Nos conceptions préliminaires pour établir des stratégies

Pour mettre en place une stratégie motivationnelle, il faut savoir « Comment choisir une stratégie ». Selon Fontana, « il est possible de décrire la succession des démarches qui peuvent

servir à déterminer les stratégies réalisables et susceptibles d’être efficaces. ». (2004, p.17). Il

159 c’est à dire l’objectif proposé. « Il est important de préciser ce qui ressort de la motivation

proprement dite et des impératifs organisationnels. Il est également utile de bien savoir quelles sont les raisons qui amènent à souhaiter redéfinir le contenu d’un poste, d’une mission ou d’une activité, sans omettre la faisabilité économique. » (2004, p.17). Sa deuxième étape

consiste à étudier en détail l’ensemble des activités qui vont être affectées. « Pas seulement

dans une perspective objective, mais également du point de vue des différents acteurs, de ce qu’ils conçoivent comme étant leurs prérogatives, le fondement de leur identité professionnelle et de leur statut actuel. Il faut pouvoir comprendre pourquoi le poste paraît à ceux qui l’occupent monotone, sans autonomie, sans retour d’information ni visibilité. » (2004, p.17).

Sa troisième étape consiste à lister les changements possibles. « C’est là que les considérations

techniques, économique, managériales peuvent se conjuguer. » (2004, p.17). Les études de la

motivation nous font comprendre l’importance des objectifs et des trois types de facteurs. Conformément aux trois types de facteurs, au processus motivationnel et au contexte de l’entreprise chinoise, nous pensons préliminairement donc dynamiser la motivation sur trois aspects. Dans premier aspect, en répondant aux besoins supérieurs, nous pouvons améliorer le contenu du travail. C’est-à-dire, à traverser la réalisation de l’objectif permettre aux salariés d’avoir le sentiment d’avoir des responsabilités et de l’autorité, ainsi que de se réaliser par le truchement de leur développement professionnel (le sens de objectif, par exemple). D’après Lévy-Leboyer, « des relations entre l’homme et le travail ont eu le grand avantage de mettre

en évidence l’importance du contenu du travail et son rôle comme levier des motivations individuelles, et de contribuer à détruire une représentation étroitement économique des motivations. » (2006, p.17). Dans deuxième aspect, nous pensons stimuler la motivation en

utilisant les implications méthodologiques de façon à saisir les processus. Parce que les études théoriques sur le processus du comportement (utiliser les théories de processus) nous indiquent un cheminement pour déboucher sur la voie de la motivation fondamentale afin d’aboutir à la réalisation de résultats bien définis au sein de l’environnement de l’organisation. (Les théories de processus sont axées sur le comment. Elles portent sur les processus cognitifs qui orientent les salariés à faire tel ou tel choix dans leur milieu de travail. Par exemple : aptitudes, qualités des moyens disponibles …). Selon Fontana, « les modèles cognitifs partent du principe que

chacun d’entre nous réagit non pas à un environnement objectif, mais à celui qu’il perçoit, à la manière dont il interprète sa situation..) ». (2004, p.7). Donc, en intervenant sur le processus

du travail, l’activité professionnelle peut, grâce à l’attrait de l’objectif, favoriser le sentiment d’être utile et de jouer un rôle dans l’équipe. Par exemple, encourager leur initiative, leur retourner un feedback, donner le plaisir de l’efficacité lorsqu’ils exécutent avec compétence

160 l’activité dont ils sont chargés, ainsi que la conviction de développer leur potentiel et d’utiliser leurs capacités ou qualités, etc. Même si ces aspects restent importants, le travail doit répondre à des besoins inférieurs que celui de la recherche d’un salaire ; par exemple, la sécurité du travail, la relation avec les collègues, la participation et l’ambiance de travail. Alors, dans troisième aspect, nous pouvons améliorer le contexte du travail qui concerne les besoins physiologiques définis par Herzberg (1971). Nous pensons que ces trois aspects construisent un climat de l’entreprise ou un climat organisationnel. Et dans l’entreprise, le climat de travail saura bien adapter ces trois aspects. C’est-à-dire, le climat de travail (ou un climat organisationnel) qui supporte et favorise la motivation du salarié. Pour susciter la motivation du salarie et pour le climat de travail favoriser la motivation, les dirigeants peuvent contribuer à rendre un travail motivant en suivant certaines pratiques bien définies (valeur). De plus, le travail doit consister en une série appropriée de tâches qui permettent au salarié de voir du début à la fin de ce qui a été réalisé. Ensuite, le travail doit permettre au salarié de prendre des décisions relatives à son travail et de l’organiser lui-même, dans toutes les mesures du possible. Puis les gestionnaires peuvent traduire par des actes le sentiment que les salaries peuvent, grâce à leurs capacités, contribuer par les efforts à se développer et à trouver un épanouissement individuel. Après, les dirigeants doivent fournir en retour aux salaries des informations fréquentes, objectives et suffisantes. Enfin, les gestionnaires peuvent donner l’exemple et démontrer que le fait de s’enthousiasmer pour une mission (petite ou grande) conditionne la satisfaction au travail. Cependant, il faut faire lier ces idées avec la taxinomie de Kanfer (1990). Autrement dit, il faut que la taxinomie de Kanfer (1990) les supporte. Selon cette idée, nous présentons ci-dessous un modèle de la motivation au travail (Figure 5).

Figure 5: Nos conceptions préliminaires pour établir des stratégies motivationnelles.

Compétences Contribution

individuelle Réalisation, Décision,

Epanouissement Processus

Rôle des managers But(s) Processus Comportement Performance Besoins motivationnels motivé

Contenu

Communication, Feed-back

Climat Satisfaction organisationnel

Permet ou inhibe