Chapitre . Trajectoires, ressources et résultats des organisations à vocation économique

Dans ce chapitre, nous entrons plus en détail encore dans l’étude du fonctionnement des filières agricoles et analysons les comportements stratégiques des organisations de producteurs agricoles. Toutes les organisations étudiées ici sont des organisations « à vocation économique » localisées au niveau de la région Huetar Norte au Costa Rica, représentée ci-dessous. Les comportements des organisations sont décrits et analysés par rapport aux évolutions en cours de l’environnement institutionnel.

Figure 8.1 : Localisation des organisations de producteurs étudiées

Chaque filière se caractérise par un environnement institutionnel particulier, que nous avons progressivement décrit et caractérisé par les mesures publiques de soutien (voir chapitre 4) et les modes économiques de coordination (voir chapitre 7). Nous montrons qu’au sein des filières, c’est à dire à même environnement institutionnel, les organisations optent pour des comportements stratégiques différents ; et nous expliquons ces différences de comportement,

Organisations de producteurs de haricot Coopellanoazul

CentroAgricolaCantonal CamaraGranosBasicos Aprodegua

Organisations de producteurs d’ananas Proagroin Aproale

Apropina

Organisations de producteurs de café Coopesarapiqui

Coopesancarlos

Organisations de producteurs de lait Coopedospinos Coopebrisas

Alun

par une analyse des trajectoires et des ressources dont disposent les organisations. Nous menons une analyse filière par filière (parties 8.1 à 8.4), selon un canevas commun de présentation :

- L’environnement institutionnel propre à chaque filière est brièvement rappelé

- Les comportements stratégiques des organisations sont ensuite décrits par une analyse de l’évolution des stratégies face aux évolutions de l’environnement institutionnel - Enfin, des explications relatives aux trajectoires et aux dotations des organisations

sont avancées.

Au final, un point de synthèse permet de rassembler les enseignements tirés des différentes filières (partie 8.5), et d’évaluer les résultats des comportements des organisations, par la construction d’indicateurs, à la fois du point de vue économique, social, et environnemental.

8.1 Filière café : les coopératives réagissent différemment à la crise des prix

Nous avons analysé les deux seules organisations de producteurs de café ayant existé au niveau de la région Huetar Norte, qui n’est pas une zone traditionnelle de production de café. Pour des raisons climatiques, le café qui y est produit est de qualité moyenne voire basse. La région a fortement accusé la crise des prix : la production de la région Huetar Norte correspondait à 2,9% de la production nationale en 1989, contre 0,2% en 2006 (d’après les données de l’Institut du Café).

8.1.1 Les comportements stratégiques des organisations de producteurs de café

A titre de rappel, l’environnement institutionnel de la filière café est caractérisé par l’existence d’une crise des prix internationaux, par le maintien de mesures publiques de régulation, et par la présence de coopératives et de firmes privées de plus en plus intégrées verticalement qui se concurrencent sur les marchés d’exportation, ces marchés tendant à se différencier par produits (cafés d’origine, d’altitude, de qualité, biologique, équitable…). Avant la crise des prix du café, quatre structures de transformation du café étaient présentes dans la région Huetar Norte : deux firmes privées (Beneficiadora San Carlos et Peters San Carlos) ; et deux coopératives de producteurs (CoopeSarapiqui et CoopeSanCarlos). Suite au déclenchement de la crise des prix, entre 1992 et 1997, trois des quatre structures mentionnées ont cessé leurs activités : la seule à se maintenir actuellement est CoopeSarapiqui, comme le témoigne le graphe ci-dessous.

Figure 8.2 : Evolution des volumes de café transformés dans la région Huetar Norte

Les deux organisations de producteurs de café ont donc opté pour des stratégies différentes : CoopeSarapiqui a choisi de se maintenir dans l’activité liée à la production, transformation et exportation de café ; alors que CoopeSancarlos a choisi de ré-orienter ses activités dès 1992.

8.1.1.1 CoopeSancarlos se retire de l’activité café

La coopérative CoopeSancarlos s’est lancée dès sa création en 1971 dans la transformation et la commercialisation du café produit dans la région Huetar Norte. Jusqu’au milieu des années 1980, les volumes transformés par la coopérative dépassaient ceux transformés par les trois autres structures de transformation. Lors du déclenchement de la crise des prix, la coopérative cherche à maintenir au producteur des prix élevés ; la crise se poursuit et la coopérative sombre dans l’endettement. La crise financière traversée, ajoutée à la baisse de la production de café dans la zone, décide les dirigeants à se retirer en 1992 totalement de l’activité café. La coopérative ré-oriente alors ses activités vers la commercialisation de cacao et de macadamia, pressenties par l’Etat comme des alternatives intéressantes à la production de café, mais qui se soldent par des échecs, plongeant davantage la coopérative dans l’endettement, et la contraignant à suspendre toute activité agricole. CoopeSancarlos épongera ses dettes par la gestion d’un supermarché, avant de revenir plus tard à l’agriculture par la commercialisation de tubercules au travers d’une structure d’exportation.

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 19⁶⁴ 19⁶⁷ 19⁷⁰ 19⁷³ 19⁷⁶ 19⁷⁹ 19⁸² 19⁸⁵ 19⁸⁸ 19⁹¹ 19⁹⁴ 19⁹⁷ 20⁰⁰ 20⁰³ 20⁰⁶ V o lu m e s d e c a fé t ra n s fo rm é s (d o u b le h e c to li tr e s )

Beneficiadora SanCarlos Peters SanCarlos CoopeSarapiqui CoopeSanCarlos

8.1.1.2 CoopeSarapiqui se maintient dans l’activité café

La coopérative CoopeSarapiqui, mise en place en 1964, ne démarre réellement son activité de transformation du café qu’en 1969. Au cours des années 1990, CoopeSarapiqui semble ne pas subir la crise des prix : avec la disparition des autres structures, la coopérative bénéficie d’un report des producteurs de café ; par ailleurs, CoopeSarapiqui a réorienté sa stratégie d’exportation depuis 1988 vers le marché équitable (Coopesarapiqui, 2002), au travers de sa participation au Consortium des Coopératives de Café (Coocafé). Depuis quelques années toutefois, avec le prolongement de la crise des prix et l’accentuation de la diminution de production de café dans la région, la coopérative a fortement diminué ses volumes. La direction envisage actuellement une diversification des activités de la coopérative vers la commercialisation de plantes ornementales, la production d’engrais biologique ou encore la gestion de projets de tourisme écologique.

Le schéma suivant illustre l’évolution des activités stratégiques mises en place par les CoopeSancarlos et CoopeSarapiqui, en relation avec l’évolution de l’environnement institutionnel de la filière café, que nous avons marqué par 1989.

Figure 8.3 : Evolution des activités des organisations de producteurs de café

Coopesarapiqui (1964-2007) Coopesancarlos (1971-2007) Transformation et exportation de café Commercialisation de tubercules Distribution d’agrofournitures et de

produits alimentaires ^{Exploration (multiples activités)}