Comment appliquer le concept du Développement Durable au management des RH ?

Comment au Canada, les expériences « mutuelles » et « coopératives » ont ouvert le champ des politiques RH durables, ont réussi à démarrer la réflexion du « pourquoi » et à trouver un « comment ». Elles constituent une base très souvent citée par les auteurs d'un des meilleurs modèles de management durable des RH.

C’est l’expérience de 100 années de mutuelle et de coopérative au Canada qui illustre ce que peut être la réussite de la création de valeur basée sur la relation d’usage et non d’investissement.

Contrairement aux fondements d’un entrepreneuriat basé sur une rentabilité à tout prix de l’investissement, la mutuelle et la coopérative sont basées sur l‘égalité, la liberté, la démocratie, la prise en charge et la responsabilité personnelle et mutuelle et enfin la solidarité. C’est au Canada que ces formes organisationnelles se sont développées. Elles offrent 20% en plus d’emplois que les grandes entreprises traditionnelles et ont un taux de survie deux fois supérieur. Elles montrent le succès de la prise en compte des valeurs humaines où le capital financier n’est pas la finalité de l’entreprise.

Ce modèle a été mis en œuvre avec succès par l’entreprise Interfacefloor qui a totalement modifié son activité en passant de la vente à la location de revêtements de parquet, dans une logique de besoin, en transformant sans déchet (production en boucle fermée). Une autre coopérative a mis en place une organisation basée sur l’adhésion volontaire et ouverte à tous, un pouvoir démocratique, l’autonomie et l’indépendance, l’éducation, la formation, l’information, la coopération et l’engagement envers le milieu. Le rôle du capital a été remis en cause par la participation économique des membres, la démocratie a été implantée dans l’organisation et la formation est devenue un pilier de leur développement. En répondant à de nouvelles questions d’équilibre, ces deux entreprises ont ainsi poursuivi et amplifié leur développement.

L’émergence du développement durable n’est donc pas un phénomène de mode, mais le résultat d’un mal développement qui nous pousse à repenser nos modèles.

Le contexte de mutation et de croissance excessive ainsi que des dérapages qui ont eu des retentissements importants ont été à l’origine de l’essor du développement durable.

Les scandales financiers de ces dernières années ont attisé les inquiétudes de l’ensemble de la société. Relayées par les médias et le web (sites et blogs des partenaires, des individus, des victimes) elles font de plus en plus pression sur les firmes en exerçant une sorte de « démocratie directe » qui réclame des comptes aux puissants acteurs économiques.

Ces inquiétudes partagées ont été relayées par les parties prenantes au sein des entreprises (actionnaires, salariés, partenaires sociaux…) et ont nécessité la mise en place de

dispositions légales, normes et obligations susceptibles de les rassurer. Aujourd’hui, uniquement opposables aux plus grandes sociétés, elles se posent peu à peu en règles de base d’une bonne gouvernance de l’entreprise.

L’entreprise a-t-elle intérêt à répondre à ces inquiétudes? Il apparaît en effet, qu’elle ne peut plus faire l’impasse sur ces sujets. La responsabilité sociale de l’entreprise est inhérente à son propre développement.

Si l'entreprise n'intègre pas cette dimension dans son mode de gouvernance, son organisation, ses choix, c'est l’avenir même de l'entreprise qui est en cause.

Voyons pourquoi et comment apparaît la nécessité de mettre en pratique une approche durable de la responsabilité sociale.

Si la responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas exercée, c’est la pérennité menacée de l’entreprise qui atteint de proche en proche ses concurrents et s’étend à tout le secteur. En France, de nombreux secteurs sont ainsi victimes de cette menace, notamment la construction, le commerce de détail, l’hôtellerie restauration et les centres d’appels téléphoniques.

Concernant la construction, depuis les années 70, le secteur souffre d'un déficit d'image et d'attractivité qui le pénalise encore actuellement. Ceci s’est produit après les destructions massives d'emploi en sortie de crise (fin des reconstructions années 60), par la négligence portée aux conditions d'apprentissage et de transmission de « savoir-faire », le manque d’investissement sur le développement professionnel et l'amélioration des conditions de travail.

Les petits établissements de la restauration et de l'hôtellerie, faute d'avoir favorisé les évolutions de carrières, amélioré les conditions de travail et de rémunérations, n'ont pas su fidéliser et ne parviennent plus à attirer les candidats. Les géants du secteur monopolisent aujourd’hui toutes les ressources disponibles de formation, de recrutement. Leur attractivité devient alors dominante face aux établissement locaux de petites tailles.

La qualité de la formation, du développement professionnel et de la rémunération accentuent naturellement les conditions de concurrence entre les entreprises au sein d’un même secteur mais également entre les secteurs. Qu’un secteur ne soit plus attractif et les candidats se tourneront vers un autre, même si celui-ci est en croissance. C’est le cas des difficultés de recrutement des centres d’appel dans les années 95-2005. Les leviers de développement à disposition de l’entreprise sont autant ceux des actions collectives que des actions individuelles. L’approche par branche est en cela un axe de développement intéressant pour les RH et encore peu développée au delà du légal.

Relier les valeurs du développement RH durablement à celles de la collectivité est un incontournable pour l'avenir de l'entreprise, de son secteur et des territoires. En intégrant la dimension sociale, la RSE entre de plein pied dans le management des RH.

3.4. L’institutionnalisation du développement durable : l'application du concept à