Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité valeurs

Dans ces théories, nous allons présenter :

- Les théories de l’équité d’Adams (1963, 1965) ;

- Les théories de la justice organisationnelle de Greenberg (1987, 1990).

Ce groupe des théories postule que la motivation au travail résulte de la disposition de l’individu à comparer sa situation à celle d’autres individus. Selon Roussel, l’hypothèse fondamentale de ces théories « est que l’existence d’une dissonance entre ce qui est perçu et ce

qui est désiré est source de tension psychologique, entraînant de la part de l'individu des comportements qui visent à réduire cette tension et cette dissonance. » (2000, p.8). Elles

stipulent que tout individu au travail veut observer sa situation afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non, et que l’individu est motivé pour travailler, dès lors qu’il perçoit son environnement personnel comme étant équitable par comparaison avec d’autres individus de référence. « Selon l’auteur, un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste aurait pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.» (Saulnier, p.5). En revanche, à l’issue de cette

comparaison, si l’individu perçoit l’iniquité (il est insatisfait de sa situation) qui crée chez lui une tension, il va chercher à la réduire. « Cette tension le conduit à déclencher son

comportement vers un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment d’iniquité qui l’anime. Il est motivé». (Roussel, 2000, p.8). Dans ce groupe, les travaux

d’Adams et ceux de Greenberg sont les plus connus.

Selon certains articles, la justice organisationnelle, comme concept, est utilisée pour décrire le rôle de l’équité quand elle est directement liée au monde du travail. Plus précisément, la justice organisationnelle se préoccupe de la façon dont le salarié détermine s’il est traité équitablement dans son poste, et les façons dont ces déterminations influencent d’autres variables liées au travail. Par la justice organisationnelle, nous pouvons aider à expliquer pourquoi les salariés font des représailles contre des résultats qu’ils estiment comme inéquitables, ou vis à vis des processus et des interactions considérées comme inappropriées. La théorie de l’équité,

développée par Adams (1963), a connu ses principaux développements dans la recherche de la justice organisationnelle. « La théorie d’Adams a connu de nombreux prolongements qui

s’inscrivent désormais dans ce que l’on appelle communément la justice organisationnelle. »

(Saulnier, p.5). Depuis le milieu des années 1980, sous l'impulsion des travaux de Greenberg sur le concept de justice organisationnelle, la théorie de l'équité a connu un nouvel écho. Ce concept regroupe trois formes de la justice organisationnelle: la justice distributive ou justice des

85 résultats (c’est la théorie de l’équité d’Adams), la justice procédurale (ou justice des méthodes et des procédures de management), la justice interactionnelle (soit : la justice informationnelle et la justice interpersonnelle mises en œuvre par les managers). Selon Saulnier : « les théories de

l’équité et de la justice organisationnelle stipulent que les individus sont motivés dès lors qu’ils perçoivent leur situation comme étant équitable en comparaison à d’autres individus de référence, les significant others. » (p.4).

3.1.3.1. Les théories de l’équité d’Adams (1963, 1965).

Depuis le début des années 1960 avec les travaux d’Adams (1963, p.422-436; 1965, p.267- 299), la théorie de l’équité (Adams) a connu ses principaux développements. Cette théorie a connu depuis de nombreux prolongements. Dès le milieu des années 1980 un nouvel écho lui est donné sous l’impulsion des travaux de Greenberg sur le concept de justice organisationnelle. Selon Adams, tout salarié observe son environnement professionnel afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non dans son entreprise, si la situation est juste. La théorie d’Adams (1963, 1965) postule que le salarié est motivé dès lors qu’il perçoit sa situation comme étant équitable en comparaison à d’autres individus de référence (les significant others) ; la motivation de l’individu naît de l’état de tension provoqué par le sentiment d’iniquité qu’il peut ressentir à la suite de ces comparaisons. La motivation qu’il va trouver pour rétablir l’équilibre entre son ratio et celui de ses points de repère (il compare sa situation avec celle d’autres salariés qui peuvent être de l’entreprise ou extérieures à l’entreprise par un ratio d’équité) le conduit à des comportements et à des attitudes multiples.

Le principe de l’équité repose sur une double comparaison :

- Individuelle : rétribution / contribution ;

- Sociale : moi / les autres individus de référence.

Le ratio d’équité calculé par le salarié entre ses rétributions (Rs) et ses contributions (Cs) lui permet d’établir le ratio Rs/Cs qu’il va ensuite comparer au ratio d’autres salariés (comme référentiel) Rr/Cr, pour lesquels il évalue les rétributions des autres (Rr) par rapport aux contributions des autres (Cr). Le résultat de comparaison de ces deux ratios permet au salarié d’évaluer son sentiment d’équité (ou iniquité) à l’égard de sa situation dans l’entreprise. S’il perçoit de l’iniquité, il est insatisfait de sa situation, il va alors chercher à réduire ou à éliminer le sentiment d’iniquité par une tension ; il réagit et déploie des efforts pour y parvenir, dans ce cas, il est motivé : action. Donc, pour cette théorie, la non-équité est la source de motivation,

86 elle distingue trois phases dans le comportement du salarié : évaluation, comparaison, action. D’après Peretti : « ils expliquent la motivation au travail par la tendance des individus à

comparer leur situation avec celle d’autres personnes. Ils s’appuient sur les travaux de Festinger sur la comparaison sociale (1954) et la dissonance cognitive (1957). Un individu est en situation de dissonance cognitive « lorsque la connaissance qu’il a d’une chose n’est pas en harmonie avec sa connaissance d’un autre objet » (Festinger, 1957), et tout individu a tendance à réduire cet état psychologique déplaisant. » (2004. p.3).

1). Premier comportement du salarié : évaluation.

Cette théorie est fondée sur le rapport inputs-outputs (ou intrants-extrants) en milieu de travail par un individu. Selon cette théorie, tout employé tend à évaluer l’ensemble des avantages (nous utiliserons par la suite le terme « inputs ») qu’il reçoit de son organisation et des contributions (nous utiliserons par la suite le terme « outputs ») qu’il lui apporte. Lorsqu’il évalue ce qu’il apporte à son organisation, il peut intégrer dans sa contribution des éléments très divers. Les évaluations des composantes de la rétribution retirée de son emploi sont également très variées. Les inputs (ses contributions) consistent essentiellement en l’apport de l’employé à l’organisation comme la compétence, l’effort, l’expérience, le comportement, le niveau de formation, ancienneté, le temps de présence, la loyauté, l’engagement, le rendement et les résultats etc. Les outputs (les avantages ou la rétribution) sont tout ce que le salarié reçoit de l’entreprise en échange de sa contribution : le salaire évalue sa rémunération dans ses multiples composantes, la formation, ses possibilités de progression et d’accroissement de ses compétences, extrinsèques et intrinsèques, ses condition de travail, son statut social, les défis, les signes de reconnaissance qu’il reçoit, la progression de sa carrière, etc. « La rétribution

englobe rémunération et reconnaissance. » (Peretti, 2004, p.4). Ce que la rémunération et

reconnaissance constituent sa rétribution (ce qui est désiré), les efforts qu’il fournit en raison de sa formation et de son expérience forment sa contribution (ce qui est perçu). D’après Roussel, « Adams se réfère aussi à la théorie de la dissonance cognitive de Festinger (1957)

dont l'hypothèse fondamentale est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est perçu et ce qui est désiré est source de tension psychologique, entraînant de la part de l'individu des comportements qui visent à réduire cette tension et cette dissonance. » (2000, p.8). Alors, le

salarié observe son environnement de travail pour savoir s’il est traité avec équité dans son organisation. A l’issue de cette comparaison, s’il est insatisfait de sa situation (il perçoit de l’iniquité), ce qui crée chez lui une tension qu’il va chercher à réduire. Cette tension le conduit à déployer les efforts nécessaires, à déclencher son comportement vers un but, pour réduire le

87 sentiment d’iniquité qui l’anime. Il est donc motivé dans ce processus. D’après Peretti,

« Appliquant ce constat aux situations de travail, Adams et Homans ont montré que la non- équité est source de motivation à agir. Originaire de la psychologie sociale, leur théorie est fondée sur les principes d’échange et de comparaison. Elle distingue trois phases – évaluation, comparaison, action – dans le comportement du salarié. » (2004. p.4). Donc, la théorie de

l’équité stipule que le salarié est motivé dès lors qu’il perçoit sa situation comme étant équitable en comparaison à d’autres salariés de référence, les significant others. »

D’après Peretti, « le salarié rapproche ces deux évaluations et détermine un rapport entre

elles. Le ratio correspondant – rétribution/contribution – est mémorisé. Ce ratio rétribution sur contribution est appelé ratio d’équité. En permanence, un salarié évalue le niveau de son ratio, qui caractérise à ses yeux sa relation d’échange avec son employeur. » (2004, p.4).

Selon Adams, le salarié a tendance à évaluer ses contributions (inputs) en faveur de son organisation de travail (la compétence, l’effort, le niveau de formation, ancienneté, la loyauté, l’engagement et le rendement, etc.). Il a tendance à évaluer aussi ses rétributions (outputs) ou les avantages qu’il retire de son emploi (le salaire, la formation, la condition de travail, le statut, les défis, la reconnaissance et la progression de sa carrière, etc.). Puis, il compare ses deux éléments (outputs et inputs) par un processus de comparaison en évaluant le ratio d’équité. Selon la théorie de l’équité d’Adams (1963, 1965), le salarié calcule un ratio pour lui- même (Rl) et un autre ratio pour autrui (Ra), afin de déterminer s’il y a de la justice sociale. Dans ce cas, la motivation vient des représentations mentales (théorie cognitiviste) du salarié. D’après Peretti, « Cette évaluation du phénomène d’échange salarial ne demeure pas isolée.

Chaque salarié choisit des personnes avec lesquelles se comparer. Il construit des standards de comparaison. Poursuivant son processus de comparaison, le salarié procède à l’évaluation des rétributions et contributions des personnes choisies comme repères et qui deviennent ses référentiels. Il dispose ainsi d’autres ratios d’équité. » (2004, p.4).

- Le premier ratio pour lui-même (Rl): la rétribution que le salarié retire de son emploi (Rs) (ou avantages retiré de l’emploi) sur la contribution que le salarié apporte à son organisation (Cs) (ou contributions en faveur de son organisation). Chaque salarié élabore un ratio d’équité correspondant à cette comparaison : Rl= Rs/Cs.

Soient :

Rl = le salarié établit un ratio (R) d’équité pour lui-même (l)

88 Rs = évaluation de la rétribution (R) que le salarié (s) retire de son emploi

Rl= Rs/Cs

- Quant au deuxième ratio (Ra), le salarié poursuit ce processus de comparaison en évaluant le ratio avantages retirés de l’emploi sur contributions en faveur de son organisation qu’il perçoit chez d’autres salariés considérés comme points de repère. C’est-à-dire, évaluation par le salarié de la rétribution retirée de son entreprise par la personne prise comme référentiel sur la contribution apportée à son entreprise par la personne prise comme référentiel : Ra = Rr/Cr. Soient :

Ra = le salarié établit un ratio (R) d’équité pour autrui (a)

Rr = évaluation par le salarié de la rétribution(R) retirée de son entreprise par la personne prise comme référentiel (r)

Cr = évaluation par le salarié de la contribution(C) apportée à son entreprise par la personne prise comme référentiel (r)

Ra = Rr/Cr.

Le résultat de la comparaison de ces deux ratios (Rl et Ra) permet au salarié d’évaluer son sentiment d’équité (justice) ou d’injustice (iniquité) à l’égard de sa situation dans l’entreprise.

2). Deuxième et troisième comportements du salarié: comparaison et action.

Afin de déterminer s’il y a une justice sociale, le salarié compare ensuite ce score à celui d’un collègue qu’il prend comme référent. D’après Peretti, « il compare ensuite son ratio d’équité

avec celui ou ceux qu’il a retenus comme référentiel et ressent un sentiment d’équité ou de non-équité. Ce n’est pas la différence entre les évaluations de sa contribution et de sa rétribution qui engendre le sentiment d’équité ou de non-équité. C’est la différence relative entre son ratio d’équité et celui de son référent. Ce jeu de comparaison s’appuie sur des ratios reposant sur des perceptions. » (2004, p.4-5).

Il existe trois situations possibles à l’issue de la comparaison faite par l’employé avec le référentiel qu’il a retenu :

Si le ratio du sujet est égal à celui d’autrui, le salarié perçoit une situation d’équité, il est alors motivé, sa contribution n’est pas modifiée.

89 Si la comparaison fait ressortir deux ratios égaux (le ratio du sujet est égal à celui d’autrui),le salarié juge que le traitement qui lui est réservé est comparativement équitable par rapport à celui qui est réservé aux autres (le référentiel qu’il a retenu). Les rétributions qu’il obtient sont jugées justes par rapport aux contributions qu’il apporte, c’est-à-dire : la relation proportionnelle entre les contributions et les rétributions est perçue comme égale, le salarié se considère qu’il est en situation d’équité et sa contribution n’est pas modifiée. Dès lors que chaque employé souhaite et recherche un traitement équitable, il est, dans ce cas, satisfait et donc il sera motivé. Selon Peretti : « la première situation est celle de l’équité, source de

mobilisation des salariés. La rétribution est mobilisatrice si elle est perçue comme équitable par les salariés (Guerrero, 2001). » (2004, p.6).

Si les deux ratios sont inégaux, le salarié perçoit des situations de non-équité, alors il n’y a pas équité. Ces situations provoquent une tension psychologique, et le salarié va chercher à réduire cette dissonance.

- Situation 2 : sentiment de sous-équité (situation de non-équité, lorsque Rl<Ra ou Rs/Cs < Rr/Cr), non motivation.

Le salarié trouve que son ratio est inférieur à celui des autres (ou à la base de comparaison retenue) (Rl<Ra). Il s’estime sous-équité (ou sous payé), c’est la situation d’iniquité. Dans ce cas, soit il agit sur la rétribution (essayer d’obtenir une augmentation …), soit, si cela ne marche pas, il baissera sa contribution. « Cela peut être dû à des contributions jugées élevées

ou à des rétributions considérées comme trop faibles. » (Saulnier, p.5). «Vu ce que je fais et ce que lui fait, ce n’est pas juste qu’il gagne autant par rapport à moi». (Peretti, 2004, p.5).

- Situation 3 : sentiment de sur-équité (situation de non-équité, lorsque Rl>Ra ou Rs/Cs > Rr/Cr) qui entraîne la non motivation.

La non-équité peut être sur-équité. Si le salarié estime que son ratio est plus avantageux que celui des autres, nous disons qu’il est sur-équité (ou sur payé). Dans ce cas, soit l’on est mieux payé pour la même contribution, soit payé pareillement pour une contribution moindre mais, auquel cas, on va augmenter la contribution. Selon Saulnier (p.4), « cela peut faire naître des sentiments d’inquiétude et d’insécurité chez l’individu (Thériault, 1983). ». Ce ressenti serait

généralement temporaire. « J’ai le sentiment d’être mieux traité que la personne avec laquelle

je me compare » (Peretti, 2004, p.5). Dans ce cas, « pour son équilibre psychologique et éviter un sentiment de culpabilité, un individu ressentant un sentiment de sur-paiement changerait de

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référents afin de se comparer avec d’autres personnes aux caractéristiques se rapprochant davantage des siennes. » (Saulnier, p.4).

Conséquences :

Si les ratios sont inégaux, c’est-à-dire qu’il n’y a pas équité, alors la motivation baisse. En plus, même dans la situation où le sujet serait surestimé, il va aussi perdre de sa motivation, non pas par un changement de comportement, mais par un changement de perceptions. Pour chercher à réduire la dissonance, plusieurs stratégies sont possibles. Ces comportements et attitudes peuvent être de deux sortes :

1). Adopter un nouveau comportement

Il va modifier ses contributions dans son emploi : s’il pense être gagnant, il l’augmente, et s’il s’estime perdant, il la diminue (par exemple : posture de retrait professionnel). Il va quitter l’entreprise ou demander une mutation, une augmentation ou une promotion … Il peut reconsidérer ses rétributions.

2). Changer les perceptions de la situation.

Il va changer psychologiquement ses contributions ou ses rétributions. Il va changer psychologiquement les contributions ou les rétributions de la personne à laquelle il se compare. Il peut revoir le score du référent ou prendre de nouvelles personnes comme points de comparaison…

Selon Peretti : « les deux autres situations provoquent des sentiments de non-équité créant un

état de tension, voire de détresse, source de motivation à adopter des comportements contre- productifs (situation 2) ou très productifs (situation 3). » (2004, p.6). Selon

Roussel, « lorsqu'il perçoit des différences entre ses ratios, il éprouve un sentiment d'iniquité -

soit de sous-équité, soit de sur-équité. » (2000, p.9). Donc, pour une entreprise, un traitement

équitable a pour effet de mobiliser les salariés en répondant à leurs besoins d’équité, alors qu’un traitement inéquitable aura pour effet de démotiver les salariés.

En outre, les deux ratios des contributions et rétributions nous offrent de multiples possibilités de comparaison. Le salarié ne se satisfait pas d’une simple mesure basée sur l’égalité des rapports, il fait une analyse qui prend en compte la cohérence des différents éléments. Ainsi, par exemple, l’équité évaluée peut être interne ou externe. Adams précise que le salarié tend à comparer sa situation par rapport à une ou plusieurs personnes à l’intérieur de son entreprise (équité interne), et à des personnes travaillant dans d’autres entreprises (équité externe). Il « se

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sera confronté à un problème d'équité interne dans le premier cas, d'équité externe dans le second. » (Roussel, 2000, p.9). Selon Peretti, « un salarié peut à la fois s’estimer en sur-équité interne et en sous-équité externe ou inversement (« je suis moins bien traité que mes collègues mais je ne pourrais pas gagner autant dans une autre entreprise si je souhaitais changer »). »

(2004, p.5). Thériault (1983) élargit la notion de point de référence. Il indique que l’individu réalise aussi des auto-comparaisons de ratio au cours de trois situations différentes. Situation 1 : il peut comparer son ratio présent avec la perception de ses ratios antérieurs pour examiner si les avantages actuels par rapport à ses contributions du moment sont proportionnellement équivalents à ceux de ses situations antérieures. Situation 2 : il peut aussi comparer son ratio présent avec la perception de ses ratios futurs pour considérer si les perspectives offertes par son emploi et son organisation lui permettent d’augurer des ratios rétributions/contributions futurs attractifs. Situation 3 : il peut encore comparer son ratio (il perçoit comme effectif) avec celui qu’il imagine devoir être dans une situation idéale pour estimer la valeur qu’il s’accorde à lui-même à celle qui lui est effectivement reconnue. Thériault souligne également que l’individu peut réaliser des comparaisons de ratio avec ses politiques de l’entreprise (ce que l’organisation fait et ses pratiques par rapport à ce qu’elle promet). Ici, cette théorie concerne à la notion de justice distributive.

Les points forts.

Cette théorie apporte beaucoup au cadre de la gestion des ressources humaines et en particulier à la gestion des rémunérations. Elle introduit la contribution, le mérite des salariés dans l’attribution de récompenses. En effet, selon Thériault (1983), si elle guide une meilleure compréhension des attitudes et des comportements des salariés, en utilisant les principes d’équité interne (comparaisons entre les emplois) et d’équité externe (utilisations des enquêtes de salaires), elle peut aider les pratiques d’évaluation de salaires, et des emplois en entreprise.

Les points faibles.

Comme les autres modèles, la théorie de l’équité a aussi montré ses limites quant à l’explication de la motivation au travail. Les limites de cette théorie sont:

- Bien que le sentiment d’équité soit un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise, ses effets sont bien plus alambiqués que la notion d’un simple rééquilibrage de la répartition de récompenses. De même, la réalité d’environnement professionnel est certainement plus complexe que les simulations où le modèle d’équité a été testé. Une autre limite de cette théorie est dans la définition même des contributions. En effet, que faut-il

92 prendre en compte et ignorer comme éléments des contributions ? le sexe, l’âge sont-ils additionnels ?

- Pour calculer le score du référent, le salarié est confronté à la subjectivité et aux difficultés de disposer des informations. Quant à l’entreprise, elle est confrontée aux difficultés de partager des ressources dans un cadre souvent contraignant, de déterminer et de traiter la perception des salariés. Donc, selon Levy-Leboyer, « dans la majorité des cas, plusieurs bases de référence