Conclusion : Une cohérence des activités associatives avec les valeurs affichées de l’entreprise, mais aussi avec ses besoins
3.2.1. Les transformations des entreprises avec l'avènement du capitalisme cognitif
La tendance des entreprises à s'intéresser de plus en plus au “savoir-être” des candidats, en supplément ou au détriment de leur “savoir-faire” [Giret, Moullet, 2008235], en d’autres
termes à leurs “compétences générales” plutôt qu’à leurs “compétences techniques” [Calmand et al, 2015236] n’a pas échappé aux établissements d’enseignement supérieur, qui
tentent de professionnaliser leurs filières par de nombreux biais. La pratique associative est l’un de ces biais de professionnalisation, censée fournir aux jeunes diplômés en plus du contenu des cours (dont il est couramment admis dans les écoles de commerce par exemple que les recruteurs ignorent tout, et ne s’y intéressent pas réellement, préférant se référer à la notoriété de l’établissement) les “codes” de l’entreprise ainsi que des compétences- ressources supplémentaires [Guérin, Le Goff, Zannad, 2014].
Nous ambitionnons ici de rentrer en détail dans les attentes des entreprises en matière de compétences-ressource et d’expression de la compétence, afin de formuler des hypothèses sur l’origine de leurs besoins. Ces origines sont à trouver dans les transformations vécues par les organisations et dans les transformations du travail lui-même.
Le capitalisme cognitif : un idéal-type
Avant de nous intéresser aux transformations du travail repérées par les enquêtés, évoquons le contexte plus vaste de l’économie de la connaissance ou du capitalisme cognitif [Moulier Boutang, 2007237]. L’une des grandes thèses qui préside à la définition de cette forme
nouvelle de capitalisme est en effet celle de l’immatérialisation, qui se réfère au savoir, à la
234 Carré, Philippe et Charbonnier, Olivier, Les apprentissages professionnels informels, Paris, L’Harmattan, 2003
235 Giret, Jean-François, Moullet, Stéphanie, Une analyse de la professionnalisation des formations
de l’enseignement supérieur à partir de l’insertion de leurs diplômés, Marseille, Céreq, Net.doc, 2008, n° 35
236Calmand, Giret, Lemistre, Ménard, Compétences acquises et requises des jeunes diplômés de
BAC+5, Cereq, 2015
237Moulier Boutang, Yann, Le capitalisme cognitif : la nouvelle grande transformation, Paris, Éditions Amsterdam, 2007
149 création et à l’invention. Ainsi, “l’essentiel n’est plus la dépense de la force humaine de travail, mais la force-invention [...], le savoir vivant non réductibles à des machines ainsi que l’opinion partagée en commun par le plus grand nombre d’êtres humains”. L’information et la façon dont elle est recherchée et transmise est donc au cœur du travail.
Dans son ouvrage L’Immatériel, André Gorz [2003238] reprend à son compte l’idée que la
connaissance est désormais au cœur du travail, et que le capital financier est partiellement remplacé par le capital humain comme ressource majeure des organisations239. Le travail
immatériel “repose avant tout sur des capacités expressives et coopératives qui ne peuvent
s’enseigner, sur une vivacité dans la mise en œuvre des savoirs qui fait partie de la culture du quotidien.”
Dans ce modèle, les connaissances des individus sont bien la ressource principale utilisée par l’entreprise, gérées comme des ressources matérielles [Mbengue, 2004240] : “L’entreprise
assemble, mobilise, met en réseau des connaissances et des compétences qu’elle exploite mais ne produit pas elle-même” [Sue, 2016241]. Cette connaissance doit avant tout pouvoir
être transmise et partagée, ce qui met l’accent sur les qualités subjectives d’un individu plutôt que sur une somme de connaissances objectives. Sue distingue ainsi “l’être” de l’individu de “l’avoir”, somme de connaissances. Dans ce cadre, les apprentissages informels sont essentiels : les besoins de l’entreprise ne peuvent être comblés uniquement par les connaissances techniques, et les salariés doivent être en mesure d’évoluer constamment et donc d’apprendre en continu.
Cette forme archétypale de capitalisme, dans son acception la plus pure, reste rare dans sa mise en œuvre, mais ce modèle explique de nombreux changements organisationnels à l’œuvre. Il est donc important de chercher au sein des transformations des entreprises ce qui en relève. De fait, c’est bien la créativité collective ou individuelle des salariés qui est en jeu dans le travail quotidien : “les valeurs d'imagination et de créativité deviennent des
238 Op. cit.
239 Ce fait nous semble d’ailleurs en lien avec la transition du terme “gestion du personnel” vers le terme “ressources humaines”, devenu actuellement tellement évidence dans l’entreprise qu’il en devient critiqué car trop réducteur.
240 Mbengue, Ababacar, Management des savoirs, Revue Française de Gestion, 2004, vol. 2, n°149 241 Sue, Roger, La Contresociété, Paris, Editions Les Liens qui Libèrent, 2016
150
injonctions communes du monde du travail” [Menger, 2003242] et la notion de “creative
class” [Florida, 2002, cité par Sue, 2016243] prend tout son sens. De plus en plus, il est
conseillé au cadre d’être un “intrapreneur”, c’est-à-dire un entrepreneur agissant au cœur de l’entreprise : créatif et autonome, l’intrapreneur développe des projets innovants résultant de ses idées propres, en étant soutenu par l’entreprise, et pour le compte de celle-ci. Certaines grandes entreprises engagent donc des transformations permettant de “libérer” ces idées, par exemple en permettant au salarié de prendre une partie de son temps de travail pour mettre en place ce projet dit personnel244. Mais cette créativité n’est pas en jeu que dans des projets spécifiques hors des missions habituelles, elle est également au cœur de l’activité quotidienne.
Prend également une importance capitale la façon dont l’information est recherchée, est communiquée, est transmise, au moins pour les postes de cadre. L’importance accordée au “knowledge management” (management des savoirs, procédures destinées à partager les connaissances afin, notamment, de ne pas laisser se perdre certaines connaissances clés lors du départ d’un salarié) est l’un des éléments saillants de cette prise de conscience par les entreprises.
On note par conséquent l’importance prise dans les entreprises par le terme de “savoir-être” qui s’ajoute au savoir et au savoir-faire (plus mesurables, donc du côté de l’avoir). Plus récemment, le terme de « talents » semble s’imposer dans les discours managériaux, notamment dans le recrutement (il faut savoir les dénicher) et dans la gestion des talents qui semble une nouvelle facette de la gestion des carrières : ce terme renvoie non pas à des savoir-faire mais à des personnes qui seraient des « hauts potentiels », à la fois les meilleurs sur une activité donnée et des personnes sachant apporter à l’entreprise « une différence », cruciaux pour la performance de l’entreprise. Cette notion renvoie en premier lieu à la recherche d’un salarié qui n’est plus seulement adapté à son poste mais doit dépasser le cadre de celui-ci (d’où une dimension du recrutement qui doit faire intervenir un RH spécialiste et pas seulement un manager se préoccupant des savoir-faire techniques). Mais le terme de
242 Menger, Pierre Michel, Portrait de l’artiste en travailleur : métamorphoses du capitalisme, Paris, Seuil, 2003
243 Op. Cit.
244 Il est d’ailleurs intéressant de noter que, dans l’entreprise de notre panel qui a mis en place cette possibilité pour les salariés, celle-ci est considérée comme du mécénat envers ces projets, pourtant par la suite considérés comme la propriété de l’entreprise.
151 talent lui-même est intéressant en ce qu’il semble faire référence à une aptitude qui peut être innée, ou du moins qui n’est pas forcément en lien avec le domaine du travail.
Cette évolution est en effet en lien avec la question de l’extraprofessionnel : sont en effet entrées dans l’entreprise un certain nombre d’activités hors travail, ludiques ou associatives, instrumentalisées à des fins de team-building ou encore de formation (le cadre doit-il se comporter comme un joueur de rugby collectif, un joueur de go stratège, un bénévole toujours au service des autres ?). C’est un mélange des thématiques de discours qui révèle une influence sur l’entreprise de ces « modèles » extérieur, soit plus qu’une porosité des temps sociaux, qui est en jeu.
Pour Moulier Boutang [2007245], cette forme de capitalisme doit pour être efficace
s’accompagner notamment d’une remise en cause du rôle de la hiérarchie. Menger note de même que l’entreprise moderne se dote d’une doctrine organisationnelle valorisant “le
projet, le réseau, l'équipe, l'implication le contrôle décentralisé, la responsabilité” [2002246].
Cette doctrine rapproche d’une certaine façon l’entreprise d’une structure “associative”, avec plus d’horizontalité, des équipes travaillant vers un but commun avec une certaine autonomie. L’associativité en tant que mode d’organisation prend le pas au moins dans les discours sur une organisation hiérarchique et cadrée.
Cependant, les entreprises nous semblent encore en tension entre le besoin de transiter vers un modèle d’organisation qui accepterait la réalité de cette évolution du travail et des réflexes de hiérarchie et de contrôle.
Dans ce contexte, les postes de cadre ont alors un statut particulier : devant donner une di- rection sans diriger pour les managers, mais également étant des postes peu techniques. Le travail du cadre est généralement d’accomplir un objectif, sans que lui soient indiqués les moyens et les étapes : le cadre est donc constamment en autonomie et chaque acte est une initiative, d’où la demande de capacité à prendre des responsabilités mais également d’adaptabilité qui lui est faite. Lichtenberger [1999247] notait d’ailleurs que l’adoption
245 Op. Cit. 246 Op. Cit.
247 Lichtenberger, Yves, La compétence comme prise de responsabilité. In Club CRIN, Entreprises et
152 d’une définition des postes par compétences notait « un surcroît d’exigence vis-à-vis du sa- larié, celui d’avoir à s’organiser lui-même pour répondre aux insuffisances du travail pres- crit. ». Cette faiblesse du prescrit semble évidente lorsque les postes de cadre sont concer- nés.
Capacité de communication dans le cadre du travail en réseau
L’organisation du travail, loin des structures à hiérarchie descendante où chacun travaille avec ceux de son “métier”, s’est complexifiée depuis les années 80 et ce notamment avec le mode de travail par projet, qui pourrait même sembler être le seul mode d’organisation existant dans les entreprises grandes comme petites tant il est au centre de tous les discours. Le projet vise à faire collaborer pour un même objectif des personnes occupant des fonctions différentes et complémentaires, qui sont alors soumis à un double lien hiérarchique : celui de leur N+1 au sein de leur métier et celui du chef de projet. Ces organisations sont une réponse à la situation de changement constant de leur environnement dans laquelle seraient toutes les organisations, destinée à développer leur “agilité”, leur capacité à analyser et résoudre un problème avec une rapidité maximale.
Mais il ne s’agit plus que de projets formels avec un chef de projet désigné exerçant une forme d’autorité et un objectif fixé : c’est désormais toute l’entreprise qui doit se mettre “en réseau” pour inclure le public le plus vaste possible dans “l’innovation”. Ce réseau prend la forme de “réseaux internes”, qu’ils soient des réseaux sociaux destinés à réunir tous les salariés (notamment dans les très grandes entreprises où ceux-ci ne se croisent jamais) autour de sujets professionnels comme non professionnels ou des groupes-projets plus informels, horizontaux, œuvrant à la réalisation d’objectifs qu’ils se fixent eux-mêmes (les différents réseaux RH de la SNCF, par exemple). C’est alors un cerveau qui cherche à se construire à l’échelle de l’entreprise [Sue, 2016248]. Ce réseau peut également s’ouvrir sur l’extérieur,
incluant le consommateur dans la chaîne de production (par exemple par le biais du
crowdsourcing) ou valorisant la coopération (la coopétition ?) entre différentes
organisations.
Il devient alors nécessaire au cours du travail quotidien d’être capable de communiquer et de s’entendre (à la fois au sens d’appréciation purement personnelle comme nous l’avons vu dans la première partie mais également au sens de se comprendre sur un plan professionnel)
153 non seulement avec des personnes partageant des compétences techniques mais également des personnes dont la sensibilité technique est d’un tout autre domaine. Il s’agit alors en grande partie d’être capable de s’adapter à son interlocuteur, mais également de rester dans une communication constructive en toute situation. C’est ce que rappelle M. Y. en insistant sur les aspects adaptatifs du travail de cadre.
“Donc calme, calme, calme mais ferme, ça c’est bien, parce qu’en termes de
communication c’est quelque chose qu’il faut avoir, il y a la gestion des priorités il faut savoir garder son calme… Je dis souvent que notre boulot c’est jongler avec un certain nombre de balles pour pas qu’elles tombent par terre donc ça si tu commences à te pfffuit, à partir dans tous les sens, ça marche pas, et puis en termes de communication il faut savoir être ferme.” (M. Y., Manager, GE)
Cette question de la communication interpersonnelle, notamment avec des personnes d’horizons et de milieu différents, est particulièrement mise en avant par les jeunes diplômés lorsqu’ils racontent leurs activités associatives :
“J’imagine que si un jour je trouve un boulot dans mon domaine d’étude, j’aurais
peut-être à faire à d’autres techniciens, des gens qui savent de quoi je parle, on peut communiquer facilement. Ici on a des gens qui viennent d’horizons divers, et il faut travailler ensemble. On peut pas facilement communiquer, il faut apprendre à connaître l’autre, à communiquer et à te faire comprendre, te faire écouter. C’est l’une des choses les plus difficiles ici.” (Pascal, Master 2 Ingénieur Universitaire,
Bénévole dans une maison de retraite)
Si Thérèse note que c’est dans son activité associative que se lit dans son profil sa capacité à communiquer plus que dans ses expériences professionnelles, elle souligne tout de même l’importance que cette capacité a dans son métier.
“Je pense que le Génépi [Association étudiante intervenant en milieu carcéral] ça
montre quand même que je suis tournée vers les autres, enfin, je pourrais pas le montrer avec mes expériences de contrôleur de gestion, parce que je ne vois qu'Excel et mes collègues ! Je pense que c'est aussi une manière de montrer qu'on arrive à
154
s'adapter à certains milieux, justement un milieu assez différent du nôtre, et… […] C'est un métier où certes on fait de la finance mais on travaille beaucoup avec les autres, on a besoin de leurs informations, et si on s'entend pas avec eux en fait c'est compliqué d'avoir des informations qu'ils pourraient nous donner comme ça en passant. Et puis on travaille avec tellement de personnes différentes qu'en fait on est obligés d'être un peu... un peu sociable, un peu facile à vivre, ouverts... on peut pas être réservé en faisant ce métier là.” (Thérèse, Ecole de commerce)
L’importance de la communication trouve son écho dans les discours des recruteurs qui mettent en avant la position d’interface du cadre :
“Donc en fait on est un peu en focale entre l’équipe projet ici et l’extérieur, et du
coup il faut savoir gérer toutes ces interfaces quoi. [...] Voilà donc il faut une part de communication, une part de… on peut être très bon mais si on ne sait pas communiquer ça peut être un souci.” (M. Y., Manager, GE)
“Le 2e critère ça va être sur la personnalité et la présentation, est-ce qu’il parle
correctement, est-ce qu’il présente bien, est-ce qu’il arrive, sur des profils un peu techniques, par exemple, est-ce qu’il arrive à m’expliquer à moi qui n’y connait rien de manière assez claire, parce qu’il va être demain chez les clients amené à travailler avec des gens qui sont pas du domaine de l’informatique, il faut qu’il puisse s’expliquer également sur des sujets assez compliqués.” (M.A., RH, SS2i)
Ce qui est vu par les interrogés comme un “travail en réseau” nous semble donc s’inscrire dans le paradigme du capitalisme cognitif. Ainsi, d’après Pierre Veltz [cité par Gorz, 2001249], la performance prend sa source dans la qualité de la communication et de la
coopération entre les individus, qui est “partie intégrante du travail”. Le travail n’est plus une simple activité technique, il devient une activité de constante négociation entre individus, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. De même, pour Yann Moulier Boutang [2007250], c’est “l’interconnexion coopérative des cerveaux” qui crée la valeur. Notons qu’il
devient par conséquent de plus en plus difficile de séparer la force de travail de la personne
249 Op. Cit. 250 Op. Cit.
155 du travail et ses affects. Le travail repose moins sur un acte concret que sur la “performance” quotidienne du salarié dont le travail peut alors être rapproché de celui du comédien [Menger, 2003251, Sue, 2016252], et c’est sur toute “la personne, ses comportements et son apparence”
que reposent les jugements, ceux-ci étant “pris (à tort ou à raison) comme des indices utilisables pour estimer la qualité de l’action” [Laroche, Falcoz, Cadin, 2004253].
C’est dans ce contexte que va s’inscrire la prise en compte de la “personnalité” du candidat lors du recrutement. Ce que l’on cherche au travers de cette notion, c’est donc la capacité du candidat à travailler non seulement dans une équipe mais également de façon horizontale, sa capacité à “s’associer”, essentielle pour être compétent dans l’organisation.
Initiative et responsabilité : “l’entreprise libérée” ?
A la mode dans les médias et dans les discours d’entreprise, l’entreprise libérée est un concept développé par Tom Peters [1988254 puis 1993255] et défendu actuellement par des
conférenciers comme Isaac Gertz ou Jean François Zobrist. Partant du principe “Qui mieux que le salarié sait ce dont a besoin le travail du salarié ?”, les discours sur l’entreprise libérée tournent autour d’une réduction des niveaux de management intermédiaires, présentés comme dédiés au contrôle des salariés, pour que chacun puisse être libre de ses initiatives dans l’optique d’une meilleure contribution à l’objet de l’entreprise. Comme l’exprimait Jacqueline Laufer : “La hiérarchie est morte, vive l’encadrement !”256.
Pour Mme Do., les jeunes qui ont été scouts ont ensuite tendance à résister au changement organisationnel “ dans des boîtes où tous les deux ans on change de
chef, de rapport à l’autorité, de valeurs affichées.” “Croire qu’il y a un chef et qu’il prend des décisions” serait totalement contraire à l’esprit de “l’entreprise libérée”.
Toujours liée à la notion d’agilité des activités dans un contexte en constant changement, qui génère un besoin de réactivité, l’entreprise libérée s’opposerait à une conception militaire du
251 Op. Cit. 252 Op. Cit.
253 Laroche, H., Falcoz, C., Cadin, L., Le manager en tant que managé, mandat, jugements et
évaluation, Montréal, Actes du 15ième congrès de l’AGRH, 2004
254 Peters, Tom, Le chaos management. Manuel pour une nouvelle prospérité de l'entreprise, InterEditions, 1988
255 Peters, Tom, L'entreprise libérée. Libération management, Paris, Dunod, 1993 256 Phrase prononcée au colloque organisé pour les 50 ans de l’Apec.
156 management, où chacun suit les ordres sans les réfléchir ni les prendre à son compte. Elle repose alors sur une grande confiance accordée à chaque collaborateur et serait la meilleure solution au besoin d’innovation et permettrait de libérer la créativité. Elle s’imbrique ainsi aisément dans le modèle du capitalisme cognitif et plus largement dans celui de la société de la connaissance. En effet, elle passe également par une réduction du rôle accordé aux fonctions supports, et notamment aux ressources humaines, voire par une disparition de ces fonctions que chacun serait en mesure de remplir, par exemple chaque manager pour son équipe. Si l’on supprime le traitement des besoins de formation “au central”, il devient alors de la responsabilité de chacun de partager ses connaissances à bon escient et de façon efficace.
Sans rentrer dans les débats sur la façon dont ces organisations peuvent conduire au contrôle de tous par tous ni sur la réalité de la volonté des dirigeants de réduire leur contrôle hiérarchique, et d’ailleurs sans même aller aussi loin que cet archétype moderne consultant qu’est l’entreprise libérée, on constate toutefois que la tendance à l’horizontalisation génère des conséquences en termes d’attendus envers les salariés. Leur est notamment demandée une forte capacité d’adaptation, de prise d’initiatives257 et de responsabilités qui passe par