Les outils d’accompagnement des projets professionnels

L’accompagnement des individus dans l’élaboration et la réalisation de leurs projets aide l’entreprise à s’assurer de leur motivation et leur fidélisation. Il incite aussi le salarié à consolider sa valeur et garantir son employabilité actuelles et futures à l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise.

Les cartes métiers :

La carte métiers est une projection schématique de tous les emplois-types qui existent dans l’entreprise. En pratique, elle sert à déterminer pour un poste les différentes filières qui peuvent y conduire et à dégager, à partir des compétences acquises, l’ensemble des connaissances et savoirs à y développer. Les cartes métiers aident les salariés à bien connaître leur structure organisationnelle et à élargir les représentations qu’ils peuvent se faire des différentes pistes de mobilité. Ainsi, à partir de la fonction qu’il détient, chacun peut envisager des changements de poste en se basant sur les diverses passerelles établies par ces cartes.

Les forums métiers :

Dans le même esprit, mais de façon plus concrète, les forums métiers favorisent un échange direct avec les salariés qui pratiquent les différents métiers de l’entreprise. D’une manière générale, les organisations mettent en place ce type de dispositif afin d’inciter les salariés à s’intéresser à ce qui se passe dans d’autres fonctions et domaines de leur entreprise. Le but est de les aider à se projeter et à faciliter d’éventuels changements de poste ou d’orientation.

Les bourses des emplois :

La bourse des emplois permet d’afficher l’ensemble des postes vacants au sein de l’organisation. Une description détaillée des caractéristiques et des exigences du poste disponible est fournie, pour permettre aux intéressés de se projeter dans les missions du poste et, s’ils en ont l’envie ou le potentiel, d’y postuler. Le réseau informatique et les moyens de

communications internes facilitent la mise en place des bourses d’emplois ainsi que leur actualisation. Mais il faut mettre en place « les moyens de respecter l’anonymat de ceux qui s’informent d’une part, puis de mettre en place une procédure de partage du risque de la mobilité de ceux qui souhaitent postuler, d’autre part » (Cadin et al., 2012, p. 475). C’est une condition importante pour assurer le bon fonctionnement de cet outil et encourager les salariés à l’utiliser sans méfiance.

Cerdin (2000) note qu’une mauvaise utilisation du dispositif peut entrainer le développement d’un marché de travail interne fermé, où des opportunités intéressantes sont proposées avant tout à ceux qui entretiennent de bonnes relations avec les décideurs. En d’autres termes, « des postes effectivement disponibles ne sont pas portés à la connaissance de tous, car ils sont en réalité réservés à des individus cooptés » (Mercier et Schmidt, 2004, p. 182). Si c’est le cas, la bourse de l’emploi ne sert alors qu’à créer des jalousies ou des mécontentements, ou à pourvoir des postes sans grande importance.

Les démarches de conseil et d’orientation de carrière :

D’une manière générale, les cellules d’orientation sont formées par des personnes rattachées à la DRH et qui présentent un gage de confidentialité. Dans ce chapitre, au-delà de ce qui a été présenté plus haut, nous insistons sur leur utilité dans l’accompagnement des projets individuels. L’évolution de l’orientation de carrière (Guichard, 2016) fait qu’on ne peut la considérer aujourd’hui que comme un soutien apporté aux individus pour les aider à conduire leur parcours professionnel (Doray, 2012), dans la mesure ils sont considérés comme responsables de cette évolution, en lien avec une vie dont ils construisent personnellement le sens (Savickas et al., 2009).

En réalité, le recours à ces cellules aide le salarié à répondre à certains questionnements sur des choix de carrière à privilégier, à des moments spécifiques de son cheminement professionnel. Les responsables orientent les personnes en leur donnant des moyens de faire avancer leurs carrières. Ils peuvent aussi jouer un rôle de sensibilisation à l’égard de la carrière en incitant à tenir une position de veille sur les multiples éventualités et opportunités qui peuvent se présenter.

Dans certaines organisations, cette politique d’accompagnement est poussée encore plus loin à travers la mise en place de structures d’orientation-évolution. En se basant sur une analyse préalable des possibilités qu’elles peuvent ouvrir à leurs salariés, ces structures leur proposent de les aider dans leur évolution et la construction de leurs projets professionnels, sans écarter l’idée qu’ils puissent partir et poursuivre ces projets ailleurs. A ce niveau, « il s’agit d’approfondir la connaissance de la personne pour favoriser sa mobilité à l’intérieur, voire à l’extérieur, de l’entreprise sans qu’il y ait de menace sur l’emploi » (Cadin et al., 2012, p. 479).

En général, cette pratique d’orientation suppose implicitement que les organisations soient prêtes à examiner l’avenir et à l’anticiper, qu’elles en reconnaissent les incertitudes et qu’elles communiquent sur cette réalité, ce qui représente une démarche encore très peu développée. Par exemple, l’étude de Berthet et al. (2008), en coordination avec le CEREQ, révèle que « les faiblesses du système français d’intermédiation sur le marché du travail ont pour conséquence de laisser les individus relativement démunis et de les obliger à faire preuve d’autonomie dans la construction de leurs choix d’orientation et dans leur recherche d’emploi » (p. 28).

Les entretiens professionnels et les bilans de carrière :

Des entretiens professionnels peuvent être prévus pour les salariés avec des responsables RH, des supérieurs hiérarchiques ou des gestionnaires de carrière. Quand il est bien réalisé, l’entretien d’activité individuel donne la possibilité à un salarié (Cerdin, 2000), de mettre à jour son CV et d’envisager des étapes possibles d’avancement dans son emploi actuel.

L’entretien professionnel a lieu à deux ans d’ancienneté et « doit permettre à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits d’évolution, de ses capacités, de sa situation actuelle et future (l’entreprise devant lui faire connaitre les évolutions prévisibles pour son emploi mais également les perspectives offertes indépendamment de l’emploi occupé) » (Cohen-Haegel, 2010, p. 249). Il est très focalisé sur la formation et peut être complété par un entretien de mi-carrière. Ce dernier serait alors l’occasion d’examiner le projet professionnel du salarié à long terme en prenant en compte l’ensemble de son parcours antérieur et en l’informant sur « ses droits en matière d’accès à un

bilan d’étape professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation » (Peretti, 2013, p. 86).

Quant à l’entretien de carrière, il permet de faire le point sur le parcours professionnel de l’intéressé. Pour ce faire, plusieurs outils peuvent être employés pour en faciliter la gestion, tels que les bourses de l’emploi ou les carrières-types. En général, le bilan de carrière est le fruit d’une démarche active et volontaire. Il donne lieu à des réflexions sur des changements professionnels envisagés par le salarié lui-même ou évoqués par le responsable RH. On y vérifie la plausibilité et l’accessibilité des possibilités qui ont été examinées, on aide la personne dans les choix et les décisions relatives à sa carrière, et on consolide son lien avec l’entreprise en prévenant toute forme de désillusion.

Le bilan ou l’entretien de carrière peuvent aussi être complétés par un bilan de compétences. Néanmoins, « à la différence des bilans de compétences, les bilans de carrière proposés par les entreprises ont notamment pour vocation de donner lieu à des mesures concrètes de formation et de mutations soutenues par les employeurs » (Dany et Livian, 2002, p. 58).

Les bilans de compétences :

L’objectif d’un bilan de compétences est d’aider le salarié dans l’exploration des différentes orientations professionnelles qu’il peut envisager. Peretti (2013) explique que cet outil consiste à « analyser les compétences professionnelles et personnelles, ainsi que les aptitudes et les motivations afin de définir un projet professionnel » (p. 156). Le salarié en tire des informations pour mieux orienter sa carrière (Joras, 1996). En général, ce bilan concerne la catégorie des cadres. Ces derniers peuvent obtenir des repères et des conseils qui leur permettent d’appréhender le potentiel et les compétences qu’ils détiennent. Idéalement, le recours à un tel dispositif se fait après cinq à dix ans de carrière ou entre 30 et 35 ans, dans un premier temps, et ensuite durant la phase de redéfinition professionnelle, c’est à dire entre 40 et 45 ans.

Un bilan de compétences suppose l’analyse détaillée de l’ensemble du parcours professionnel pour en saisir les opportunités de progression susceptibles d’intéresser le salarié. Il représente « un outil majeur de la gestion préventive et personnalisée de son

parcours professionnel » (Peretti, 2013, p. 89). Il peut être réalisé suite à une initiative personnelle par un organisme extérieur habilité. Cependant, lorsqu’un cadre exprime le souhait de bénéficier de ce bilan, sa demande est souvent interprétée par la hiérarchie comme une volonté de préparer un éventuel départ. Car on a trop souvent relié ce dispositif à des circonstances de rupture avec l’organisation. Par exemple, il est fréquemment mobilisé dans des démarches d’outplacement ou de reconversion.

Les cellules de reconversion :

Lorsque la sécurité de certains emplois dans l’entreprise est ébranlée (risque de plan social, de reconversions, etc.), le rôle de ces cellules est d’assurer la conversion des salariés qui occupent ces emplois. Il est principalement basé sur l’organisation du transfert de nouvelles compétences et de l’apprentissage. Ainsi, grâce à ces unités, les personnes concernées peuvent avoir à leur disposition « divers outils d’aide à la reconversion, soit à l’intérieur, soit à l’extérieur de l’entreprise : bilans professionnels, entretiens individuels, aide à la recherche d’emploi, contacts avec les organismes spécialisés » (Cadin et al., 2012, p. 479).

Le coaching :

Quant au coaching, il consiste à accompagner les salariés (en réflexion, conseil et soutien) par rapport à leurs activités actuelles ou futures. Le but est d’améliorer les performances, de promouvoir ou de faciliter les changements, et aussi de permettre aux salariés de donner davantage de sens à leurs projets individuels. Pour Vernazobres (2009), cette pratique concourt « aux processus d’apprentissage, au développement des compétences, à la culture d’entreprises et au maillage organisationnel, permettant ainsi aux RRH d’agir sur les processus organisationnels » (p. 59). Cadin et al. (2012) ajoutent que « les pratiques de coaching constituent ainsi des aides pour permettre aux salariés de surmonter des défis de plus en plus grands, mais aussi un moyen de reconnaissance de la part de l’entreprise » (p. 485).

Encadré 5. Des outils de gestion de carrière modernisés chez la SNCF

Dans un esprit de modernisation des outils et des processus RH, la SNCF souhaite optimiser l’accompagnement et le conseil de ses salariés dans la gestion de leurs parcours. Le lancement de son projet ‘Excellence 2020’ vise la propulsion de SNCF jusqu’à devenir la référence de l’excellence en matière des services de mobilité sur le plan mondial. Il est ainsi possible pour chaque collaborateur d’effectuer des changements de métier ou de poste tous les 4-5 ans. Les RH doivent présenter des parcours qui s’adaptent à toutes les compétences et à tous les profils.

La volonté de développer une gestion plus individualisée des cheminements professionnels conduit l’entreprise à repenser ses outils de suivi professionnel et de bourse des emplois pour procurer des solutions concrètes au profit du développement des compétences.

Afin d’obtenir une meilleure transversalité et harmonisation de ses processus et de simplifier le partage et le transfert des informations entre les responsables RH et les employés, SNCF a mis en place le projet Talentsoft. Cet outil, expert des applications Cloud de talent management, prétend l’accompagnement durable des parcours et la gestion optimale des mobilités internes.

De cette manière, des ‘revues managériales’ ont été créées afin d’avoir une meilleure connaissance des salariés, de fixer des plans de succession et d’anticiper la mobilité interne. De même, une procédure de suivi des carrières a été installée. Elle permet aux responsables RH d’accéder à l’historique des carrières de l’ensemble des salariés, ce qui les habilite à offrir des parcours professionnels cohérents. Egalement, les supports des entretiens individuels annuels ont fait l’objet d’une dématérialisation, ils ont été repensés pour impliquer toutes les parties dans la gestion des carrières. En ce sens, les salariés sont appelés à être proactifs et force de proposition. Les supérieurs sont tenus de les accompagner dans la construction de leurs projets professionnels et le développement de leurs compétences. Et les responsables RH sont censés les conseiller au mieux en saisissant leurs besoins et attentes. Résultat, le taux de réalisation des entretiens annuels en 2015 a atteint 95%. Une autre démarche de Talentsoft a été adoptée et qui concerne la bourse d’emploi. Dans le but de procurer davantage de visibilité et de transparence sur les opportunités internes, plus de 4000 offres ont été mises en ligne en 2015. Cette ambition de haute digitalisation emmène la SNCF à mettre en place une Bourse d’Emploi Groupe en 2015.