La théorie de la fixation des objectifs de Locke (1968) Motiver en fixant des

Né le 5 janvier 1938, E. A. Locke, est doyen et professeur émérite de leadership et de motivation à l’université du Maryland. Sur des sujets comme le leadership, la motivation au travail, l’établissement d’objectifs, la satisfaction au travail, la philosophie des sciences, et les mesures d’incitation au travail, il a publié plus de 230 articles, chapitres, et livres. Il est internationalement connu pour son étude sur la motivation humaine. Depuis plus de 40 ans, il a recherché sur la relation entre la personnalité et le rendement au travail. Il estime la satisfaction comme une grande part de la motivation au travail, qu’il définit comme un « état émotionnel

positif ou agréable résultant de l'appréciation de son emploi ou de l'expérience de ses emplois.» (Locke, 1976, p1304). Selon Locke, la satisfaction globale de l’emploi est définie

généralement comme une fonction de la relation perçue entre ce qu’on attend de son travail et ce que l’on perçoit comme récompense. En 1968, il a énoncée la théorie de la fixation des objectifs, en intégrant certains aspects de la théorie de l’auto-efficacité d’A. Bandura. Cette théorie a eu un impact considérable dans le domaine de la motivation au travail. En 2000, il a écrit un travail synthétique sur l’effet Pygmalion et, sur son corollaire, l’effet Gallatea sur l’auto-efficacité au travail.

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968, puis reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule qu’un salarié est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs raisonnables et qu’on lui fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le modèle général de cette théorie est : fixation des objectifs clairs, précis et difficiles ---> effort, direction, persévérance, stratégies ---> performance. Par conséquent, ce sont d’abord les envies individuelles qui déterminent le degré d’effort et donc de motivation. L’entreprise en fixant les objectifs, doit prendre en compte les envies individuelles. Pour avoir de meilleurs résultats, il suffit que l’entreprise effectue des entretiens de motivation. Selon Locke, le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, et permet aussi d’élever les performances du salarié. Lorsqu’il s’est fixé des objectifs clairs, spécifiques et difficiles qui ont une valence (quand les satisfactions retirées ont une réelle valeur aux yeux de la personne considérée, cette valeur conforme aux avantages obtenus.) élevée, lorsqu’il comprend quels sont les comportements qui le mèneront à ses objectifs et qu’il se sent compétents pour accomplir ces comportements, dans ce cas, les représentations de ses objectifs

103 sont les causes efficientes du comportement et les performances de salarié sont maximisées. Il suppose, par exemple, que des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent l’individu à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre ; le salarié est suscité par la recherche d’un accomplissement ; il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles…

Point faible.

Cette théorie connaît des limites notamment :

- Cette théorie est un exemple des théories (elle a reçu un important soutien empirique) qui ne différencient pas les types de motivation.

- Pour prédire les résultats du travail, il utilise les caractéristiques des objectifs. Mais il n’est donne aucune attention sur le fait que le contenu objectif des différents types de régulation des activités mène à différentes qualités de performance.

- Selon son principe, le salarié qui n’a pas un fort besoin d’accomplissement ou de réalisation, sera moins motivé par la fixation d’objectifs que les autres.

- En ce qui concerne les caractéristiques des objectifs (par exemple, leur difficulté) selon Locke, leur difficulté renforce et suscite l’intensité d’effort fourni et la persistance de ceux-ci. Cependant, s’ils sont trop difficiles à réaliser, certains individus risquent de se démotiver. De même, si un travail est plus complexe il demandera plus d’interactions entre individus, dans ce cas la fixation d’objectifs sera moins efficace.

- Il faut permette au salarié de s’engager, de s’impliquer dans l’objectif, parce que la simple fixation d’objectifs ne suffit pas à sa mobilisation.

Conclusion sur la théorie des objectifs de Locke (1968).

A l’origine du Management Par Objectifs, aujourd’hui la recherche de Locke est très développée. Elle a « également permis de dénoncer les pratiques managériales du type « faites

pour le mieux » et de spécifier les conditions de succès inhérentes au MPO.» (Saulnier, p.8).

Selon Oubrayrie-Roussel et Roussel cette théorie part du postulat que l’individu a des buts qu’il essaie consciemment d’atteindre. « Son hypothèse principale soutient que les objectifs

sont déterminés par des processus cognitifs et des réactions affectives. Ces objectifs seraient les déterminants les plus influents du comportement. La théorie tente alors d’expliquer comment des objectifs peuvent avoir un impact sur la motivation et le comportement au travail» (Roussel, 1996, 2001). » (2001, p.10). Par conséquent, dans la plupart des cas, les

104 rendement) ou la qualité du travail à effectuer (par exemple : augmenter la qualité de produit, diminuer les retours de marchandises défectueuses). Selon Locke, la difficulté de l’objectif renforce et suscite l’intensité d’effort fourni et la persistance de celui-ci. D’ailleurs, si la mission ou objectif est spécifique, il permet de concentrer l’attention et les efforts du salarié, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d’optimiser son travail. De plus, le salarié guidé par un objectif est ainsi plus performant qu’un salarié livré à lui-même. Il est souvent nécessaire que les objectifs de performance tiennent compte des délais à respecter (produire combien de produits dans un mois).