Formes de coordination et rôles des organisations de producteurs agricoles

Les organisations jouent des rôles plus ou moins importants, que ce soit au niveau général du fonctionnement des filières (coordination verticale) ou au niveau local du fonctionnement des districts (coordination horizontale).

7.5.1.1 Coordination verticale et rôles des organisations

Selon les filières, les structures de gouvernance dominantes sont différentes, et le rôle que jouent les organisations de producteurs dans la coordination économique des activités recouvre des degrés différents d’importance, ce que nous résumons dans le tableau suivant. Figure 7.13 : Structures de gouvernance et rôle des organisations au sein des filières

Café Lait Haricot Ananas

Structures de gouvernance (dans ordre décroissant de prévalence)

Hiérarchie Hybride Hiérarchie Hybride Marché Hybride Hiérarchie Hybride Marché

Parts de marché des organisations 30% 95 % 10 % 15 %

Pour qualifier plus précisément les différences, nous nous appuyons sur la typologie que propose Ménard des formes hybrides, qui va des « organisations de commercialisation » aux « organisations quasi-intégrées » en passant par les « organisations à adhésion fermée » (Ménard, 2007, p 12). La comparaison des types d’organisations de producteurs agricoles selon les filières est représentée dans le schéma ci-dessous : les pourcentages indiquent les parts de marché détenues par les organisations selon le type d’organisation ; les flèches indiquent les tendances lourdes de l’évolution récente. Au delà de l’hétérogénéité des formes d’organisations, ce schéma indique que l’évolution vers des formes plus intégrées verticalement est une caractéristique partagée par toutes les organisations : dans tous les cas, cette évolution est liée à la recrudescence de la concurrence entre organisations et firmes privées; elle peut également s’expliquer par une exigence accrue en termes de normes de qualité dans les filières café (le café exporté sur les marchés équitable ou biologique doit être produit selon un cahier des charges particulier) et ananas (l’ananas exporté vers les Etats Unis et l’Union Européenne doit satisfaire aux normes Eurepgap et Bio-terrorisme, ce qui suppose un suivi des activités, depuis la production jusqu’à l’acheminement pour exportation).

Figure 7.14. Importance relative des types d’organisations selon les filières

Dans chacune des filières étudiées, les organisations de producteurs agricoles interviennent dans la coordination des activités économiques, mais leur degré d’intervention varie d’une filière à l’autre, allant de 10% dans la filière haricot à 95% dans la filière lait. Ce degré a par ailleurs évolué au cours du temps (diminution ou augmentation de la part relative des organisations de producteurs agricoles dans la coordination des activités économiques par rapport aux firmes privées notamment), révélant de la part des producteurs agricoles différentes capacités adaptatives :

- Les coopératives de producteurs de café perdent relativement leur importance, au des profit des entreprises privées : leurs capacités d’adaptation à la crise des prix sont adaptatives sont plus faibles que celles des entreprises qui renforcent leur intégration verticale. Sur certains nouveaux marchés (café de qualité, d’origine, biologique, équitable), les coopératives renforcent au contraire leur participation.

- Les coopératives de la filière lait maintiennent leurs positions (quasi-monopole de la coopérative Dos Pinos), et laissent peu de place aux entreprises privées.

- Les organisations de producteurs de haricot souffrent du développement des importations, et présentent d’importantes difficultés à faire face à un environnement libéralisé. Les producteurs de haricot privilégient de plus en plus les stratégies individuelles. Marché Formes hybrides Organisations quasi-intégrées Hiérarchie CAFE LAIT HARICOT ANANAS Organisations d’adhésion fermée

Contrôle ^{Faible Fort}

Droits de

propriété ^{Atomisés Unifiés}

25% 5% 5% 15% 10% 10% 85% Organisations de commercialisation

- Les organisations de producteurs d’ananas, bien que récemment apparues, renforcent leur position économique chaque année. La plupart des producteurs d’ananas optent pour des stratégies collectives de façon à réduire des risques et à s’adapter aux conditions nouvelles des marchés internationaux.

Les trois filières où la hiérarchie est un mode de coordination (café, lait et ananas) sont des filières où certains acteurs sont en position dominante (entreprises nationales dans la filière café, entreprises multinationales pour la filière ananas, coopérative Dos Pinos pour la filière lait) et où il existe des conditions particulières en terme de risque et/ou de normes. Les organisations sont alors pour les producteurs un moyen de réduire le risque et de s’adapter à l’évolution des normes : la production de café doit faire face aux nouvelles normes de qualité qui permettent de différencier le produit, la production et la transformation du lait ont besoin d’une gestion rapprochée pour éviter les risques sanitaires, la production et la transformation de l’ananas doivent quant à elles respecter les exigences des standards européens et nord-américains de qualité (conformation aux normes Eurepgap et bio-terrorisme).

7.5.1.2 Coordination horizontale et rôles des organisations

Au niveau local, nous retrouvons ces mêmes tendances, à savoir une mobilisation des organisations en baisse par les producteurs de café (district de Venecia) et de haricot (district de Upala) ; et en hausse par les producteurs de lait (district de Brisas) et d’ananas (district de Pital). Les études menées au niveau des districts ont permis de relativiser les rôles assurés des organisations, en optant pour une dimension plus horizontale de la coordination. Les organisations peuvent être pour les producteurs le moyen d’accéder à :

- Des dispositifs publics d’intervention, et notamment un appui technique et financier délivré par les agences locales du Ministère de l’Agriculture (gestion des Programme de Reconversion Productive)

- Des dispositifs privés d’intervention, et notamment l’établissement de relations commerciales avec les entreprises privées présentes localement.

- Des dispositifs mixtes d’intervention, et notamment les financements liés à la coopération internationale.

Nos études de cas montrent que dans les zones où les stratégies collectives sont fragilisées (Venecia et Upala), l’action des producteurs tend à être cloisonnée par rapport à celle du Ministère de l’Agriculture et des entreprises privées.

Figure 7.15 : Mobilisation des organisations et accès aux dispositifs publics et privés d’intervention Taux d’organisation Nombre de projets avec le MAG Nombre de partenariats commerciaux avec les entreprises

Venecia (café) 14% 5 0

Brisas (lait) 52% 21 4

Upala (haricot) 5% 2 0

Pital (ananas) 43% 9 8

La prégnance de stratégies collectives chez les producteurs agricoles (Pital et Brisas) correspond à l’existence de partenariats rapprochés au niveau local avec le Ministère de l’Agriculture et les entreprises privées. Ces partenariats participent à une logique marchande de valorisation de la production : les organisations s’orientent vers les marchés tout en sollicitant un accompagnement de l’Etat (financement de PRP qui ont pour but l’augmentation de la valeur ajoutée des produits et signature de contrats qui ont pour but la sécurisation de l’accès à certains marchés).

7.5.2 Attributs de la transaction, facteurs liés à l’histoire et rôles des organisations de