La transférabilité des compétences : outil de maintien de l’employabilité

A l’image des entreprises qui doivent parfois se transformer ou se réinventer pour rester compétitives, les individus ont besoin à un moment donné de reconfigurer ou de transférer leurs compétences vers de nouvelles positions ou carrières, surtout après des périodes de crise, afin de pouvoir maintenir leur employabilité. Simeon (2013) ajoute que lorsque la personne est confrontée à la nécessité de changer de secteur ou de territoire pour rester employable, elle est appelée à évaluer les capacités et les compétences qu’elle possède. Il lui revient d’élaborer des stratégies pour réussir sa transition.

La figure 11 illustre le processus qu’un individu doit adopter afin d’augmenter les chances de réussir le transfert de ses compétences dans de nouveaux secteurs ou environnements. Elle propose aussi un ensemble de stratégies d’action et d’outils qui maximisent la transférabilité des compétences.

Figure 11 : Le transfert des compétences à de nouveaux secteurs ou de nouveaux lieux

Source : “Working in the global economy. How to develop and manage your

career across borders”, Simeon, R., 2013, p. 103.

Comme le montre ce schéma, le processus de transfert des compétences débute par le fait de montrer sa motivation et son engagement à changer de position ou de secteur afin de maintenir son employabilité. La transférabilité des compétences vers un poste similaire dans le même secteur est beaucoup plus facile que dans le cas d’un changement de domaine ou de secteur. Dans le second cas, l’individu doit développer des stratégies pour transformer ses compétences ou en acquérir de nouvelles.

Motivation pour changer son emploi ou sa carrière dans un nouveau secteur ou un nouveau lieu Programmes de formation du secteur public ou

privé _{de contacts nationaux} Mobiliser son réseau et étrangers Bouger à l’étranger, où ses compétences sont toujours en forte

demande Changer pour une

nouvelle carrière dans un nouveau

secteur Démarrer sa propre

entreprise Travailler dans des

secteurs nouvellement

émergents Déplacer ses compétences dans des secteurs de plus

grande portée Maximiser la transférabilité de ses compétences Nouveaux diplômes professionnels d’institutions nationales Obtenir des diplômes d’universités ou institutions étrangères Acquisition de certifications dans de nouveaux domaines Développer ou améliorer les connaissances en langues étrangères

Pour ce faire, différentes approches sont possibles, la plus simple est de participer à des programmes de formation privés ou publics. Une autre option peut être également envisagée, surtout en période de ralentissement économique. C’est de reprendre ses études pour obtenir de nouveaux diplômes ou de passer des certifications dans un domaine donné. Cette démarche permet de renforcer ses compétences ou ses connaissances et de gagner en attractivité sur le marché de l’emploi. Une autre possibilité pour quelqu’un qui souhaite accroitre son employabilité, c’est d’accéder à des postes plus internationaux ou d’avoir une expérience à l’étranger.

La maximisation de la transférabilité des compétences est l’objectif central de la démarche. Elle se concrétise à travers un ensemble de stratégies d’action. L’individu y recourt après avoir reconfiguré ses capacités afin d’augmenter ses chances de rester employable. La première stratégie est de mobiliser son réseau de contacts (nationaux ou étrangers). Car nos réseaux personnels et professionnels nous avertissent des opportunités d’emploi qui correspondent le mieux à nos compétences. Pour les individus qui sont mobiles à l’international, la stratégie qui peut les intéresser et ne cesse de se développer aujourd’hui, C’est d’aller dans des pays où leurs compétences sont attendues et où leurs capacités d’adaptation seront pleinement exploitées.

Les salariés qui souhaitent expérimenter d’autres environnements, plus compétitifs ont également la possibilité de remodeler leurs compétences afin de les accorder à de nouvelles opportunités dans des secteurs émergents ou à plus grand potentiel. Pareillement, s’ils constatent que l’emploi dans leur secteur actuel est en déclin, ils peuvent prendre la décision de changer de carrière et de se réorienter vers un secteur différent. Cette option exige une grande capacité d’apprentissage et d’adaptation. Mais elle permet à l’individu de se réinventer ou de se ressourcer dans de nouveaux domaines. Ce choix peut être poussé plus loin en s’engageant dans la création d’entreprise. Elle apporte aux audacieux ou aux porteurs de projets innovants une plus grande autonomie et liberté d’action. Dans tous les cas, la formation et le développement des compétences sont des vecteurs clés de réussite. « Changer de métier nécessite souvent de suivre un stage de formation, voire de reprendre ses études » (Janssoone, 2013, p. 25).

Encadré 10. L’employabilité chez Qualintra

Qualintra, l’expert européen en Feedback Intelligence

L’entreprise défend ardemment la vision qui responsabilise les collaborateurs vis-à-vis de leur avenir professionnel. Elle met en avant le premier test d’employabilité/ mobilité afin de garantir, comme elle précise sur son site internet, l’employabilité interne des salariés dans la durée. Tout à fait précurseur, cet outil fiable et validé scientifiquement (dans le cadre de longues recherches en coopération notamment avec l’Université de Lausanne et la société Promove en Suisse) a pour but de permettre à l’individu de (re)devenir acteur de sa carrière. Un entretien avec un coach certifié conduit ainsi à la réalisation d’un bilan personnel en ligne, voire d’un coaching carrière, autour de questionnements

existentiels en lien avec le vécu professionnel de la personne. Cet Outil favorise ainsi l’optimisation de

l’utilisation des ressources personnelles et la valorisation des compétences individuelles. Et pour l’entreprise, il facilite les développements et les évolutions professionnels dans une volonté de rétention des talents.

Quand J.D.R., directeur de développement chez Qualintra, parle de l’employabilité, il soulève deux notions qu’il juge importantes : « celle de prendre en compte la permanence du changement de nos

sociétés modernes mais aussi l’impérieuse nécessité, pour l’entreprise comme pour le collaborateur, de s’inscrire dans la durée ». Il rajoute : « si l’on considère que la mission de la gestion des talents est plus d’aider chaque individu à identifier, développer et donc valoriser son potentiel, nous sommes bien loin des stratégies RH à court-terme qui se réduisent, encore trop souvent, à assurer l’adéquation entre un collaborateur et un poste à un moment donné ». 32

Pour ce cadre, il est important de comprendre, en France, que les compétences que l’on acquiert au niveau de la formation initiale, quelle que soit sa renommée, et de la formation continue ne participent qu’en petite partie au développement de l’employabilité. Il donne ainsi l’exemple de Pôle Emploi qui compte énormément de potentiels et de gens compétents parmi ses inscrits. Il explique que « d’autres

dimensions telles que les capacités à se fixer des objectifs et à les tenir, à développer un réseau et à le faire vivre, à accepter les changements (tant sur le plan personnel que professionnel), à s’impliquer, partager et coopérer, et enfin à gérer une hygiène de vie (tant physique que psychologique) sont autant d’aspects qui concourent à garantir son employabilité dans la durée ».

Concernant la part de l’entreprise, pour J.D.R., « l’enjeu du développement de l’employabilité est majeur, car l’agilité de l’organisation en dépend. Sur un plan purement économique, sans le développement de l’employabilité de ses collaborateurs, l’entreprise ne pourra pas faire face aux mutations majeures et continues de l’environnement dans lequel elle évolue (mondialisation, accélération technologique, évolution des valeurs et comportements, etc.). Il en va de sa compétitivité et donc de sa pérennité ». Il continue en expliquant que « sur un plan plus social, même si tous s’accordent à dire qu’une entreprise ne peut plus garantir l'emploi, elle peut toutefois garantir le développement d'un système qui garantit l'employabilité de ses salariés (interne et/ou externe) pour ne pas contribuer à l'augmentation de l'exclusion ».

Il conclut alors que l’employabilité se construit sur la base de deux principes fondamentaux. A savoir, « la capacité, largement soutenue par des investissements importants dans des programmes de développement des compétences. Et la volonté/ l’envie, qui clairement représente le maillon faible des stratégies RH ».

32 _{« Talent Management 2013 : 3 questions à Jean David Rezaioff, Directeur du Développement de Qualintra »,}

article de C. Patte, myRHline, 7 février 2013. http://www.myrhline.com/actualite-rh/talent-management-2013-3- questions-a-jean-david-rezaioff-directeur-du-developpement-de-qualintra.html

3.2.3. La formation : outil de développement des compétences et de