La gestion prévisionnelle des compétences et des parcours professionnels

Une étude de l’ANACT, publiée en avril 2007, « la question des âges au travers des accords de GPEC »173) montre l’évolution des objectifs de ces accords : Jusqu’en 2003, les accords visaient les départs anticipés, et des aménagements de fin de carrière avec des intentions

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pour les seniors dans les domaines de l’ergonomie, du temps partiel et des entretiens de carrière.

Depuis 2006, les accords GPEC s’appliquent à tous, avec des objectifs : - d’anticipation (Observatoire, Emplois sensibles),

- de gestion des parcours individuels et de la mobilité interne,

- d’accompagnement à la mobilité externe volontaire (Appui au projet professionnel, Essaimage, Congé Mobilité avec garantie de retour, Dispositif de volontariat et d’accompagnement permanent).

D’une gestion par les âges et des encouragements au retrait d’activité, nous avons donc évolué vers une gestion des parcours professionnels sans référence à l’âge et la notion d’employabilité externe. Ces nouvelles politiques nécessitent d’intégrer tout au long de la vie professionnelle la question de la gestion des parcours et de leur anticipation, par la formation et le développement de compétences multiples.

1.1.1 La formation

« On commence à vieillir lorsqu’on cesse d’apprendre »174. Ce proverbe japonais met l’accent sur l’importance d’un dispositif solide en la matière, en tant que facteur clé de réussite des politiques de mobilité et donc moyen pour évoluer vers d’autres fonctions.

La formation doit être accessible aux seniors mais elle doit surtout être anticipée pour tenir les seniors prêts à continuer leur parcours professionnel. Les accords collectifs sur la formation tout au long de la vie, la validation des acquis d’expérience, les bilans de compétence sont autant d’outils à utiliser pour préparer les collaborateurs à devenir des salariés âgés aussi efficaces que les plus jeunes.

Dans son accord, Bouygues Telecom175 souhaite que chaque collaborateur construise son parcours professionnel tout au long de la vie. Les outils mis en place pour atteindre cet objectif sont :

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SERGE GUERIN et GERARD FOURNIER, Le management des seniors – EYROLLES – éditions d’Organisation 175

- les entretiens annuels d'échange et les entretiens de formation

- les comités carrière qui sont des moments consacrés à l'examen des besoins de l'entreprise, des possibilités et souhaits d'évolution des collaborateurs ;

- l'entretien de deuxième partie de carrière pour les collaborateurs de 45 ans et plus. Cet entretien est facultatif, il est destiné à faire le point sur les perspectives de déroulement de carrière et de mobilité professionnelle ;

- le bilan de compétence et la priorité d'accès à une validation des acquis de l'expérience : chaque collaborateur, après 20 ans d'activité professionnelle ou à compter de son 45ème anniversaire peut bénéficier, à son initiative et sous réserve d'une ancienneté minimum d'un an dans l'entreprise d'un bilan de compétence ainsi que d'une priorité d'accès à une validation des acquis de l'expérience.

Dans l’accord176 réalisé par la caisse d’Epargne de Poitou Charente, l’ensemble des salariés peut bénéficier d’un entretien de carrière de manière systématique, une fois tous les cinq ans. Au niveau de la formation, l’approche est aussi innovante avec :

- des formations fondées sur un accompagnement individualisé, soit sous la forme de «coaching», soit sous celle de formations plus ciblées.

- une formation spécifique intitulée « Cap 25 », réservée aux personnes ayant vingt- cinq ans d’ancienneté. Cette formation repose sur un programme spécifiquement élaboré pour ces personnes, centré principalement sur les évolutions et les changements du groupe afin d’entretenir la motivation et les perspectives des salariés dans un environnement qui se transforme.

- prise en compte des besoins propres à ces salariés, en introduisant des modules de diététique, de sport, etc.

Ces modules, créés pour les seniors, traduisent le souhait de développer des approches variées du potentiel professionnel, en intégrant une dimension physique, cognitive ou sociologique et une articulation de la vie professionnelle à la vie personnelle.

Christine Stivin, DRH Construire résume l’importance d’anticiper pour construire son parcours professionnel : « Attendre d’avoir 50 ans pour commencer à s’interroger nous est finalement apparu comme trop tardif. Grâce à l’extension du dispositif, accompli tout au long de la vie professionnelle, les salariés peuvent alors adopter des pratiques, poser des questions qui

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STIVIN Christine, étude CAIRN, La gestion des seniors à la Caisse d’épargne Poitou-Charentes, partenaire du projet « Atout’Âge »

permettent de travailler sur les transitions professionnelles à tous les âges et d’éviter ainsi des fins de carrière stigmatisées. » Elle a aussi travaillé sur d’autres publics, en renforçant la complémentarité intergénérationnelle et d’une approche de gestion de carrière « seniors », la Caisse d’Epargne est passée à une gestion de carrière « tout court ».

1.1.2 Développer la poly compétence

L’évolution rapide des marchés et de leur environnement nécessite une plus grande capacité d’adaptation de la part des salariés. Or, ces derniers se voient souvent reprocher un manque de polyvalence et de mobilité. Au-delà de la sécurisation des parcours de formation, il appartient donc aux entreprises de proposer des opportunités de mobilité, à l’interne ou à l’externe, en vue de développer les compétences des collaborateurs et leur employabilité. Pour cela, l’entreprise doit mettre en place des évolutions organisationnelles : la poly compétence et la poly activité comme moyen développer ou de conserver la compétence par d’autres moyens que le tutorat.

La définition et les apports de la poly compétence par rapport à la polyvalence sont distincts. Pour la première notion, il s’agit de la maîtrise de plusieurs métiers alors que la polyvalence est la maîtrise de plusieurs compétences au sein d’un métier. Ces deux modes d’organisation du travail répondent à un double enjeu de flexibilité et de réactivité nécessaires. Nous verrons plus bas que la polyvalence peut être une piste de prévention de l’usure

Chez FLACO (secteur de la verrerie)177, une des solutions perçue par la société, hormis le recours à des postes doux au cas par cas pour régler les problèmes liés au vieillissement, c’est de « développer une organisation davantage basée sur la poly compétence, qui amènerait à la fois des gains en flexibilité interne, en possibilité d'évolution de carrière tout en diminuant les risques d'usure au travail (eux-mêmes liés à une répétition prolongée du même geste). Enfin, l'employabilité des salariés en sortirait renforcée. »

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Stéphane BELLINI – Jean-Yves DUYCK – Florence LAVAL – Emmanuel RENAUD –Stéphane VAUCLIN - CEREGE – IAE de POITIERS - 15 ENTRETIENS drh POITOU CHARENTE

Cette notion a également été choisie par CARREFOUR dans son accord du 13 mars 2008 sur l’emploi des seniors : Un dispositif de « poly activité » est ainsi proposée aux salariés pour permettre le passage à temps complet choisi. Elle a pour objectif de réduire la pénibilité au travail et d’élargir leurs compétences professionnelles.

AXA France178 a créé un service Ressource Plus. Lancée dans le cadre d’un accord GPEC, la bonne pratique consiste en la mise en place d’une équipe de 35 collaborateurs recrutés en interne qui réalisent des missions temporaires dans différents secteurs de l’entreprise.

Ces salariés sont accompagnés dans la durée : plan individuel de formation sur 3 ans (en moyenne 12 jours par an par collaborateur), définition des objectifs de chaque mission, évaluation des performances. A ce jour, les collaborateurs de cette équipe ont un âge moyen de 47 ans, dont près de la moitié ont plus de 50 ans.

Ce dispositif permet de renforcer les compétences et l’adaptabilité de chaque collaborateur pour augmenter son employabilité en mission et faciliter le développement de sa carrière et sa mobilité dans l’entreprise.

Les limites de la mise en œuvre de la poly compétence et de poly activité demeurent la taille de l’entreprise et de son marché interne de l’emploi qui s’il n’est pas assez diversifié ne permettra pas ces évolutions.

La solution peut être la construction des parcours professionnels externes via la constitution de réseau d’entreprises pour partager des compétences et aussi retenir des salariés. Sachant que plus de 80% des quadras pensent que leur évolution ne passera pas par une mobilité interne, les entreprises ont intérêt à reconsidérer ces quadras si elles ne veulent pas voir partir en fumée leur expertise ou tout simplement faire face à un risque aigu de démotivation.

Ainsi, la polyvalence et la mobilité interne et externe, avec l’appui d’actions de formation, permettent l’entretien voire le développement des compétences tout au long de la vie.

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VIGEO – recueil de Bonnes pratiques seniors remis à Laurent Wauquiez le 2 juin 2009 réalisée par l’étude des pratiques de 11 entreprises

Maintenir l’employabilité, c’est permettre d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des conditions favorables.

Développer l’employabilité revient à jouer au moins sur deux registres : le développement des compétences et la construction de parcours professionnels valorisants tout au long de la vie, tout en préservant la santé au travail.