Cette recherche intervient à un moment de l’histoire où l’entreprise est confrontée à des enjeux majeurs qui apparaissent clairement tant dans le Projet Industriel que dans les évolutions internes de la démographie des cheminots ou les enjeux externes que constituent le changement
dans le secteur du transport, l’ouverture à la concurrence, voire le développement des réglementations européennes, etc.
La SNCF est engagée depuis 1996 dans une profonde et complexe mutation, nécessaire pour être compétitive face à l’arrivée prochaine de la concurrence, impactant fortement, de manière directe ou indirecte, le travail de tous les acteurs en son sein.
Ces derniers voient leur environnement de travail modifié sous l’impulsion de trois évolutions majeures :
La démarche de « rénovation managériale », qui vise à modifier en profondeur les pratiques de management, dans un souci d’accroissement de l’efficacité collective et de la satisfaction de chacun au travail.
Une transformation des structures organisationnelles avec l’instauration d’un pilotage par activités (Infrastructure, Voyageurs, Matériel, Traction...), la création de Réseau Ferré de France (RFF) et des réorganisations profondes au niveau des structures locales de production (réorganisation des établissements : augmentation de la taille des établissements, de plus en plus dédiés par activités, redéfinition du rôle de la région...) Ces évolutions tendent à modifier de façon profonde l’environnement (micro ou macro) de travail des cadres.
Une évolution culturelle forte qui sous – tend cette « rénovation managériale », la mutation du management exigeant le passage d’une culture de gestion des moyens à une culture de résultats et d’une entreprise de culture technique à une entreprise innovante, centrée sur les clients. La démarche de rénovation managériale, engagée en 1996 dans le cadre de la première étape du Projet industriel, s’inscrit dans une évolution profonde de la SNCF, qui face à l’arrivée prochaine de la concurrence, doit passer d’une exigence d’équilibre économique à une exigence plus forte de performance et de compétitivité. La poursuite de cet objectif de performance collective passe notamment selon l’entreprise, dans un premier temps par la mobilisation de l’encadrement et la rénovation du management. De ce fait, la « rénovation managériale » tend à transformer les pratiques de management et les valeurs culturelles sur lesquelles elles s’appuient.
Cette « rénovation managériale » s’appuie sur une démarche participative, impliquant dans un premier temps les cadres dans l’élaboration des nouvelles orientations à prendre (baromètres cadres en 1999, des projets d’établissement et d’entité, et de la démarche cadres en 2000
conduisant à notamment la mise en œuvre de l’EIA (l’entretien individuel annuel), de la GIR (la gratification individuelle des résultats), à l’élaboration de la charte de management, aux programmes forts potentiels).
Dans un deuxième temps, l’ensemble des cheminots a été consulté en 2002 concernant les axes de progrès à suivre, au travers de la « démarche contributive » (consultation de 22 000 cheminots). Cette démarche contributive a conduit à l’élaboration de 18 décisions, définies comme des axes de progrès pour le management telles que l’instauration d’un rendez-vous professionnel pour tous, l’extension de l’EIA aux managers de proximité, permettre aux managers d’être plus présents sur le terrain…
Les axes majeurs pouvant qualifier cette exigence de « rénovation du management », issus du fait du caractère participatif de la démarche à la fois d’attentes de l’entreprise et de réflexions exprimées par les managers de proximité et les cheminots, sont les suivants :
Un mode de management plus participatif voir contributif basé sur l’écoute, le dialogue, la mise à contribution et la responsabilisation des agents par l’encadrement. Ce virage avait déjà été amorcé en 1986 (passage d’une « logique taylorienne » à un management plus participatif) mais est ici réaffirmé, notamment au travers des documents tels que la Charte de management.
Un management par les résultats et non par les moyens, dans un souci d’amélioration de l’efficacité collective. Ce management par les objectifs/résultats doit en effet permettre de renforcer l’implication des cadres et des agents dans la poursuite des objectifs de performance de l’entreprise, d’une part en donnant un sens commun à tous, et d’autre part en rétribuant chacun en fonction de sa réelle contribution aux progrès de l’entreprise. Ce management par les objectifs s’appuie sur deux catégories d’outils :
- Le projet industriel qui fixe les grands axes de progrès de l’entreprise. Ce dernier est décliné en projet d’établissement, projet d’unité et projet d’équipe, qui doivent établir à chaque niveau de management, des objectifs locaux, dans la lignée de ceux du projet industriel. Ces outils sont conçus comme des leviers permettant aux managers de fixer des objectifs collectifs à l’entité, et ainsi de « donner un sens à l’action ».
- L’EIA qui est conçu comme un moment d’échange et permet d’une part l’évaluation individuelle de la contribution du cadre aux progrès de l’entité, et plus largement de l’entreprise et d’autre part la fixation de nouveaux objectifs individuels pour l’année à
venir. Une GIR, prime variable, est attribuée au cadre en fonction justement de sa contribution individuelle. Des dispositifs relativement équivalents ont été créés pour les agents, non cadres : le rendez – vous professionnel annuel et la GEXCI (Gratification exceptionnelle de contribution individuelle).
Ce management par les résultats introduit donc des modes de reconnaissance et de rémunération plus individualisés, véritable rupture « culturelle » à la SNCF, le statut protecteur des salariés étant fondé sur le principe d’égalité et non d’équité (progression à l’ancienneté, protection contre l’arbitraire comme vertu du mode bureaucratique (M. Weber))
Une volonté de professionnalisation du management, l’encadrement notamment intermédiaire ne devant plus être un « super technicien », mais un manager. Ainsi, la création de la fonction de Dirigeant de proximité (DPX), premier échelon d’encadrement défini comme un manager, vise à « remplacer » les anciens chefs d’équipe, souvent « techniciens ». De plus, tous les nouveaux DPX ou Dirigeant d’unité (DU, échelon supérieur, entre le DPX et le Directeur d’établissement) suivent une formation intitulée « Profession DU/DPX » dont l’objectif est justement la professionnalisation de cet encadrement intermédiaire et l’harmonisation des compétences et des pratiques managériales. Enfin, de nombreuses formations internes ont été développées par l’Institut du Management pour améliorer les pratiques (dispositifs d’évaluation de ces compétences : DCM (Diagnostic des compétences managériales), IPM (Identification des profils managériaux), évaluation de type 360°).
Cette démarche de « rénovation managériale » apparaît donc comme une donnée majeure du contexte entourant ce projet de recherche.