Les outils de suivi des progressions professionnelles

De l’évaluation au développement, les outils de suivi des mouvements et des évolutions des salariés sont nombreux. Construits pour aider à la prise de décision, ils servent aussi à faciliter et promouvoir la mobilité, comme l’indiquent Cadin et al. (1997). Parmi les différents dispositifs présentés ici, certains ont déjà été décrits dans le premier chapitre, à savoir le comité de carrière, le mentorat et les plans de succession. Mais nous les analysons à ce niveau d’un point de vue beaucoup plus pratique, en insistant davantage sur leur utilisation concrète en entreprise que sur leur conceptualisation théorique.

Les assessment centers :

Les méthodes relatives aux assessment centers se basent sur des tests que les entreprises font passer aux salariés en les observant travailler sur des exercices. Le but est de déterminer ceux qui détiennent des aptitudes correspondant aux besoins actuels en matière de recrutement, d’évolution ou de mutation. Cette technique d’évaluation s’appuie, comme l’explique Ernoult (1998), sur les approches comportementales et les méthodes de mise en situation afin de détecter les potentiels et les compétences à développer. L’évalué peut également obtenir les résultats des observations, ce qui lui permet de s’en servir pour progresser (Marsal, 1998).

L’évaluation à 360 degrés :

Une autre méthode d’évaluation est celle à 360 degrés ou multiniveau. Elle comporte une auto-évaluation effectuée par le salarié et une évaluation fournie par son entourage professionnel. Il s’agit donc d’une appréciation multi-sources, faisant appel à des participants en interne ou à l’externe, ce qui permet d’avoir des résultats plus objectifs. En pratique, cette méthode est le plus souvent utilisée pour le personnel-clé, à potentiel, afin de déterminer sa capacité à évoluer et à prendre des responsabilités toujours plus grandes. Les décisions issues de cette évaluation peuvent ouvrir à la personne concernée d’importantes opportunités d’avancement, de développement et d’enrichissement professionnel.

Le dispositif de mentors :

La mise en place de systèmes formels de mentorat favorise l’avancement professionnel des employés. Cependant, plus que le dispositif formel en tant que tel, ce sont les affinités et le contact informel créés entre le salarié et son mentor qui semblent avoir la répercussion plus grande sur les progressions de carrière. Cela correspond à une sorte de coaching implicite, de guidage personnalisé ou de soutien psycho-affectif.

D’un point de vue plus technique, les programmes de parrainage facilitent le transfert des connaissances du salarié expérimenté vers le nouvel arrivé, tout en consolidant la maitrise des compétences existantes. Ils constitueraient des leviers très efficaces pour développer la carrière des débutants, mais aussi de leurs mentors expérimentés (Guay, 1994). Le transfert de

savoirs aide les salariés à promouvoir leur carrière en travaillant sur la réalisation de leurs objectifs.

L’entretien annuel d’appréciation :

Il s’agit d’un entretien d’évaluation que le salarié passe avec son supérieur hiérarchique ou un responsable RH avec un objectif bien déterminé, fixé en fonction de la personne et du poste qu’elle occupe. Cet entretien représente l’occasion de faire le point sur les résultats et les performances que l’individu a réalisés tout au long de l’année. Un tel bilan permet aux deux parties de réfléchir aux moyens d’amélioration des compétences et de développement professionnel et personnel qui peuvent être envisagés.

L’expression de ses souhaits et de ses besoins personnels, ainsi que la connaissance de ses capacités et de ses compétences, permettent au salarié d’avoir une meilleure vision sur son parcours et son avenir professionnels. Cet entretien représente alors « un moyen privilégié d’échange d’informations grâce auquel des tentatives d’articulation entre projets de l’entreprise et projets individuels vont pouvoir être réalisées » (Dany et Livian, 2002, p. 56).

Les revues de personnel et les comités de carrière

Les comités de carrière sont organisés au niveau de la direction de certaines entreprises afin de mettre au point une « revue du personnel ». Cette dernière est appelée communément revue RH ou « people review », mais aussi revue de talents ou encore revue de potentiels. A cet effet, des réunions périodiques sont organisées avec les managers et les responsables RH, notamment les gestionnaires de carrière, au cours desquelles ils passent en revue l’ensemble des cadres, voire des salariés dans certaines structures, afin d’analyser leurs compétences et leurs performances.

Comme l’expliquent Cadin et al. (2012), « la question de leur positionnement au sein de la structure organisationnelle renvoie à celle du choix entre deux exigences (…), d’une part, la nécessité de disposer d’une vision suffisamment élargie de l’entreprise, de ses orientations et des possibilités de mobilité existantes (…) d’autre part, le besoin de connaitre suffisamment les personnes dont il est question de manière à leur proposer les affectations les plus adaptées, tant à leurs caractéristiques qu’aux besoins de l’entreprise » (p. 477).

Le but est donc d’étudier les différentes possibilités de mobilité et d’évolution et d’établir des plans de développement en fonction des souhaits de changement exprimés. Un suivi professionnel et personnel particulier est réservé aux hauts potentiels dans le cadre des comités de carrière, pour s’assurer de leur positionnement dans l’avenir de l’entreprise. D’un point de vue managérial, ces revues permettent aux décideurs de développer les talents, d’assurer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et d’établir les plans de succession.

On distingue également les comités métiers qui se rapprochent des comités carrières dans le sens où ils permettent d’analyser, de manière collégiale, les diverses possibilités de progression des employés. Cerdin (2000) indique que leur composition évolue d’une structure hiérarchique vers une structure d’experts.

La planification de la succession :

L’identification préalable des individus ayant le potentiel requis pour accéder à des niveaux supérieurs par les revues RH et les revues de potentiels, facilite énormément l’élaboration des plans de succession. C’est pourquoi il est important de recenser toutes les compétences et qualifications dont dispose une entreprise. La planification de la succession se cherche alors à combiner les besoins individuels futurs à ceux de l’organisation, en associant les ressources disponibles aux types d’avancement qu’il est possible (sous réserves) d’envisager.

Quand ces plans sont présentés dans un organigramme prévisionnel ou de remplacement, ils concernent généralement les postes à haute responsabilités. L’objectif est de consolider la stratégie de l’entreprise en matière de planification et de préparation de la relève, sur la base d’une gestion prévisionnelle des besoins. Pour être efficace et pour optimiser la réactivité de l’entreprise, cet outil nécessite une mise à jour régulière, dans la mesure où, comme le souligne Bergeron (2001), il définit le type de compétence des salariés en lien avec les promotions possibles. Dans cette logique, les remplaçants peuvent répondre à un besoin immédiat ou être détectés pour occuper ultérieurement un poste au moyen d’une formation. C’est ainsi que l’on aura plusieurs orientations possibles pour chaque personne et que l’on disposera d’une certaine flexibilité d’évolution.

Les changements organisationnels fréquents et les mutations rapides qui caractérisent aujourd’hui certains domaines et emplois poussent les entreprises à « développer des pratiques plus dynamiques, qui se diffusent le long de l’échelle hiérarchique. Au lieu de se limiter aux seuls dirigeants, il s’agit plutôt de constituer des viviers de cadres dont on va accélérer le déroulement de carrière » (Cadin et al., 2012, p. 478). On va ainsi préparer ces cadres à prendre des postes et des positions auxquels on les destine.

Les pépinières :

Les pépinières ou les viviers sont des systèmes utilisés par les entreprises dans le but de préparer de jeunes talents ayant le potentiel d’accéder à des positions managériales ou de direction. Certaines entreprises gèrent spécifiquement l’embauche de ces jeunes diplômés. Elles investissent beaucoup de temps et de moyens financiers ou organisationnels dans leur formation afin qu’ils acquièrent la légitimité nécessaire pour occuper des postes à fortes responsabilités.

L’observatoire des métiers :

Ce dispositif favorise une meilleure analyse des différentes situations de travail existantes dans l’entreprise ainsi que leur projection dans l’avenir. Il permet de déterminer les futures compétences requises et de constituer des référentiels de compétences. C’est un outil d’aide à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, permettant d’améliorer la connaissance des métiers et de suivre leurs évolutions.

Son utilité réside aussi dans l’optimisation de la politique RH de l’entreprise en matière de formation, de recrutement, de mobilité et d’organisation du travail. D’où l’importance des observatoires prospectifs des métiers et des qualifications qui prennent de plus en plus de place dans les stratégies d’anticipation des besoins en compétences et dans les politiques de formation.

Les commissions de suivi de carrière :

Des membres de la direction organisent, dans certaines entreprises, des réunions avec les représentants du personnel afin de mieux ajuster le niveau d’information des salariés sur les pratiques de gestion de carrière et d’évaluer leur degré d’application. Ces commissions permettent de s’assurer que tous les salariés sont en mesure d’exercer au mieux les rôles qui sont les leurs, de les positionner comme de vrais acteurs de leurs parcours professionnels, et de leur fournir un meilleur accompagnement pour leurs projets.

Le management et le développement des talents :

Le talent est un ensemble d’aptitudes, de savoir-faire, de qualifications, d’habiletés et de connaissances singuliers et précieux qui différencient une personne par rapport aux autres. « Combinaison rare de compétences rares, il cherche à mettre en évidence l’originalité voire l’unicité de la personne et de ses compétences actuelles et possibles » (Dejoux et Thévenet, 2015, p. 77). Pour Roger et Bouillet (2009), il s’agit de compétences « exceptionnelles dont on a besoin pour assumer de nouvelles activités, maîtriser des technologies ou simplement améliorer la performance » (p. 104).

En effet, les talents sont associés aux personnes qui possèdent des atouts personnels exceptionnels24 et qui détiennent le contrôle de processus déterminants pour l’entreprise (Miralles, 2007). Celle-ci a donc intérêt à bien identifier et garder ses talents, car ils représentent un facteur de compétitivité important qui est intimement liée à la stratégie et au contexte ou aux pratiques de l’organisation. Dès lors, Dejoux et Thévenet (2015) affirment que « pour développer ses talents, l’entreprise devra comprendre les ingrédients d’un contexte favorable et les maintenir dans le temps si elle souhaite retenir ses talents » (p. 101).

Les transformations profondes (fluctuations économiques et technologiques, changements des modes de travail, mobilité internationale, génération Y,…) qui ont touché les organisations ces dernières années poussent à repenser régulièrement les pratiques managériales. Dans cette perspective, Dejoux et Thévenet soulignent à quel point « de

24 _{Cette définition du talent par son côté exceptionnel est surtout vraie en France. Dans d’autres pays, le talent est}

assimilé à des compétences propres aux personnes, mais dans une logique où chacun dispose de talents particuliers qu’il faut découvrir et valoriser. Il n’y a pas cette conception hiérarchique du niveau, voire de l’excellence.

nombreuses entreprises commencent à mettre en place des pratiques nouvelles autour de la gestion des talents » (p. 3). Ils ajoutent que cette notion « devrait remplacer celle de GRH, vieillissante, qui ne répondrait plus aux exigences managériales du moment » (p. 177). On parle alors de développement, de mangement ou de gestion spécifique des talents. L’expression en vogue de “guerre des talents” est même devenue courante pour témoigner de l’importance qu’accordent les entreprises à ce sujet.

Selon Cadin et Guérin (2015), « le terme talent est associé à un slogan à trois temps, comme la valse : attirer, développer et retenir. Il réintroduit de la durée dans une relation d’emploi devenue au fil des dernières décennies de plus en plus précaire » (p. 33). Car la gestion des talents est une démarche qui nécessite un investissement et un effort importants de la part du salarié et de l’entreprise, dans la mesure où elle se construit dans la durée. Son efficacité dépend des modèles managériaux, des outils et des pratiques RH que l’entreprise met au service de ses talents afin de les développer continuellement, de les fidéliser et d’en attirer d’autres. Si l’on en croit Peretti (2013), « le premier challenge est l’identification et le suivi du développement des talents souvent classés en « hauts potentiels » ou « potentiels régionaux ». Cette gestion doit être réalisée en continu » (p. 91). Il s’agit alors, pour l’entreprise, « d’identifier tous les potentiels, puis d’inscrire dans ses priorités le développement des talents en leur offrant les meilleures conditions pour atteindre l’excellence et préserver leur employabilité » (Bruet et Larose, 2014, p. 45).

Actuellement, de nouvelles méthodes apparaissent afin d’aider les entreprises dans ce domaine. L’une d’entre elles est le job sharing qui est une démarche particulière permettant d’optimiser la rétention des talents. Il s’agit en même temps d’une organisation de travail et d’une forme créative d’emploi, dans laquelle deux salariés ou plus peuvent partager un même poste de travail. Le job sharing est peu pratiqué en France, contrairement aux Etats-Unis ou en Suisse par exemple. En entreprise, il favorise l’accès à des postes importants et facilite la réintégration professionnelle des demandeurs d’emploi. Les personnes qui optent pour cette pratique acquièrent un niveau d’innovation et d’expertise plus avancé et voient ainsi leur potentiel d’employabilité augmenter. Du côté de l’entreprise, le job sharing augmente l’efficacité décisionnelle25_{. Il permet de faciliter la transférabilité et le maintien des}

compétences ainsi que l’accumulation des expériences au sein de l’organisation.

25 _{Le premier job sharing historique fut le consulat romain, où deux consuls se partageaient la fonction principale}

« A ce jour, de nombreuses entreprises affirment s’engager dans une approche globale des talents mais, au-delà des principes, peu d’entre elles affichent des procédures globales dans ce domaine » (Dejoux et Thévenet, 2015, p. 156). Le rythme effréné des évolutions et des transformations organisationnelles retient les organisations de s’investir pleinement et sur une longue durée dans cette démarche. Comme le souligne Peretti (2013), « les pressions du court terme réduisent la disponibilité pour le développement des talents à long terme » (p. 92).

En outre, de nombreuses difficultés peuvent être liées à la mise en place d’un talent management. Dejoux et Thévenet (2015) indiquent qu’en répartissant l’effectif dans des catégories « dont le libellé est tellement valorisant, distinctif et donc potentiellement discriminatoire, c’est la cohésion qui risque de s’en trouver diminuée » (p. 23). L’individualisation de la gestion des talents pousserait à ne s’occuper vraiment (en valorisation et perspectives) que des salariés considérés comme ayant du talent. Dans ce cas, le risque est d’installer des clivages, des coupures ou des discriminations au cœur même des collectifs et des équipes de travail. Le principe d’équité au sein de l’organisation en serait ébranlé : « la segmentation peut conduire à des modes de gestion spécifiques qui rompent la perception de cette équité » (p. 23). Les auteurs évoquent également le problème de la gestion des « non-talents ». « La question se pose alors de savoir comment gérer, par différence, ceux que l’on ne considère pas disposer de talents26 _{» (p. 23). En effet, les entreprises ne disposent} généralement pas les outils et les moyens nécessaires d’assurer la gestion de tout leur effectif, en termes de développement, de formation, de conseil, d’accompagnement ou de suivi.

26 _{C’est bien pour cela qu’il vaudrait mieux considérer que tout le monde a des talents. Il y a toujours quelque}

Encadré 4. De nouvelles méthodes de management

- Management by walking around (MBWA) :

Le « management by walking around » ou encore « management by wandering around » est un mode de gestion flexible, à proximité des salariés, où les managers participent d’une manière directe dans les tâches, les activités et les missions de leurs collaborateurs. Ils effectuent alors des visites informelles très fréquemment dans les espaces de travail, afin de pouvoir les écouter et les aider au mieux, et d’agir de la manière la plus réactive possible. De plus en plus pratiquée en France, la notoriété de cette approche s’est accentuée grâce à Steve Jobs qui voit en elle un moyen permettant d’améliorer considérablement la visibilité des managers, la communication avec les collaborateurs et le partage des idées. En effet, un échange informel routinier avec les salariés favorise les contacts interpersonnels et la formation d’équipes fortes et solides, et donne lieu à de meilleurs retours.

Chez AXA France Services, par exemple, le MBWA a favorisé une meilleure organisation de la gestion hiérarchique et opérationnelle de projets très diversifiés, où des équipes informatiques travaillent en particulier en missions externes.

- Holacracy27 _:

Complètement à l’opposé du modèle pyramidal, l’Holacracy est une approche de management novatrice fondée sur le principe de l’intelligence collective et de l’autorité distribuée. Cette pratique attend de chaque collaborateur de se comporter en manager dans l’exercice de ses fonctions et la prise en charge de ses responsabilités. L’idée centrale est le partage et la délégation des pouvoirs lors de la définition des rôles. L’objectif est de faire de tous les collaborateurs des leaders, chacun dans son périmètre. Quant aux managers, ils utilisent l’Holacraty comme un processus et s’appuient dessus pour exercer leur rôle de base. Adoptée aux Etats-Unis par Whole Foods et même par un département de la Défense, l’Holacraty continue son expansion dans plusieurs autres domaines et entreprises, à l’image de Danone ou encore Castorama.

- « One firm » d’ACCURACY :

Ce spécialiste en conseil financier ajuste, depuis début 2011, sa stratégie interne autour de la mobilité inter-bureaux. D’une manière concrète, tout salarié qui émet le souhait, peut se lancer dans une aventure professionnelle à l’étranger au sein du cabinet. Cette démarche découle de la politique « One

firm » qui se base sur l’implantation de différents bureaux dans différents pays. En outre, « Accuracy Thursdays », des sessions d’échanges et de présentations de missions, permettent d’être mieux informé

sur l’actualité de l’ensemble des bureaux et de valoriser les diverses équipes. - L’esprit collaboratif d’OCTO Technology :

Fidèle à son esprit collaboratif, ce cabinet de conseil a mis au jour l’ouvrage « Partageons ce qui nous

départage sur ses bonnes pratiques », où il explique toutes les pratiques managériales innovantes que

l’entreprise cultive. Ainsi, toutes les semaines, des déjeuners autour de retours d’expérience regroupent les consultants. De même, un « One on one » hebdomadaire permet à un salarié de rencontrer son manager lors d’un entretien de 30 minutes afin d’optimiser l’atteinte des objectifs. La « clinique », de sa part, est un atelier qui donne la possibilité à un collaborateur de présenter les difficultés managériales et les problématiques qu’il rencontre dans le cadre d’un projet en cours, afin d’être conseillé par d’autres collègues. Des ateliers, des conférences et des cessions permanentes de formation, d’échanges et de recherche sont organisés afin de consolider les connaissances en informatique des collaborateurs. Le cabinet organise un évènement annuel, ‘Université des SI’, où assiste un grand nombre de patrons informatiques et de geeks. « L’Octo day » est, quant à lui, l’occasion pour des salariés volontaires de se réunir chaque année dans le cadre d’une journée dédiée à l’amélioration du cadre de travail.

27 _{« L’Holacraty : un mode de management novateur basé sur l’autorité distribuée ! », article de G. Dudouet,}

myRHline, 26 mai 2013. http://www.myrhline.com/actualite-rh/l-holacraty-un-mode-de-management-novateur- base-sur-l-autorite-distribuee.html