2.2. Du concept de logique d’action dans la littérature managériale
2.2.3.3. Julien et Marchesnay (1996)
Dans ses travaux, Marchesnay a fortement mobilisé le concept de logique d’action. Assimilant les buts de l’entreprise à ceux du dirigeant, Julien et Marchesnay (1996) ont catégorisé l’ensemble de ces buts en trois familles distinctes : la pérennité, l’indépendance et la croissance (Faber, 2000).
A partir de cette catégorisation, Julien et Marchesnay (1996) ont d’abord suggéré une typologie composée de deux logiques d’action dominantes, définies comme étant fondées sur les aspirations poursuivies en priorité par le dirigeant. Elles s’inscrivent dans un essai de représentation de ce qui caractérisait la PME : le rôle du dirigeant, l’organisation peu formalisée et la soumission à l’environnement (Marchesnay, 1992).
- La première logique est patrimoniale, typifiée dans le PIC (Pérennité – Indépendance- Croissance) et où mode d’adaptation au risque est l’évitement,
- La seconde est entrepreneuriale illustrée par le CAP (Croissance – Autonomie financière- Pérennité) et son mode d’adaptation au risque est l’acceptation.
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME
107 Cette contribution a été cependant remise en cause d’abord par Julien qui souligne la grande diversité des PME et ensuite par Torrès qui évoque la « dénaturation des PME » notamment les PME « globalisées » où on retrouve une direction collégiale ou décentralisée, des structures formalisées et une maitrise de l’environnement. En s’intéressant aux démarches ISO dans les PME, Messeghem (1999) vient conforter Julien et Torrès en démontrant que ce type d’organisations peut obéir à une logique managériale.
Partant de ces différents constats, Marchesnay (1998) propose une troisième logique d’action en PME de type managérial qui privilégie les qualités de gestionnaires de l’entrepreneur (formation technicienne, relations humaines anonymes et procédurales), et dont le mode d’adaptation au risque est la gestion/prévention.
Sur la base de ces trois logiques d’action, l’auteur propose également une nouvelle typologie composée de quatre idéaux-types d’entrepreneurs en fonction de leur degré d’insertion dans leur environnement social d’une part et de leur positionnement concurrentiel d’autre part. L’isolé est mal intégré à la vie économique et sociale et peu compétitif. Le notable est bien protégé et bénéficie d’une meilleure insertion professionnelle et locale. Le nomade ne cherche pas à s’intégrer au tissu local, malgré sa forte compétitivité. Enfin, l’entreprenant arrive à combiner insertion et compétitivité. Selon Marchesnay (2002), le notable serait dans une logique patrimoniale, le nomade est plutôt managérial et l’entreprenant est dans une logique entrepreneuriale.
Plusieurs travaux se sont basés sur la typologie de logique d’action proposée par Julien et Marchesnay (1996) et Marchesnay (1998). Dans son travail de thèse, Ellouze Karray (2005) a adopté cette typologie pour étudier les représentations des dirigeants des entreprises familiales tunisiennes vis à vis du phénomène de la mondialisation et leur influence sur les logiques d’action en matière de choix stratégiques. L’auteure souligne également que différents travaux ont mobilisé cette typologie que ce soit d’une manière directe ou indirecte, notamment ceux où l’on propose ou analyse des typologies de dirigeants.
En effet, dans le prolongement des travaux de Julien et Marchesnay (1996), Silvestre et Goujet (1996) distinguent quatre types de comportements stratégiques de dirigeants selon les caractéristiques de l’environnement :
108
Tableau 2. 14: Comportements stratégiques du dirigeant26
Caractéristiques de l’environnement
Repérage Non repérage
Type de dirigeant Dirigeant « CAP » Dirigeant « PIC » Proactif Réactif Opportuniste Attentiste
Bentabet et al. (1999) ont également proposé un tableau synoptique des configurations de la PME selon la typologie tripartite de Marchesnay (1998) (Tableau 2.15).
Tableau 2. 15: Les configurations de PME d’après Bentabet et al. (1999)27
Variables
distinctives Indépendante-Traditionnelle Entrepreneuriale Managériale « insérée » ou « modernisée »
Statut Indépendante, en nom personnel Société ou en évolution vers le sociétariat Généralement insérée dans un réseau (filiale, franchise…)
Parcours du
dirigeant Continuité, tradition Rupture innovation Adaptation et saisie des opportunités
Métier central Production Innovation Commerce
Place de la
gestion Gestion externalisée (expert comptable)
Gestion partiellement réappropriée par le dirigeant (dissociation des activités de production et de gestion)
Contrôle de gestion formalisé
Origine de la stratégie
Stratégie centrée sur l’activité, émergente ou imposée
Stratégie centrée sur le produit ou le client, idéologique ou entrepreneuriale
Stratégie centrée sur le marché, planifiée ou processuelle Orientation stratégique -Banalisation -Innovations de faible ampleur -Exploitation de la localisation et des effets d’expérience réduction des coûts -Diversification timide et concentrique
-Différenciation -Innovations multiples (produit, process, marché, organisation, localisation) -Spécialisation -Exploitation de savoir-faire spécifiques -Diversification rapide -PME « Managériales insérées »: standardisation, réduction des coûts, détection de segments de marché nouveaux -PME « Managériales modernisées » : réduction des coûts et différenciation
Modalité de gestion de la main d’œuvre -Valorisation des compétences morales -Division sociale du travail, polyvalence technique -Relations de confiance, de type domestique -Professionnalisation des acteurs maîtrisant les activités stratégiques de l’entreprise -Développement du service -Rapport salarial en voie de formalisation -Division technique et sociale du travail -Exploitation du marché interne -Gestion de la main-d’œuvre formalisée : contrat, convention collective, intéressement
26 Source : Silvestre et Goujet (1996, p.72)
27 Tableau adapté de Bentabet E., Michun S., Trouvé P. (1999). Gestion des hommes et formation dans les très
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME
109 2.2.3.4.Autres contributions
Dans ses travaux de recherche, Bouhaouala (1999, 2007, 2008), s’intéresse au management de la petite entreprise sous l’angle de la diversité des logiques d’action de l’entrepreneur et mobilise pour cela le concept de micro-mentalité. Bouhaouala (1999) distingue entre quatre types de logique d’action : hédoniste, entrepreneuriale, conservatrice et managériale.
Bauer (1993)28 s’inscrit également dans la continuité des recherches affirmant que les dirigeants de PME sont traversés par plusieurs logiques et que leurs processus de décision sont marqués aussi par une pluralité de logiques et d’attentes (Laarraf, 2010). En effet, partant d’une grille d’analyse fondée sur les aspirations des dirigeants, cet auteur peint un portrait du dirigeant de PME comme «un homme à trois têtes » agissant selon une rationalité, à la fois économique, politique et familiale (Faber, 2000 ; Raveleau, 2007) :
- L’homo economicus se focalise sur la pérennité et le développement de son entreprise et est intéressé par les résultats économiques et financiers de sa PME et les revenus qu’elle dégage. - L’homo politicus cherche avant tout à consolider son pouvoir dans l’entreprise, ou du moins à le conserver.
- Le pater familias, pour lequel la gestion de l’entreprise se fait dans un cadre familial et où il cherche à aider ses enfants.
Les décisions et activités du dirigeant de PME selon Bauer (1993) rendent compte de ces interactions permanentes entre les trois rationalités, la dimension économique n’étant pas souvent dominante (Paradas, 2005, 2007). Bauer (1993) ajoute dans ce sens que « le patron de P.M.E, loin d’être seulement un Homo Economicus et un Homo Politicus, est aussi, et
parfois surtout, un Pater Familias ». L’auteur précise également que les dirigeants de PME,
non propriétaires, et non intéressés directement par les résultats financiers dégagés, peuvent avoir une tête d’Homo Economicus se rapprochant de celle du « Génial technicien », l’une des cinq figures de l’Homo Economicus. Bauer (1993) propose ainsi une typologie de dirigeants, fondée sur une explication de leurs logiques d’actions souterraines, et qui reconnaît la diversité des dirigeants d’entreprises (Ellouze Karray, 2005)
28 Bauer, M. (1993). Les patrons de PME entre le pouvoir, la famille et l’entreprise. Paris : Interéditions, coll.
110 2.2.3.5.La RSE sous l’angle des logiques d’action dans l’approche sociologique
Le concept de « logiques d’action » a été également mobilisé dans travaux francophones pour explorer et mieux comprendre l’adoption de pratiques responsables par les dirigeants de PME (Marchesnay, 2009 ; Ben Boubaker Gherib et Berger-Douce, 2012).
La recherche de Marchesnay (2009) applique ce concept au domaine du développement durable et propose une typologie des petits entrepreneurs en DD en fonction de leur situation stratégique et de leur logique d’action. En effet, Marchesnay (2009) s’intéresse à l’entrepreneur et en particulier à l’étude de sa conception du DD, la représentation qu'il s'en fait et qu'il en fait, ses propres valeurs, attentes et aspirations lors de la création ainsi que ce qu'il considère devoir justifier auprès de ses proches et de ses PP. L’auteur considère que cette présentation ou représentation engendre des comportements de gestion différenciés. En effet, il propose quatre types de petit entrepreneur (militant, ménageur, ecolo et aventurier) et il stipule qu’en fonction du type, non seulement la situation stratégique (dépendance, vulnérabilité, agressivité) sera perçue de façon différente, mais également les modes d’adaptation à ces risques. Nous présentons dans le tableau 2.16 suivant une synthèse de la typologie de Marchesnay (2009) :
Tableau 2.16: Typologie du petit entrepreneur en DD d’après Marchesnay (2009)
Type Description A la recherche Logique d’action
Militant Organique : S’insère et s’engage dans des réseaux plus ou moins institutionnels à l’extérieur
de son affaire. légitimité Patrimoniale
Ménageur Organisateur Organisé : Centré sur sa propre organisation, cherche à ménager ses ressources compétitivité Managériale Ecolo Non-organisé : Peu intégré dans les réseaux, gère son affaire vaille que vaille, parfois avec succès. Authenticité - Aventurier Organisant : Tire parti des occasions d’affaires liées à des nouveautés techniques ou
commerciales touchant aux questions de DD Singularité Entrepreneuriale S’intéressant également au DD, Ben Boubaker Gherib et Berger-Douce (2012) présentent dans leur travail une analyse comparative de l’engagement environnemental dans les PME françaises et tunisiennes. Leur étude se fonde sur la grille de lecture des profils d’entrepreneurs proposée par Daval et al. (2002) à partir de laquelle elles esquissent une analyse des logiques d’action des dirigeants selon leur profil. Le profil du dirigeant est appréhendé selon son histoire (âge, sexe, éducation, expérience, etc), ses besoins (de réalisation de soi, de reconnaissance, de sécurité, etc) ses aptitudes (esprit d’initiative,
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME
111 capacité d’adaptation, créativité, etc) puis ses motivations. La priorité donnée à l’engagement environnemental de l’entreprise est intégrée parmi les éléments de « politique générale » de l’organisation et le management environnemental est intégré au « management ».
A partir de cette revue de la littérature, nous présentons dans le tableau 2.17 suivant une synthèse des travaux francophones portant sur le concept de logique d’action.
112 Tableau 2. 17: Le concept de logique d’action dans l’approche sociologique
Auteurs Thématique Définition des logiques d’action Dimensions et approche méthodologique Typologie
Marchesnay (2009)
Proposer une typologie des petits entrepreneurs en DD en fonction de leur situation stratégique et de leur logique d’action.
Définition de Julien et Marchesnay (1996) : les logiques d’action sont fondées sur les aspirations poursuivies en priorité par le dirigeant.
Analyse basée sur une hiérarchisation du panier d’aspiration que le dirigeant cherche à satisfaire. - Patrimoniale : PIC, mode d’adaptation au risque est l’évitement
- Entrepreneuriale : CAP, mode d’adaptation au risque est l’acceptation (prise de risque, engagement total, innovation de rupture, création d’un nouveau marché).
- Managériale : mode d’adaptation au risque est la gestion/prévention. Etude qualitative. 3 types de logiques d’action: - Logique patrimoniale, - Logique entrepreneuriale - Logique managériale. Lièvre, Recopé et Rix-Lièvre (2009)
Approfondir les liens entre le registre des motivations des acteurs dans une démarche projet et celui de leurs pratiques effectives en situation (leurs logiques d’action).
-
Analyse de l’histoire de vie des acteurs, aspirations identitaires, expression de monde de valeurs et de sensibilités.
Approche méthodologique : Etude qualitative.
2 types de logiques d’action : - Logique d’anticipation - Logique d’adaptation. Ben Boubaker Gherib et Berger-Douce Analyser l’engagement environnemental des
PME dans deux
contextes nationaux.
-L’analyse des logiques d’actions est faite selon le profil du dirigeant (grille de lecture des profils d’entrepreneurs Daval et al. (2002)
Approche méthodologique : Etude qualitative.
3 types de logiques d’action: - Logique managériale - Logique entrepreneuriale - Logique
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME 113 (2012) opportuniste Berger-Douce et Deschamps (2010) Etudier la reprise d’entreprise comme un moment opportun d’appropriation de la
RSE par les repreneurs. -
- Pérennité : mission, valorisation, bien-être, transmission
- Croissance : expérience professionnelle, cible large.
Approche méthodologique : Etude qualitative.
3 types de logiques d’action: - Logique de pérennité - Logique de croissance - Logique managériale Cialdella et Dedieu (2010)
Expliquer, à travers une analyse des logiques d’action des éleveurs, leur comportement pour assurer la pérennité à long terme de leur activité.
Un ensemble particulier de principes d’action qui guide l’action aux niveaux technique, économique, financier et humain. (Levrouw et al., 2007).
Logiques d’actions identifiées à partir des chemins adoptés. Ces chemins sont différenciés selon les axes suivant :
- Spécialisation /Diversification de la production - Croissance /réduction
- Pratiques d’investissement : dettes financières/épargne
- Style de management : innovant/ traditionnel - Optimisation / flexibilité
- Risque : autonomie / risque technique et financier. Approche méthodologique : Etude qualitative.
- Ellouze-Karray (2005) Etudier les représentations des dirigeants des entreprises familiales tunisiennes vis à vis du phénomène de la mondialisation et leur
Un processus mental et psychologique qui permet de concrétiser les représentations mentales d’un acteur.
La logique d’action n’oriente pas seulement l’action à
Analyse basée sur une hiérarchisation du panier d’aspiration que le dirigeant cherche à satisfaire. Approche méthodologique : Etude qualitative.
Les 3 types de logiques d’action de Marchesnay (1998) : - patrimoniale, - managériale, - entrepreneuriale.
114 influence sur les
logiques d’action en matière de choix stratégiques.
entreprendre par l’acteur, mais elle génère aussi l’énergie et l’engagement de ce dernier en vue d’atteindre l’objectif final poursuivi par l’intention stratégique. Schieb-Bienfait, Charles-Pauvers et Urbain (2009) Comprendre les dynamiques entrepreneuriales de l’économie sociale et solidaire à travers une lecture par les logiques d’action.
«Explorer le lien entre
l’intention et l’action, de
retrouver la « piste sinueuse des choix opérés par l’acteur et de rendre compte de ce qui les fonde…» (Amblard et al., 2005, p.198) Acteur : - stratégique - identitaire - culturel - social-historique - groupal - pulsionnel Situation d’action :
Constituée d’instances multiples dont chacune fournit une base de développement de la logique d’action de l’acteur (Fayolle, 2003).
- L’acteur : 3 pôles (indissociables et en interaction constante) constitutifs du système d’action :
1/personnel (expérience vécue et ses ressources,
motivations : Biographie, Histoire pers, Région d’origine, Lieu de résidence et de travail,
Formations et disciplines, Mobilité prof, Motiv).
2/relationnel (son réseau de relations :
Environnement immédiat, Réseaux de relations).
3/ professionnel (sa connaissance de l’entreprise : Vécu prof, connaissance de la vie de l’Ese, Acquis
prof accumulés).
- Le projet et son contexte :
1/éléments constitutifs des processus
entrepreneuriaux (acteurs à l’origine et acteurs destinataires).
2/dimensions d’analyse d’un projet innovant (idée,
la dimension collective, l’organisation, les structures d’échange, type d’innovation).
Approche méthodologique : Etude qualitative.
-
Guyot et Vandewattyn
e (2008) Identifier les logiques d’action
Définition d’Amblard et al. (2005)
Acteur :
- la composante stratégique (rationalité, jeu et capacité d’action), sociale-historique (identité et trajectoire), groupale (groupes et interactions) et
5 logiques d’action entrepreneuriales : - en faire une affaire - le métier, rien que le
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME
115 entrepreneuriales des
primo-créateurs. psychologique (personnalité et pulsions).
Situation d’action :
- le contexte institutionnel, économique, culturel et matériel ainsi que l’histoire de la création
Approche méthodologique : Phase quantitative suivie d’une enquête qualitative par entretiens menés auprès de primo-créateurs choisis au sein de chacun des types mis en évidence dans le volet quantitatif précédent.
métier
- organiser pour formaliser
- prendre sa liberté ou quitter une situation de salariat - entreprendre et innover Fayolle (2001) Comprendre les comportements entrepreneuriaux des ingénieurs en mettant l’accent sur leurs objectifs, leurs stratégies et choix de carrière, leurs parcours, leurs logiques d’action, dans une trajectoire professionnelle donnée.
Rencontre entre un acteur, saisi dans toutes ses dimensions sociales, et une situation mise en forme par le poids des institutions, des normes, des structures des rapports de pouvoir et par certaines
caractéristiques de
l’environnement (Amblard et al, 1996)
Acteur : dimensions sociales
Situation d’action : mise en forme par le poids des institutions, des normes, des structures des rapports de pouvoir et par certaines caractéristiques de l’environnement.
Approche méthodologique : Etude quantitative.
- Arocena, Bernoux, Minguet, Cauvallier et Richard (1983) Mobilisation du concept pour l’analyse du processus entrepreneurial.
Système d’action du créateur : « système dont il est le structurant par l’évaluation qu’il fait des éléments qui sont à sa disposition, par l’action qu’il met en œuvre pour en acquérir d’autres, par les choix qu’il opère pour aboutir à l’idée de créer » (p. 66)
« trois pôles constituant un système d’action provoquant l’apparition ou la disparition du projet de création » (idem, p. 61).
Pôle personnel (l’expérience vécue du créateur et ses ressources) ; Pôle relationnel (son réseau de relations) et pôle professionnel (son vécu professionnel et sa connaissance de l’entreprise).
4 logiques d’action entrepreneuriales : - Reproduction, - Adaptation, - Mutation, - Conversion.
116 Amblard, Bernoux, Herreros et Livian (1996, 2005) Conduite du
changement Définition d’Amblard et al. (2005)
Acteur : - stratégique
- social-historique (habitus et identité Bourdieu) - groupal et pulsionnel(Enriquez)
Situation d’action :
- Historique et institutionnel - Espace symbolique et mythique - Dispositif de la situation - Histoire de l’entreprise Ouvrage théorique. -Bouhaouala (2008) Comprendre comment la variété du management de la PE des loisirs sportifs est liée à la variété des logiques
d’action de
l’entrepreneur.
Micro-mentalité : Analyse des comportements économiques à partir des conceptions et valeurs, d’objectifs et de motifs d’action.
Analyse mobilisant le concept de micro-mentalité (objectifs sociaux et conceptions qu’un groupe de moniteurs a du travail, de l’argent, du sport, de la montagne, etc.)
Elle produit une logique d’action qui permet d’adopter des stratégies professionnelles spécifiques (démarches de production : élaboration des produits et fixation des prix et de commercialisation : publicité et vente).
Approche méthodologique : Etude qualitative.
4 types de logiques d’action : - Hédoniste - Entrepreneuriale - Conservatrice - Managériale Fayolle (2003)
Comprendre les moteurs
de l’acte entrepreneurial. Définition d’Amblard et al. (2005)
Les logiques d’action sont les conséquences de configurations particulières du système d’action entrepreneurial. Elles résultent d’interactions et de transactions au sein de ce système et entre le système et son environnement.
SAE organisé autour de 3 pôles : 1/l’acteur (ses motivations, besoins, croyances, valeurs et histoire). 2/ les ressources matérielles et immatérielles. 3/ l’espace d’opportunités professionnelles.
Les logiques d’action principales qui conduisent à l’acte d’entreprendre : A/ logiques des dominantes de la motivation : 1/ la logique du désir d’entreprendre
2/la logique du projet passion
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME
117 Approche méthodologique : Etude qualitative.
dominante de la carrière ! 3/ la logique de la réinsertion professionnelle 4/ la logique de l’étape de carrière 5/ la logique de l’opportunité entrepreneuriale C/ logiques de la dominante de la valorisation du potentiel entrepreneurial : 6/ la logique du potentiel sous exploité 7/ la logique du capital technique au service d’un projet 8/la logique de la transmission familiale Schieb-Bienfait et Sylvander (2004)
Analyser la diversité des logiques d’action et des mécanismes
d’organisation et de coordination des relations entre les acteurs de la filière Biologique.
Définition d’Amblard et al. (2005)
Acteur :
- Histoire et expérience professionnelle - Intentions et buts
- Raisons de l’engagement - Influence de la culture bio - Vision du projet
- Ressources mobilisées - Relations et réseau
- Développements envisagés Situation d’action :
- Contexte historique et institutionnel
-Environnement, règles macroenvironnementales
-118 - Registre d’action
Approche méthodologique : Etude qualitative.
Hernandez (2006)
Analyse des trois dimensions de la décision d’entreprendre : rationalité, logique d’action et construction de sens. Application du concept de logique d’action au processus entrepreneurial.
Définition d’Amblard et al. (2005)
Analyse à partir du croisement de la motivation et des modalités de la prise de décision.
Cinq types de motivation ont également été retenus dans cette étude : La passion/réalisation personnelle ; l’autonomie ; le désir de puissance/Besoin de pouvoir ; l’aspect financier ; l’obtention d’un revenu.
« La typologie des décisions retenue est celle de Bouchiki et Kimberly (1994) précédemment présentée : décision réfléchie, par défaut,
opportuniste, impulsive et programmée» (p.348)
CHAPITRE 2 : Des logiques d’action des dirigeants de PME
119 2.2.4. Rapprochement entre les typologies de logiques d’action
La synthèse des différentes typologies de logiques d’action dressées dans la littérature permet d’établir un rapprochement entre certaines logiques d’action présentant des similarités et des caractéristiques communes. L’examen des différentes typologies présentées au niveau du paragraphe précédent, nous a permis d’identifier quatre principales catégories.
- La première catégorie correspond à des logiques d’action fortement ancrées dans les
caractéristiques individuelles du dirigeant. Ce dernier présente des liens quasi-affectifs avec son entreprise. Il s’agit principalement de dirigeants-propriétaires, à la tête de PME familiales.