaucoup de salariés n'ont pas accès à un téléphone, un numéro spécial a été mis en place : les enfants appellent ce numéro quand ils sont bien rentrés, et les parents sont prévenus dans le cas contraire (ibid.). Ce problème est loin d'être anecdotique aux Etats-Unis : on estime à près de sept millions le nombre de ces "latchkey children" (jeunes enfants qui rentrent avec leur clef autour du cou) (ibid.).

Au plan financier, l'employeur peut participer aux frais d'adoption (on adopte bien plus couramment et aisément aux Etats-Unis qu'en Europe, mais c'est onéreux : Microsoft contribue à hauteur de 5000$ par enfant adopté), et aux frais de garde puis de scolarité des enfants. Procter & Gamble propose ainsi 125 bourses par an.

Le moins connu est sans doute, là encore, le volant d'informations et de conseils prodigués au sujet des enfants et de la vie familiale en général :

- Cours de préparation à l'accouchement sur le site de l'entreprise, par exemple la formation

StartSmarts chez Texas Instruments et le Prenatal program chez Abbott ;

- Consultations téléphoniques ou sur site au sujet de l'allaitement, ou même cours sur le site de l'entreprise (chez Cisco par exemple) ;

- Services gratuits d'orientation (connus sous le noms de R&R, pour Resource & Referral) sur les démarches d'adoption, le choix d'un mode de garde pour un enfant, le choix d'une école ou d'une université, le choix d'une infrastructure de soins aux personnes âgées ou dépendantes, etc. Ainsi le R&R d'American Express pour les enfants scolarisés se nomme SchoolSmarts ;

- Soutien psychologique gratuit au téléphone ou sur rendez-vous, en matière de vie de couple et de séparation, de développement des enfants, de difficultés scolaires et de problèmes de drogue, de fin de vie et de deuil, etc. Il faut noter que ce soutien est aussi disponible pour des questions émanant du travail et débordant sur le hors-travail, comme la gestion du stress et le harcèlement.

Ces sujets familiaux font aussi l'objet de séminaires très ciblés, par exemple ceux dédiés aux pères chez Texas Instruments : Daddy Stress, Daddy Success, et How Fathers Can Balance Work &

Family.

La famille fait également fleurir des réseaux de salariés auto-organisés, comme le réseau des parents, Parents Network, qui compte mille salariés chez Texas Instruments, et a des ramifications pour les jeunes femmes qui viennent d'avoir un premier bébé (New Mothers Network), les parents d'enfants handicapés (Disabled Kids Network), ou les parents de jumeaux et triplés (Twin/Multiple

Network).

Ces réseaux sont tout à fait similaires à ceux que l'on trouve sur Internet, au sens où il s'agit d'échanger des astuces, des expériences vécues, du soutien. Leur particularité tient au fait que tout ceci, qui a un caractère éminemment affectif et personnel, se partage dans le cadre de l'entreprise.

Vie quotidienne

Avec les crèches, c'est l'ensemble de ressources relatif à la vie quotidienne qui a été le plus médiatisé : au plan des infrastructures, ce sont des services de proximité, tels que restauration sur place et à emporter, banque, petit magasin d'alimentation, pressing, garage, coiffeur, etc. Une "conciergerie" peut également, sur le modèle des concierges d'immeubles, s'occuper de réservation de restaurants, spectacles, voyages, fleurs, et services divers. Je ne les détaille pas car elles sont très connues.

Dans les cas extrêmes, lorsque le site de l'entreprise est à l'écart des villes et des commerces, l'entreprise devient une ville elle-même, comme au temps du paternalisme (Useem & Harrington, 2000). L’idée est de fournir les services les plus utiles sur place, pour éviter que les salariés ne s'absentent à l’heure du déjeuner ou ne partent plus tôt le soir, dans des conditions souvent pénibles pour eux (peu de temps le midi, risque d'être pris dans les embouteillages, etc.). Le lieu de travail propose ce qu’on allait chercher à l’extérieur et maximise la disponibilité des salariés. De même, un des objectifs de la conciergerie est d'éviter que les salariés ne passent beaucoup de temps à chercher une location de vacances, des billets d'avion, un déménageur, etc.