Les travaux de Torbert

Dans ses travaux, Torbert (1991, 1995, 2005) a proposé une adaptation et une interprétation propres au monde de la gestion des stades de la théorie développementale-constructiviste. Cette adaptation illustre comment les caractéristiques de chacun des stades se traduisent concrètement dans la façon d’être et d’agir d’un gestionnaire (Roy, 2001).

A chaque stade de développement, il associe un style de gestion, de décision et de leadership. A partir des stades de développement proposés par Loevinger (1976), Torbert définit sept styles de gestion qui se définissent comme suit (Rooke et Torbert, 1998, 2005) (Tableau 2.12) :

L’opportuniste : Le terme « opportuniste » possède une connotation à la fois positive et négative. Du point de vue positif, l’opportuniste correspond à une personne flexible, pragmatique, libre de tout dogme. Du point de vue négatif, ce style fait référence à un individu égo-centrique, qui a une vision à court terme et ne tient compte que de l’aspect matériel.

Il voit le monde comme extérieur à lui-même. Le pouvoir et les ressources sont alors considérés comme des phénomènes extérieurs et les relations humaines comme une compétition pour se les approprier. Les statistiques indiquent que peu de gestionnaires sont à ce stade de développement. En effet, ce stade correspondrait à celui atteint par un jeune enfant : il contrôle ses pulsions et devient capable de manipuler le monde extérieur. Il est alors soumis à une logique manipulatrice.

Le diplomate : Le début de l’adolescence correspond au stade « diplomatique ». A ce stade, l’individu est capable d’apprécier les préférences des autres, tout comme les siennes et devient capable de contrôler son comportement et le monde extérieur. La diplomatie est l’élément clé de cette vision du monde. Pour le diplomate, le sentiment d’appartenance à un

98 groupe, la loyauté et les règles de comportement sont les éléments principaux de la réalité sociale. Le diplomate est essentiellement orienté vers le passé, vers la continuité et la stabilité. Ici aussi, le terme diplomate possède une connotation positive et négative. D’un point de vue positif, le diplomate possède le tact qui permet d’allier honnêteté et consentement. Par contre, d’un point de vue négatif, le diplomate évitera tout conflit potentiel, évitant ainsi en même temps les sentiments et les faits réels. Le diplomate ne cherche pas les feed-back négatifs. Bien au contraire, il les évite.

Le technicien (ou l’expert) : Les gestionnaires qui évoluent du stade Diplomate au stade Technicien passent d’une attitude fondée sur la conformité à une attitude plus ouverte à l’expérimentation, à une attitude moins conventionnelle. A ce stade, les préférences des autres deviennent des variables d’une situation plus globale et non des déterminants comme pour le stade précédent. Le technicien ne s’identifie plus à travers les normes d’un groupe, mais plutôt à travers ce qui le différencie, à travers ses aptitudes personnelles. Il ne dépend plus du jugement des autres, mais de son propre jugement et de ses habiletés.

Par ailleurs, le technicien se fonde presque exclusivement sur une logique interne et sur l’intégrité de leur champ d’expertise. Il porte davantage son attention sur le « comment » et non le « pourquoi ». En contrepartie, il n’est pas attentif à l’équilibre du système dans son ensemble et il est souvent indifférent à l’efficience. La liberté (« indépendance ») qu’il a acquise en se déliant de la dépendance du groupe est désormais limitée par une structure logique et rigide.

Les gestionnaires techniciens travaillent en étroite collaboration avec leurs subordonnés, mais de façon impersonnelle. Les données de Rooke et Torbert (2005) montrent que le stade de technicien est celui qui actuellement regroupe le plus grand nombre de gestionnaires.

L’ « Achiever » (ou le performant) : Le jeune adulte se situe normalement au stade de l’« Achiever ». A cette étape, l’individu découvre sa propre identité. Se percevant comme orientant sa propre destinée et animé d’un sentiment de responsabilité, il s’engage pleinement en acceptant la complexité du monde. Il apprend à agir en utilisant plusieurs logiques différentes. L’ « Achiever » est passionné par le travail. La dureté avec laquelle il gère lui apparaît nécessaire à l’égard de l’organisation. L’ « Achiever » tente de réussir selon sa vision des choses et est ni intéressé, ni capable de questionner la validité de son raisonnement et de redéfinir cette vision. Bien qu’il récompensera et encouragera les autres « Achievers », il n’est pas du tout évident qu’il sache soutenir et contribuer au développement des autres styles de

CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME

99 gestion (stades de développement). Bien qu’il possède une vision socialement acceptable, fondée non seulement sur une logique interne mais aussi sur logique de succès, l’ « Achiever » est incapable de se remettre en question lorsqu’un environnement changeant met en péril le succès attendu.

L’individualiste : Le gestionnaire qui atteint ce stade admet le caractère arbitraire, intéressé et biaisé des systèmes. Il est doté d’une flexibilité de la pensée qui impacte sa manière d’appréhender le monde et les problématiques organisationnelles. A travers cette flexibilité, il se démarque des manières de penser et d’agir conventionnelles. Ce type de gestionnaire accepte la divergence des opinions et admet la complémentarité des points de vue.

Le stratège : Le stratège en devenir prend conscience de la relativité des visions, y compris la sienne. Pour lui, aucune vision, c'est-à-dire aucun stade, n’est supérieure aux autres simplement parce qu’il n’existe aucun critère qui soit objectivement supérieur.

Le stratège aime les paradoxes, les anomalies et les évènements uniques. Il est flexible et agit en fonction du processus historique et non seulement en fonction des objectifs. Cette relativité sensibilise le Stratège à l’unicité des personnes et des situations. Par contre, elle risque de paralyser l’individu qui est alors détaché de tout système particulier. De ce fait, l’intérêt profond du Stratège est de développer une théorie qui donne de l’ordre à ce chaos. Il adhère à un modèle théorique qui l’aide à interpréter les évènements et à agir.

Malgré son apparente flexibilité, le Stratège est lui aussi limité par sa propre vision. Son pouvoir provient davantage du fait d’avoir la bonne théorie que de sa capacité à se redéfinir lui-même. Selon Rooke et Torbert (2005), peu de gestionnaires (4%) atteignent les stades supérieurs de développement.

Le Magicien : L’évolution vers le stade Magicien requiert une grande humilité. Elle exige la capacité de reconnaître la dualité du monde, de sa dimension holistique et de la dialectique qui l’anime. Le magicien requiert un rôle non officiel. Son pouvoir et son autorité proviennent de l’attention qu’il accorde aux rythmes développementaux. Selon Rooke et Torbert (1998, 2005), il est peu surprenant, à la lumière de cette description, de constater que très peu d’individus atteignent ce stade de développement. Selon les données recueillies, 1% des gestionnaires sont classés au stade du magicien. Cela n’est pas surprenant, puisque ce stade de développement représente une frontière pour la théorie elle-même. A ce stade, la théorie est quelque peu spéculative et controversée.

100 Etant donné que chacun des stades de développement avancés comprend les capacités et les distinctions des premiers stades, les leaders et managers des stades avancés sont théoriquement capables de jugements éthiques nuancés plus subtiles et appropriés, pouvant répondre à davantage d’éléments d’un dilemme ou d’une situation donnée (Kegan, 1982 ; Loevinger, 1978 et 1993 ; Kohlberg, 1990 ; Torbert, 1991 ; Cook-Greuter, 2004). Le tableau 2.12 présente les stades de développement à partir d’une perspective managériale.

Tableau 2. 12: Stades de développement selon différentes théories24

Stades Torbert (1991) Kegan (1982) ^Loevinger ₍₁₉₇₈₎ Kohlberg (1990)

1 Impulsif Impulsif Impulsif Moralité « heteronomous »

2 Opportuniste Impérial Opportuniste But instrumental

3 Diplomat Interpersonnel Conformiste ^Conformité _{interpersonnelle} 4 Technicien (transition) (transition) (transition)

5 ^Achiever _(accomplir) Institutionnel Consciencieux Système social/ conscience

6 Stratège (Transition) Autonome Contrat social/Droit

7 Magicien ^Inter _{individualiste} Universel Principes universel

8 Ironique --- --- Naturel/ Loi éternelle

2.2.2.2.Boiral et al. (2009)

Dans leur recherche, Boiral et al.(2009) ont proposé de mobiliser le concept de logique d’action pour étudier le lien qui pourrait exister entre le stade de développement de la conscience atteint par le dirigeant d’une part et leur implication dans le DD d’autre part. Dans leur article, ces auteurs examinent comment les logiques d’action associées aux stades de développement des dirigeants peuvent influencer le sens que ces derniers donnent à l’engagement environnemental des entreprises et leurs capacités à considérer les spécificités, les valeurs et les exigences relatives aux questions environnementales. En effet, ils expliquent que la manière d’appréhender ce type de questions ne dépend pas uniquement de l’adhésion aux valeurs économiques généralement admises ou l’adoption de politiques formelles. Elle dépend également des qualités personnelles du dirigeant, ses perceptions et ses capacités à gérer des situations complexes et mobiliser les autres. Ces qualités seraient, selon les travaux portant sur la théorie développementale-constructiviste et le leadership, influencées en grande

24 Le contenu du tableau est une traduction de l’anglais au français de la recherche de Lichtenstein et al. (1995,

CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME

101 partie par les logiques d’action correspondant aux différents stades de développement de la conscience.

Boiral et al. (2009) stipulent que chacune des logiques d’action présentées permet de comprendre et gérer la complexité des problèmes environnementaux d’une manière différente. Ils précisent que les logiques d’action ne doivent pas être perçues comme mutuellement exclusives, statiques et monolithiques, mais plutôt comme relativement étendues, complexes et intégrées dans des systèmes pour comprendre les problématiques environnementales. L’analyse des implications écologiques de chaque logique d’action va au-delà des comparaisons habituelles entre manager engagé et non engagé, étant donné le cadre interprétatif proposé pour approcher le management environnemental. Ce cadre peut en effet également aider à comprendre les différences dans les manières avec lesquelles le management environnemental est approché, l’efficacité des politiques environnementales et les attitudes proactives des managers.

L’article démontre que les logiques d’action post-conventionnelles semblent être les plus propices à la promotion d’un leadership environnemental substantiel et proactif. Les auteurs concluent que la promotion du développement durable à l’intérieur des organisations et de la société d’une manière générale, présente non seulement des défis économiques, sociaux et environnementaux. Mais aussi des challenges en termes de développement de la conscience et de promotion de nouvelles logiques d’action à l’intérieur de l’organisation.

Les chercheurs ont formulé plusieurs limites en rapport avec l’analyse des logiques d’action selon la théorie développementale constructiviste. Sur le plan théorique, Torbert (2004) soutient que les individus ont une seconde logique d’action bien particulière, à laquelle ils recourent en fonction du temps ou du stress (moments d’insécurité, maladies, colère, fatigue). Les outils de mesure relatifs à cette approche (le SCT25 ou l’entretien en profondeur) ne permettent pas d’identifier si la logique d’action du leader identifiée est la logique d’action secondaire ou primaire du leader.

Sur le plan méthodologique, les chercheurs ont relevé l’absence d’intégration de variables contextuelles ou autres différences individuelles (préférences et styles personnels du leader, qualités et compétences, expériences et efficacité du leader) dans l’étude du rôle de l’ordre de

25 Le Sentence Completion Test (SCT) permet de mesurer le niveau de développement de l’égo d’un individu sur

l’échelle selon la théorie de Loevinger (1987, 1993). Selon Roy (2001), le SCT est un test projectif. Les répondants doivent compléter une série de phrases en respectant un temps et un espace précis.

102 développement dans le phénomène du leadership. Il semble y avoir également un problème de validité. En effet, dans sa recherche, Hirsch (1988) constate une incohérence des résultats obtenus selon la méthode de mesure utilisée. Une autre limite réside dans les limites relatives au test SCT qui présenterait selon Cook-Greuter (1999) une possibilité d’erreur au niveau des résultats. L’auteur évoque également la nature semi-projective du test comme pouvant limiter les possibilités de réponses.

Tableau 2.13: Le concept de logique d’action dans les recherches de la théorie développementale constructiviste

Auteurs Thématique ^{Définition des} logiques

d’action Dimensions et approche méthodologique ^Typologie Simcox (2005)

Analyser les polarités et les tensions qui existent entre les processus de gestion et de direction. Elle est assimilée au stade de développement de la conscience.

Les logiques d’action sont analysées par rapport aux dimensions de Cook-Greuter (2001) et Torbert et Fisher (1992). 7 types de logiques d’action : - Opportuniste - Diplomate - Expert - « Achiever » - Individualiste - Stratège - Alchimiste. Boiral et al. (2009)

Examiner comment les logiques d’action associées aux stades de

développement de la conscience des dirigeants peuvent influencer le sens que ces derniers donnent à l’engagement

environnemental des entreprises et leurs capacités à considérer les spécificités, les valeurs et les exigences des questions environnementales. Elle est assimilée au stade de développement de la conscience. Article théorique 7 types de logiques d’action : - Opportuniste - Diplomate - Expert - « Achiever » - Individualiste - Stratège - Alchimiste. 2.2.3. Approche sociologique

Initialement utilisé dans le domaine de la sociologie, le concept de logique d’action ne semble pas spécifique à ce champ et apparaît transposable à bien d’autres réalités sociales comme l’entrepreneuriat et le management des entreprises (Brechet et Schieb-Bienfait, 2009). Ceci a été établi par des auteurs tels que Marchesnay (1998), Fayolle (2003), Hernandez (2006), Bourguiba (2007), Guyot et Vandewattyne (2008), Bouhaouala (1999) et Schieb-Bienfait et al. (2009). Dans ces travaux, les chercheurs expliquent que la focalisation sur l’histoire et le parcours de vie du dirigeant, apporte un éclairage incomplet pour mieux comprendre les

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103 processus de formation des choix et les raisons des comportements (Schieb-Bienfait et al., 2009).

Nous exposons dans ce qui suit les principaux travaux ayant mobilisé ce concept dans la littérature francophone :

2.2.3.1.Arocena et al. (1983)

Le travail d’Arocena, Bernoux, Minguet, Cauvallier et Richard (1983) figure parmi les premières recherches francophones qui ont appliqué le concept de logique d’action au processus entrepreneurial. Ces auteurs proposent d’étudier le « système d’action provoquant

l’apparition ou la disparition du projet de création » à partir de l’identification de trois pôles :

personnel, relationnel et professionnel (Hernandez, 2006, p.345).

Ces trois pôles sont indissociables, leurs poids ne sont pas constants et sont en interaction constante (Bourguiba, 2007). A partir de l’analyse des situations de différents créateurs, Arocena et al. (1983) ont établi une typologie de quatre logiques d’action entrepreneuriales : (1) la logique de reproduction, où l’entrepreneur prend appui principalement sur ses relations préexistantes, tant personnelles que professionnelles ; (2) la logique d’adaptation se caractérisant par une mobilisation des relations antérieures à la création et des relations acquises ; (3) la logique de la mutation, selon laquelle les créateurs, dans une situation de rupture avec l’activité antérieure ont recours à de nouvelles relations aussi bien institutionnelles que professionnelles. Quant à la logique de conversion (4), le créateur change de produit tout en conservant sa clientèle ou son réseau de distribution antérieur.

Cette typologie rejoint celle proposée par Bruyat (1993) fondée sur deux critères explicatifs de la décision de la création d’entreprises. Il s’agit d’abord de l’intensité du changement pour le créateur et ensuite de l’intensité de la nouveauté de l’environnement. L’auteur identifie ainsi quatre logiques : l’imitation, la reproduction, aventure, l’innovation-valorisation.

S’appuyant également sur les travaux fondateurs d’Arocéna et al. (1983), Fayolle (2003) propose, dans son ouvrage « Le métier de créateur d’entreprise », un modèle de système générateur de logiques d’action qui conduisent à la création/reprise d’entreprises. Ce modèle est construit autour des 3 pôles. Ces pôles constituent les composantes d’un système ouvert sur l’environnement personnel et professionnel de l’acteur (société, famille, système éducatif,

104 réseau de relation et milieu professionnel). A chaque instant, dans ses trajectoires de vie personnelle et professionnelle, tout individu est dans une configuration acteur/espace d’opportunités professionnelles/ressources et dans un contexte entrepreneurial donné. Les logiques d’action représentent alors les conséquences de configurations particulières du système d’action entrepreneurial et résultent d’interactions et de transactions au sein de ce système et entre le système et son environnement.

Pour Fayolle (2003), la connaissance des logiques d’action et des conditions de leurs apparition devraient permettre à des entrepreneurs potentiels de mieux comprendre dans quel cas de figure leur propre situation s’inscrit et à partir de là, les aider à être des acteurs plus « intelligents » dans des situations ou règnent, très souvent, l’incertitude et la complexité. Le cadre conceptuel adopté par Fayolle (2003) décrit le processus de création d’entreprise comme se déroulant en 3 phases : éveil, développement d’un potentiel et décision d’entreprendre. L’hypothèse principale qu’il formule concernant les logiques d’action qui conduisent à la création d’entreprise s’inscrit d’une façon cohérente dans le cadre conceptuel présenté. Selon l’auteur, les logiques d’action sont mises en œuvre pendant la phase de développement du potentiel entrepreneurial, même s’il n’est pas exclu que, dans certains cas, elles naissent au cours de l’éveil. Les logiques d’action forment un aboutissement de la phase de développement du potentiel ; elles constituent de puissants moteurs qui vont guider l’acteur et son projet vers le passage à l’acte d’entreprendre. Elles sont aussi les conséquences de configurations particulières du système d’action entrepreneurial ; elles résultent d’interactions et de transactions au sein de ce système et entre le système et son environnement. Le système d’action entrepreneurial fonctionne, dans l’esprit, comme un véritable générateur de logiques d’action conduisant à des créations ou reprises d’entreprises. Le système d’action entrepreneurial est organisé autour de 3 pôles : 1/l’acteur et ses motivations, ses besoins, ses croyances, ses valeurs et son histoire. 2/ les ressources matérielles et immatérielles. 3/l’espace d’opportunités professionnelles. Par ailleurs, l’auteur relève trois logiques d’action principales, avec pour chacune de ces logiques diverses variantes : 1/ logiques d’action des dominantes de la motivation : a/logique du désir d’entreprendre. b/logique du projet passion. 2/ logiques d’action de la carrière : a/logique de la réinsertion professionnelle. b/logique de l’étape de carrière. c/logique de l’opportunité entrepreneuriale. 3/ logiques d’action de la valorisation du potentiel entrepreneurial : a/ logique du potentiel sous-exploité. b/logique du capital technique au service d’un projet. c/logique de la transmission familiale.

CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME

105 2.2.3.2.Amblard et al. (1996, 2005)

Pour aborder le concept de logique d’action, d’autres travaux se sont fondés sur la contribution d’Amblard et al. (1996, 2005) (Schieb-Bienfait et al. 2009 ; Guyot et al. (2004, 2008 et Hernandez, 2006).

Dans leur article visant à comprendre les processus de structuration des projets, Schieb-Bienfait et Urbain (2006) ont cherché à comprendre les logiques d’action des acteurs dans le domaine de l’entrepreneuriat social et solidaire. Dans ce cadre, ils optent pour la perspective d’Amblard et al. (1996, 2005). Selon cette perspective, les logiques d’action naissent des interactions entre l’acteur et sa situation d’action qui conduisent à la prise de décisions relatives à la formation du projet productif et à son développement. Pour repérer les logiques d’action, les auteurs ont considéré que les individus cherchent à satisfaire un « panier d’aspirations » (Julien et Marchesnay, 1996 ; Marchesnay, 1998) entre lesquelles ils établissent une hiérarchie.

Traitant du même domaine, Schieb-Bienfait et al. (2009) ont également mobilisé l’approche d’Amblard et al. (1996, 2005) pour mieux comprendre les dynamiques entrepreneuriales de l’économie sociale et solidaire et en particulier la phase d’émergence du projet à travers une lecture par les logiques d’action. Ils considèrent alors l’acteur sous ses composantes stratégique, identitaire, culturelle, social-historique, groupale et pulsionnelle ; et sa situation d’action comme constituée d’instances multiples dont chacune fournit une base de développement de la logique d’action (Fayolle, 2003). Pour l’analyse des dimensions du porteur, ils se basent sur les travaux d’Arocena et al. (1983) et invitent à analyser l’histoire individuelle et sociale de l’individu autour des trois pôles constitutifs du système d’action provoquant l’apparition ou la disparition du projet de création. Quant à l’examen du projet et son contexte, les auteurs ont privilégié le cadre d’analyse du projet adapté par Adam (2001) pour appréhender la dynamique entrepreneuriale. Ce cadre distingue deux axes : les acteurs à l’origine du projet et les acteurs destinataires du projet.

Dans ses travaux, Guyot a cherché à adapter le cadre théorique des logiques d’action tel que