District de Pital : l’envolée de la production d’ananas

Este subcapítulo centra-se no estudo qualitativo de Owens & Hekman (2012), onde os autores, através de 55 entrevistas a líderes de diferentes contextos organizacionais, clarificam como a humildade dos líderes opera nas organizações e em que contexto comportamentos humildes são mais ou menos eficazes.

Owens & Hekman (2012), agruparam em três categorias as descrições dos participantes acerca daquilo que eles consideravam ser o comportamento dos líderes humildes, considerando que estes são mais suscetíveis a: (1) reconhecer os seus limites pessoais, falhas e erros; (2) destacar os pontos fortes e contribuições dos liderados; e (3) estar abertos a novas ideias, saber ouvir e ser bastante recetivos ao feedback. Contudo, os autores observaram que apesar destes três comportamentos de líderes humildes poderem influenciar positivamente as organizações estes também podem estar associados a uma liderança menos eficaz.

Segundo os autores o comportamento de admitir erros e limitações só é benéfico se o líder for percebido como competente, sendo que esta perceção de competência pode depender de: papeis de liderança (CEO vs supervisores); diferenças demográficas (líderes mais velhos vs líderes mais jovens); e género.

É menos provável que um CEO seja questionado acerca das suas competências e, portanto, a admissão de erros e limitações é vista, mais facilmente, como um ato de humildade, algo que pode não acontecer com os supervisores. Os autores relatam também que líderes jovens de seguidores mais velhos sentiam que tinham de provar primeiro que

18 _{Traduzido do Original: “… humility is a virtue that is strategic for all firms in any industry…” (Vera &}

Rodrigues-Lopez, 2004: 397).

19 _{Traduzido do Original: “…there may be circumstances or contexts in which behaving humbly as a}

23 eram competentes antes de poderem admitir fraquezas, correndo o risco de serem vistos como fracos ou de não corresponderem às expectativas dos liderados. Identicamente aos líderes mais jovens, as líderes mulheres entrevistadas pelos autores também relataram sentimentos de tensão entre comportar-se humildemente e estabelecer uma reputação de competência. Isto porque, se por um lado a nossa sociedade espera que líderes mulheres sejam humildes, sendo vistas de forma negativa quando não o são, (contrariamente aos líderes homens que quanto não humildes são mais propensos a serem vistos como corajosos, confiantes e competentes), por outro questiona a sua competência quando estas demostram tais comportamentos.

Para além disto, Owens & Hekman (2012) verificaram que a segunda categoria de comportamentos de líderes humildes pode nem sempre ser bem vista. Esta apenas é eficaz quando o líder é percebido como sincero e honestamente humilde, isto é, quando destaca verdadeiramente as forças dos seus seguidores e de facto aprecia as suas contribuições. Quando o líder é visto como um falso humilde os seguidores têm tendência para desprezar e suspeitar do seu comportamento.

Também a terceira categoria de comportamentos de líderes humildes nem sempre é eficaz, estando sujeita a algumas contingências como: ameaça extrema, pressão de tempo e cultura organizacional.

Quando o tempo para a ação é curto ou os seguidores enfrentam uma ameaça o líder tem de agir rapidamente, nestas situações não há espaço para o líder ouvir novas ideias ou ser recetivo a feedback. Por vezes os liderados precisam de alguém que restabeleça a ordem podendo comportamentos humildes ser prejudiciais e levar os liderados a questionarem a dignidade dos líderes para lidar nestas situações. A cultura organizacional onde o líder está inserido também tem implicação na legitimação do comportamento do líder de ser ensinável, tendo os autores verificado que este comportamento é mais efetivo nas culturas organizacionais que incentivam e reforçam a aprendizagem.

Por fim, os autores constataram que em contextos organizacionais mais hierárquicos os três tipos de comportamento de líderes humildes eram menos frequentes. Referindo, como exemplo, que: numa missão militar ou numa linha industrial os líderes estão a operar numa situação muito forte, de cima para baixo, na qual os objetivos são claros e espera-se que minimizem os desvios desses objetivos finais conhecidos, nestas situações

24 mais hierárquicas, pode ser menos apropriado e eficaz para os líderes iniciar conversas com os seguidores (Owens & Hekman, 2012).

A tabela 4 resume as circunstâncias expostas neste subcapítulo e os respetivos comportamentos onde estas implicam.

Tabela 4 - Resumo das circunstâncias em que comportamentos humildes são menos eficazes Comportamentos associados a líderes humildes

Contingências

(1) Reconhecer limites pessoais, falhas e erros.

(2) Destacar os pontos fortes e contribuições dos liderados.

(3) Ser ensinável

Competência 

Sinceridade 

Ameaça externa ou pressão de tempo  Cultura organizacional de aprendizagem  Hierarquia organizacional   

Fonte: Adaptado de Owens & Hekman (2012)

A variedade de contextos inibidores da humildade descritos por Owens & Hekman (2012) é um alerta para o cuidado que se deve ter em generalizar relações, neste caso a relação entre líderes humildes e resultados organizacionais, e para a necessidade de enquadrar estas relações num contexto, visto que este pode ter “efeitos sutis e poderosos sobre os resultados da investigação”20 _{(Johns, 2006: 386). Assim, considera-se também} fundamental enquadrar os estilos de liderança na cultura nacional, uma vez que esta tem certamente impacto nos estilos de liderança preferidos pelas organizações de cada país.

No próximo capítulo, explora-se como é que a cultura pode ter implicações na eficácia de um estilo de liderança humilde. Para uma melhor compreensão deste ponto aborda-se primeiramente a definição de cultura, as implicações desta na liderança e por fim a implicação desta num estilo de liderança humilde.

20 _{Traduzido do Original: “(…) can have both subtle and powerful effects on research results” (Johns,}

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Capítulo III - Cultura no