Conclusion : Une cohérence des activités associatives avec les valeurs affichées de l’entreprise, mais aussi avec ses besoins
3.1.1. La personnalité dans le recrutement des cadres
La question de la personnalité du candidat à un poste cadre n’est pas neuve, l’ouvrage La
sélection des cadres [Provost, 1949190] l’évoque déjà en détail. Dans son introduction,
Provost explique qu’en plus des compétences techniques, un cadre doit avoir une réelle “qualité humaine” “faite de compréhension et de désir d’aider autrui, de sens social”, qui est la “marque authentique d’un chef”, ou au moins un “terrain favorable” à ces qualités. La personnalité est alors plus que le comportement d’un individu dans la sphère intime puisque “la totalité de notre être, de notre moi, et sa définition dépasse largement celles que l’on peut
réserver au tempérament ou au caractère ”. C’est cette idée de la “totalité de l’être” qui doit
être reliée à la notion d’identité, dont l’articulation avec celle de personnalité sera discutée. La place de la personnalité dans le recrutement a été fréquemment critiquée : Marchal et Bureau [2005191] citent des critiques remontant au milieu du 20e siècle [Kracauer, 1930 ;
Mills, 1951] qui insistent sur la subjectivité de son appréciation. Les auteurs cités évoquent la possibilité de rendre cette donnée objective par des instruments de mesure comme les tests de personnalité. Marchal note encore récemment [2015192] la montée de l’importance de la
prise en compte de ces notions dans les recrutements de tout type d’entreprise, ajoutant que la prise en compte de ce critère augmente avec les catégories socioprofessionnelles, le terme de personnalité (ou de “compétence relationnelle”) intervenant plus souvent dans la sélection des cadres que celle des autres catégories [Dubernet, 1995193, Laberon et Vonthron, 2008194].
Or les jeunes de niveau Bac +5, qui sont au cœur de notre travail, s’ils encadrent rarement d’entrée de jeu, sont destinés à occuper des postes de cadre ou des postes assimilés : avant
190Provost, Charles, La sélection des cadres, Paris, PUF, 1949
191Bureau, Marie Christine, et Marchal, Emmanuelle, Au risque de l’évaluation. Salariés et candidats à
l’emploi soumis aux aléas du jugement, Villeneuve d’Acsq, Septentrion, 2005
192 Op. Cit.
193Dubernet, Anne-Chantal, L’embauche Approche sociologique des pratiques de recrutement dans le
secteur privé, Thèse de Doctorat, Université de Nantes, 1995
194Laberon, Sonia, et Vonthron, Anne-Marie, “Les profils recherchés et rejetés par les recruteurs
131 d’être managers, ils occupent des postes d’expert, d’organisateurs [Dujarier, 2014195] ou de
consultant. Il est difficile de définir une série de missions qui pourraient définir les postes de cadre, puisqu’il s’agit avant tout d’un statut ouvrant un certain nombre de droits au salarié et de possibilités pour l’entreprise, cependant ces postes semblent avoir des points communs notamment en termes de posture attendue de la part du salarié. Nous verrons plus loin que les différentes positions qui occupent nos enquêtés, et peut être la plupart des positions de l’entreprise, s’exercent dans des conditions qui favorisent l’idée que l’efficacité ne peut être seulement technique.
L’humain dans le travail ou l’humain pour le travail
“Après c’est un tout hein, c’est vraiment une combinaison technique et humaine,
surtout sur notre métier, la personnalité c’est quand même… pas du 50/50, mais…”
(Mme Z., RH, PME)
Cette idée que la personnalité de chacun a sa place dans le recrutement et dans l’entreprise, qu’elle fait partie intégrante du profil d’un salarié et donc d’un candidat, semble également bien ancrée chez les jeunes diplômés et chez les recruteurs. Ils se réclament de l’importance de prendre en compte l’être humain en plus des compétences, parfois au-delà des compétences. La personnalité ferait donc ici partie du capital humain, défini par Riboud [1975, cité par Halba, 2006196] comme “ensemble d’aptitudes, de connaissances et de
qualifications possédées par chaque individu”, certaines étant acquises à la naissance, certaines acquises tout au long de la vie.
Du côté des recruteurs, un des points essentiels qui justifie de scruter la personnalité des candidats est de pouvoir intégrer le nouvel embauché à l’équipe : équipe quasi “nucléaire” définie comme le petit groupe de personnes avec lesquelles il travaillera au quotidien dans un service, mais également plus largement à l’entreprise définie comme une vaste équipe travaillant pour un but commun. Pour cela, il faut s’assurer que celui-ci soit une personne avec qui il sera aisé de discuter et de créer des liens. Cette question de la personnalité devient
195 Dujarier, Marie-Anne, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, Paris, La Découverte, 2015
132 alors particulièrement importante pour les postes de consultants, dans la mesure où ceux-ci, naviguant de mission en mission, sont dans une situation de recrutement permanent, sélection et intégration : la personnalité du consultant doit être en mesure de convaincre tous ses futurs clients et collègues. Mais les cadres embauchés “en interne” devront également, on le verra, s’intégrer régulièrement à de nouveaux groupes projet.
Les résultats de l’enquête quantitative sont relativement formels sur ce point : pour près de 95% des recruteurs interrogés, “Cela vaut le coup de former un candidat qui a moins d’expérience mais saura bien s’intégrer à l’équipe”, et ils sont 35,8% à être “tout à fait d’accord” avec cette affirmation. La compétence technique serait presque moins importante que cet aspect d’intégration, car elle peut être corrigée par la formation postérieure au recrutement. On note au travers des entretiens que cela semble particulièrement vrai dans le cas de CDI (ou de CDD utilisés comme “période de pré-embauche”) : lorsque le candidat est recruté pour une durée que l’on sait d’avance courte, l’opérationnalité immédiate est de mise, mais lorsqu’il aura à travailler dans l’entreprise pendant une durée très longue, son intégration semble primer. Il ne faut cependant pas oublier que, si les recruteurs mettent en avant cette possibilité de formation, il n’est pas certain qu’elle soit réelle dans toutes les entreprises : sur la base des enquêtes CVTS-4197 et Difes2198 de 2010, le Cereq constate que seuls 29% des nouveaux recrutés ont été formés, et que les politiques de formation semblent plus utilisées par les entreprises au profit de la main d’œuvre stable, plus ancienne dans l’entreprise [De Larquier, Rieucau, Tuchszirer, 2016199]. De fait on peut supposer que la
question de l’intégration vient en plus, et non pas en remplacement, d’une formation initiale et d’un minimum d’expérience. La formation à l’entrée dans le poste qu’évoquent les recruteurs rencontrés en entretien correspond en effet plus à un accompagnement en situation de travail ou à une période de formation informelle réalisée par les collègues.
197 Continuing Vocational Training Survey, coordonnée par Eurostat, auprès de 5360 entreprises de 10 salariés en plus du secteur privé et semi-public
198 Dispositif d’information sur la formation employeur-salarié, auprès de 6070 salariés dans 1800 entreprises (sous échantillon de CVTS-4), en isolant un échantillon de 566 primo-entrants, recrutés pour la première fois en 2010.
199De Larquier, Guillemette, Rieucau, Géraldine, Tuchszirer, Carole, Recruter et former : un enjeu pour adapter et stabiliser les salariés dans l’entreprise ?, Céreq Bref, 2016, n°351
133 L’un des recruteurs interrogés, travaillant dans une grande entreprise, résume cette question de l’intégration par la question de la discussion autour de la machine à café :
“[...] globalement on va pas se mentir, c’est pour voir comment il va se comporter à
la machine à café ! Donc s’il est capable de me parler cinéma, de me parler sport parce que c’est sa passion et parce qu’il l’a mentionné sur le CV, j’imagine que lorsqu’il sera avec ses collègues à la machine à café ou à la cafétéria, il sera capable de s’intégrer plus facilement aux équipes que quelqu’un qui serait obtus et fermé sur… sur ses diplômés et ses études.
Enquêteur : Ça serait embêtant pour une équipe quelqu’un qui viendrait juste prendre son café et qui retourne travailler ?
Ah clairement oui ! Clairement oui ! Si on fait rentrer quelqu’un comme ça, ça a déjà été le cas, immanquablement dans les quinze jours on a une réflexion le nouveau venu il est pas très sympa, pas très sociable, etc. Et assez vite il va être laissé à l’écart, donc ça veut dire que l’intégration est ratée.” (M. X, RH, GE)
Cette question de l’intégration est en fait à relier à celle du “savoir-être” et est directement utile pour l’entreprise.
Pour Boudrias et Morin [2011200], “les candidats qui possèdent un solide savoir-être sont
précieux et doivent pouvoir être repérés puisqu’ils contribuent au maintien d’un bon climat de travail et à l’amélioration de la productivité.” De fait, les différents éléments du “savoir- être”, qu’il s’agisse du lien avec les autres, de l’autonomie, de la possibilité de mieux maîtriser son environnement ou de l’estime de soi, sont pour Feuvrier [2014201] très liés aux
déterminants du “bonheur au travail”. La question de l’humain dans le travail est donc à la fois celle des politiques de bien-être et de la volonté d’une meilleure productivité, questions dont l’intersection est importante comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent. L’INJEP [2015202] note d’ailleurs un lien entre les enjeux liés au turn-over dans les
entreprises et la montée en importance de ces éléments dans les recrutements.
200Boudrias, Jean Sébastien, Morin, Denis, Démystifier les inventaires de personnalité, Gestion,
HEC Montréal, 2011, vol. 3, n°36
201 Feuvrier, Marie Pierre, Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratégique de
l’entreprise ? Management&Avenir, 2014, vol.2, n°68
202ACADIE, Étude exploratoire sur le recrutement et l’intégration des jeunes en entreprises, rapport
134 La capacité d’intégration des candidats, que le recruteur doit donc repérer au cours de la sélection, est alors à aller chercher au cœur des activités hors travail, comme le montre encore l’enquête quantitative auprès des recruteurs : ils sont 88,8% à se déclarer d’accord (dont 21,6% “Tout à fait d’accord”) avec l’affirmation “Ces activités montrent que le candidat sait s’intégrer dans un collectif.”, que ce soit par la sympathie que vont lui attirer les passions dont il est à même de discuter ou parce qu’il évoque avec ces activités la participation à un collectif dans lequel il aurait déjà fait l’expérience de l’intégration. Ainsi, nombreux sont les recruteurs à déclarer regarder en tout premier lieu les activités collectives, et parmi elles les activités associatives, qui demandent de se mettre en commun parfois avec entre personnes de différents âges et de différents horizons.
Jacques est par exemple tellement convaincu de la présence de la personnalité individuelle sur le CV au travers du hors travail qu’il est surpris voire choqué quand son école envoie aux étudiants un “CV type” à remplir qui ne comporte pas cette rubrique :
“ Ca m’a un petit peu interloqué de … de bypasser en fait euh… une personnalité, quoi. finalement. Ouais, c’est bypasser une personnalité, finalement. Parce que les missions c’est plus une réponse par rapport à un ordre, et les centres d’intérêts comme j’ai dit au tout début c’est ce qui nous définit, du moins définit une partie importante de notre profil. ” (Jacques, Ecole de commerce)
Se dessine ici l’idée que l’entreprise n’échappe pas à l’injonction constante d’être soi [Ehrenberg, 1998203], et que si le travail se requalifie en expérience identitaire [Le Bart,
2012204] il faut tout de même présenter un front unifié : le soi de l’entreprise serait le même
soi que l’on est dans le domaine privé et le domaine de ses activités associatives. Les différentes identités de l’individu seraient alors en partie confondues aux yeux des recruteurs, au contraire de la polyphonie des identités défendue par exemple par Claude Dubar [1991205]. Défendre cette polyphonie c’est courir le risque d’être vu comme un
203Ehrenberg, Alain, La fatigue d’être soi, dépression et société, Paris, Odile Jacob, 1998
204 Le Bart, Christian, L’injonction à être soi même : entre quête de singularité et standardisation,
Nouvelles perspectives en sciences sociales, 2012, vol.1, n°8
205Dubar, Claude, La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Armand Colin, 1991
135 individu ne sachant pas qui il est ou cherchant à le cacher, qui sans-doute ressentira du mal- être au travail à ne pas pouvoir s’y révéler tel qu’il est réellement, bref une personne qu’il n’est pas conseillé d’embaucher. On retrouve d’ailleurs assez fortement cette question du “soi” chez les personnes que nous avons interrogées, qu’il s’agisse de l’inutilité de se présenter sous un jour qui ne nous corresponde pas, ou de se restreindre, surtout d’après les jeunes diplômés, à présenter son “meilleur soi”, tout en gardant en tête le fait de ne pas se compromettre. C’est ce qui explique que l’on puisse rechercher au travers d’activités extérieures au travail à quoi ressemblera le comportement de l’individu au travail.
Une personnalité formatée et impersonnelle ?
Cependant, lorsqu’on se penche sur les traits de personnalité qui ont été appréciés par les recruteurs chez les candidats, apparaissent d’assez fortes similitudes, alors même que certains recruteurs insistent sur le caractère original recherché.
Il existerait alors une “bonne” personnalité à rechercher au travers du CV et de l’entretien, qu’il s’agisse d’une personnalité type associée à un type de poste, voire d’une personnalité type pour pouvoir travailler dans l’organisation concernée… voire dans les organisations en général. Les recruteurs disent « nous » et « ici », comme si la recherche avait été pensée spécifiquement pour l’entreprise en question. Les qualités recherchées par les recruteurs dans les différentes entreprises (et associations) sont pourtant sensiblement les mêmes : curiosité, engagement, ouverture d’esprit...
On constate par conséquent que certaines activités sont considérées comme trop dangereuses à mettre en avant, relevant de traits de personnalité non souhaitables pour un candidat par exemple (un « esprit fermé » pour les activités militantes, mais également une passivité qui ressortirait d’activités connotées trop « calmes », un des recruteurs citant un club d’aquariophilie). Paradoxalement, nombreux sont les recruteurs interrogés qui se plaignent de voir les jeunes diplômés toujours mettre en avant les mêmes activités et avec elles les mêmes traits de personnalité. Une question émerge alors : que reste-t-il de personnel dans
cette personnalité ? Pour certains jeunes diplômés, les indices de la personnalité peuvent
d’ailleurs être adaptés pour se montrer au maximum semblable à ce qui est attendu dans l’entreprise, pour “rentrer dans le moule”.
136 De fait, la personnalité si elle est défendue en entretien doit, comme le reste, être présentée comme mise au service de l’organisation qui recrute, qu’elle soit utilisable immédiatement ou considérée comme la preuve d’un potentiel d’évolution :
“Généralement, enfin moi j’essaie en tout cas de montrer ça c’est la partie, c’est moi,
mais en même temps ça peut vous servir vous. C’est le but aussi. ”
(Myriam, Master 2 Universitaire en communication)
“Parce qu’ils étaient bien câblés, qu’ils avaient les qualités qu’il fallait, et que… ils
sont montés en compétence et que voilà quoi ! Et a contrario des gens très bien diplômés qui n’avaient pas ces qualités là et donc… bah non, ça le fait pas! Désolé mais ça le fait pas.” (M. Y., Manager, GE)
Cette notion de l’individu “bien câblé”, qui pourrait être rapprochée du “well-rounded” prôné par les recruteurs anglo-saxons [Rubin et al., 2002206] décrit bien un individu dont
l’être doit être adapté à ce qui est attendu de lui, et on différencie donc le “bon” câblage, celui qui permet à la personne de s’adapter à ses missions et à l’entreprise, du “mauvais”.
Une dichotomie compétence/personnalité à dépasser
Il nous semble que cette question de la personnalité s’inscrit en partie dans ce que Danièle Linhart [2015207] nomme “comédie humaine du travail” et du management. “Le management
moderne clame sa volonté de reconnaître la dimension humaine des salariés, mise sur leur subjectivité, leur personnalité”. Or, toujours d’après Danièle Linhart, cette “humanisation”
forcée a pour conséquence de masquer le déni de la professionnalité des salariés. Il nous semble ici qu’en fait le terme de personnalité vise à donner un aspect plus “amical” à l’entretien et à arguer de la prise en compte de la personne pour elle-même alors que ce qui intéresse le recruteur, ce sont bien façons de réagir dans le cadre du travail, soit des compétences. La professionnalité ne serait donc pas niée mais reculée à l’arrière-plan, peut- être parce qu’elle semble incongrue chez un jeune diplômé : on ne lui reconnait pas des compétences acquises, mais une personnalité qui tiendrait beaucoup plus de l’inné.
206 Rubin et al., Using extracurricular activity as an indicator of interpersonal skill : prudent
evaluation or recruiting malpractice ?, Human Resource Management, 2002, vol. 41/4
137 On constate en fait que, dans les discours des recruteurs, les mêmes caractéristiques recherchées sont appelées personnalité, savoir-être ou compétences (souvent “compétences relationnelles”, “compétences générales” ou encore “soft skills”, dans le sens où elles sont opposées aux compétences techniques ou métier, dites “hard skills”208) en fonction du
locuteur voire en fonction du moment du discours. Les extraits d’entretien suivant montrent bien que d’un recruteur à l’autre, ce sont les mêmes éléments du profil qui reviennent derrière ces différentes appellations, jusqu’à Mme P. qui affirme que les différents termes recouvrent des réalités communes.
“Quelqu’un qui est engagé… s’ils sont engagés c’est plutôt des gens qui
m’intéressent parce qu’ils sont dynamiques, ils sont curieux, ils sont ouverts, ils sont actifs… donc voilà, c’est plutôt des qualités que je recherche.” (M. U., Manager, GE)
“Enquêteur : Qu’est-ce que vous entendez par savoir-être ?
Savoir-être hein c’est tout simplement avoir une bonne personnalité, pour moi hein
euh un consultant qu’il soit ingénieur ou même consultant en organisation doit avoir une bonne personnalité, qu’est-ce qu’une bonne personnalité ? C’est une ouverture d’esprit, c’est une curiosité, toutes ces qualités qu’on va pouvoir rechercher chez un consultant. Pour pouvoir lui proposer le plus grand panel de missions possibles, hein.” (M. W., RH, SS2i)
“C’est des petits signes qui peuvent montrer que voilà ils sont assez… comment
dirais-je, assez dynamiques, entreprenants, et c’est des compétences qu’on veut plus retrouver dans les métiers de conseil marketing, que je cherchais à l’époque où je travaillais sur [Ville].” (Mme Ch., RH, PME)
Pour Mme B., c’est justement l’aspect formaté pour être utile à l’entreprise que nous avons évoqué qui fait passer ces éléments du côté de la compétence.
“On a des compétences comme autonome, rigoureux, voilà, on va retrouver des
choses comme ça qui pour moi ne relèvent pas vraiment de la personnalité. Ça peut
208 Si le terme de “soft skills” est parfois employé par les recruteurs français, celui de “hard skills” ne l’est jamais.
138
être de la personnalité, c’est sûr, mais c’est pas très euh… personnel.” (Mme B., RH,
GE)
De fait semblent s’opposer les recruteurs utilisant à l’envi le terme de “personnalité” (ou “qualités”, “attitudes”...) et ceux qui précisent que dans le cadre de la lutte contre les discriminations seules les compétences ont droit de cité dans l’entretien, tout ce qui est personnel devant en être exclu et la personnalité étant un facteur de biais donc de discrimination, même si les uns et les autres peuvent faire des écarts de langage au cours de la conversation. Certains mélangent même les termes, définissant la personnalité comme une compétence :
“L’expérience professionnelle c’est les compétences techniques. Mais après j’ai une
compétence de savoir-être, de personnalité à évaluer qui est extrêmement importante !” (M. E., Manager, TPE)
“Bah ça fait partie des compétences ! La personnalité.” (Mme P., RH, PME)
La compétence derrière la personnalité, une spécificité RH ?
Ces éléments sont particulièrement importants dans les discours des recruteurs faisant partie de la fonction RH, ou encore des dirigeants de TPE/PME. Dans l’ensemble, lorsque le recruteur ne partage pas avec le recruté la technicité spécifique au poste en question, cet