Les théories classiques de la motivation intrinsèque mobiles

Dans ces théories, nous allons présenter:

- Les théories de l’évaluation cognitive de Deci et Ryan, (1971, 1975, 1985) ;

78 Ces théories développées au cours des années 1970-1980, postulent que le déclenchement de la motivation est provoqué par la volonté de satisfaire essentiellement des besoins psychologiques ou d’ordre supérieur de la personne. A l’origine, elles définissaient la motivation intrinsèque individuelle comme les forces qui suscitent un individu à effectuer des activités volontairement, par intérêt pour lui même et pour le plaisir et la satisfaction que l’on en retire. A partir de ce principe de base, ces théories essaient d’identifier quelles sont les forces internes et externes qui actionnent sur la décision personnelle d’agir de façon motivée. Parmi ces théories en psychologie des organisations deux théories émergent : la théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985) et la théorie des caractéristiques de l’emploi (Hackman et Oldam, 1975, 1976, 1980).

3.1.2.1. Les théories de l’évaluation cognitive de Deci et Ryan, (1971, 1975, 1985).

Cette théorie postulent que la motivation intrinsèque serait incitée par les besoins de se sentir compétent (développer ses capacités) et autodéterminé que chaque personne développe plus ou moins. Selon eux, le processus de la motivation dépendrait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui pourraient influencer ces deux besoins.

Pour chercher à satisfaire les besoins de se sentir compétent (capacités), chaque personne recherche, à des degrés divers, à développer ses capacités à interagir efficacement avec son environnement (de travail, relationnel, etc.). Ces capacités se développent par l’accumulation de connaissances et d’expérimentations lors ses interactions avec son contexte (de travail), mais aussi par le degré de la force de ce besoin qui suscite à chercher à le maîtriser. Selon Roussel, « ce besoin agit de façon conjointe avec celui d’autodétermination. » (2000, p.7).

Pour satisfaire son besoin de se sentir autodéterminé, la personne est motivée par le développement d’une capacité à pouvoir choisir dans le plus grand nombre de situations possibles. Dans ce cas, elle essaie de développer sa perception d’être à l’origine de son comportement, soit le locus de causalité interne. Généralement, le besoin de se sentir compétent agit de façon conjointe avec celui d’autodétermination. Pour chaque personne, il s’agit de développer sa perception d’être à l’origine de son comportement. S’il perçoit que son environnement (de travail, relationnel, etc.) guide ses choix, il perçoit alors en lui-même un locus de causalité externe. Tant qu’il perçoit son contexte (de travail) comme support de son autonomie, il perçoit un locus de causalité interne. Son sentiment d’autodétermination, en retour, s’accroît et renforce la motivation intrinsèque.

79 Ainsi, comme déterminants de la motivation, intrinsèque les facteurs de son contexte de travail joueraient un grand rôle. Si, son environnement de travail permet à la personne de se sentir responsable de son comportement, de garantir les choix qu’elle effectue, d’assurer son autonomie dans ses actes, elle perçoit son environnement de travail comme support de son autonomie. Dans ce cas, elle perçoit un locus de causalité (être à l’origine de son comportement) interne et un sentiment d’autodétermination, qui renforce en retour la motivation intrinsèque. De plus, lorsque ce contexte de travail renvoie vers la personne un feed-back positif sur ses réalisations et ses performances, il peut également renforcer son sentiment de compétence et, par conséquent, sa motivation intrinsèque. (El Akremi, 2000, Pelletier et Vallerand, 1993, Vallerand, 1993).

Les points faibles.

L’explication des processus motivationnels est très incomplète. D’autres critiques sont également à prendre en compte.

Conclusion sur cette théorie.

Selon la définition de la théorie de l’évaluation cognitive de Deci et Ryan (1971, 1975, 1985), les forces, la motivation intrinsèque, poussent un individu à effectuer des activités volontairement par intérêt pour lui-même et pour le plaisir et la satisfaction qu’il en retire. Au travail, la motivation intrinsèque serait suscitée par les besoins (que chaque individu développe plus ou moins) de se sentir compétent (qui se développe par l’accumulation de connaissances et d’expériences au cours de ses interactions avec son environnement) et les besoins de se sentir autodéterminé (il s’agit pour lui de développer sa perception d’être à l’origine de son comportement). Dans le processus motivationnel, le besoin de se sentir compétent agit de façon conjointe avec celui d’autodétermination. Ce processus dépendrait de tous les facteurs personnels (dispositionnels) et contextuels qui pourraient influencer ces deux besoins. Donc, les facteurs situationnels joueraient aussi un grand rôle comme déterminants de la motivation intrinsèque.

3.1.2.2. La théorie des caractéristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980).

Selon Saulnier, « dans la lignée d’Herzberg qui encourage à agir sur le contenu du travail

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caractéristiques du travail. » (p.3). Ce modèle s’appuie sur les caractéristiques du travail (le

contenu du travail ou les facteurs « objectifs ») qui influenceraient la motivation au travail. Nous l’appelons la théorie des caractéristiques du travail d’Hackman et Oldham.L’application managériale de cette théorie s’intéresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de développement individuel et des caractéristiques de l’emploi sur la motivation et la satisfaction au travail. Elle identifie une liste de caractéristiques de l’emploi, qu’ils déterminent PME (ce qu’ils appellent le Potentiel de Motivation d’un Emploi), qu’il convient de maximiser : la variété des compétences (V), l’identité de la tâche (I), l’importance de la tâche (S), l’autonomie (A) et le feed-back (F). Pour estimer et calculer le niveau de motivation de chaque salarié, ils ont proposé une formule mathématique: Score Motivating Potential (ou la capacité motivationnelle) MPS = [(V + I + S) × A × F] ⁄ 3. Le potentiel de motivation d’un salarié sera fonction de ces cinq caractéristiques. Ils ont été à l’origine d’un outil très utilisé par les psychologues du travail : le « Job Diagnostic Survey ». Le JDS est utilisé pour calculer ce score en se basant sur l’évaluation des caractéristiques de ses tâches, de son envie de progresser et de sa satisfaction au travail. Quelques années plus tard, en 1976, ils ajoutent plusieurs facteurs dont un important, le désir de reconnaissancequi influencerait les cinq autres facteurs. Les recherches de F. Emery et E. Trist ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique.

Depuis 1960, les caractéristiques d’un emploi motivant (ou stimulant) ont fait l’objet de plusieurs recherches. La recherche de l’organisation du travail conduit à déterminer les conditions de la qualité de vie au travail. Cette qualité de vie au travail est définie comme un état général de bien-être des salariés dans leur milieu de travail. Généralement, nous le décrivons à l’aide des indicateurs suivants : l’engagement organisationnel, le sentiment de dignité et d’accomplissement dans son travail. Hackman et Oldham supposent que la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail. Ils ont proposé cinq caractéristiques de l’emploi qui semblent donner du sens au travail, et sur lesquelles il serait possible d’agir pour influencer le niveau du potentiel de motivation détenu par un employé (le Potentiel de Motivation d’un Emploi):

1). La variété des compétences (pour lutter contre la monotonie et la répétition ; notée « V »)

C’est le degré auquel un emploi implique une variété de tâches qui exigent une variété de compétences nécessaires pour occuper cet emploi ;

81 La tâche pouvant être réalisée entièrement. C’est le degré auquel un emploi permet de faire quelque chose du début à la fin, avec un résultat tangible, identifiable. C’est la connaissance par un salarié, d’une part d’un processus entier de travail, et d’autre part, des résultats attendus. C’est-à-dire : plus un travail est segmenté en tâches opérationnelles, moins l’identité de chacune de ces tâches est grande ;

3). L’importance de la tâche (le sens de la tâche ou la signification de tâche ; notée « S »).

C’est le degré auquel un emploi a un impact substantiel sur le bien-être ou l’emploi des autres personnes, que ce soit dans l’organisation ou dans le milieu d’équipe. Ce qui désigne l’impact du travail réalisé pour l’entreprise ou l’équipe. La signification accordée fait lien avec le bien- être de l’acteur. C’est la question : le salarié sait-il pourquoi il fait telle activité ?

4). L’autonomie (l’autonomie individuelle ; notée « A »).

C’est le degré auquel un emploi laisse une bonne marge d’indépendance (par exemple : choix des procédures), de liberté (par exemple : organisation), et de discrétion au salarié pour organiser ses processus de travail et pour déterminer les façons de les exécuter. C’est-à-dire son indépendance, ses marges de liberté, dans le cadre professionnel qui lui ont été signifiées. Cela renvoie au sentiment de responsabilité ressenti par la personne dans la réalisation de ses tâches et l’atteinte ses objectifs fixés;

5). Le feed-back (un retour sur ses activités ; notée « F »).

Ceci rappelle le besoin qu’a le salarié d’être informé sur les conséquences de ses réalisations et sur ses résultats. Il s’agit donc d’une information en retour sur le travail effectué, sur la performance accomplie qui influe sur l’accomplissement des tâches.

Pour un salarié, le potentiel de motivation intrinsèque d’un emploi sera fonction de ces cinq caractéristiques. Sa motivation est liée à son emploi au travers du sens perçu (ce sont les trois premières dimensions du modèle des caractéristiques du travail : richesse des activités, connaissance des résultats et impact social), dans une condition d’autonomie et de retour d’information. Hackman et Oldham se sont basés sur ces principales caractéristiques du travail pour développer leur formule de score de motivation (ou la capacité motivationnelle) qui permet d’obtenir un score du potentiel de motivation (Motivating Potential Score) : MPS = [(V

+ I + S) × A × F] ⁄ 3. Selon cette formule plus une tâche comporte ces cinq caractéristiques,

82 considérées comme interdépendantes. Cette formule montre que si un score d’autonomie (A) ou de feedback (F) est proche de zéro, le score de capacité motivationnelle (M) est proche de zéro. Les deux derniers items (Autonomie et Feedback) sont donc irremplaçables, car, en effet, l’Autonomie représente une condition sine qua non pour que nous éprouvions le sentiment d’être responsable de notre travail, et le Feedback parce qu’il permet à chaque salarié de suivre directement ses résultats, de savoir quels sont les fruits de ses efforts, et d’avoir la possibilité d’exécuter des autorégulations essentielles (maintenir ou modifier activement leur processus motivationnel). Donc, les deux dernières caractéristiques sont absolument nécessaires à la motivation, c’est-à-dire que si l’une d’entre elles est absente, aucun autre aspect ne pourra le compenser ou remplacer. Plus le salarié est autonome dans son emploi, plus il est intrinsèquement motivé. En revanche, la formule montre que si un score est proche de zéro dans une des trois premiers items (Variété de compétence + Identité de la tâche + Sens de la tâche), qui mesurent l’importance du travail, cela n’aura pas la même conséquence que pour les deux derniers items, puisque ces trois items de l’importance du travail se combinent de manière additive. Leurs rôles sont interchangeables, en ce sens, l’insuffisance de l’une peut être compensée ou remplacée par la présence d’une des deux autres. Ces trois premières caractéristiques de l’emploi contribuent à donner une signification au travail effectué, et déterminent l’intérêt du travail. Plus l’emploi est considéré comme intéressant par le salarié, plus sa motivation intrinsèque est élevée. De plus, il existe entre les caractéristiques individuelles et les attributs de la tâche une grande interdépendance qui doit être prise en compte par le salarié dans le développement et la compréhension des différents aspects de la tâche. Il peut donc redéfinir les tâches de telle sorte qu’elles soient en accord avec ces besoins afin de rechercher une certaine catégorie de besoins à satisfaire. Selon le modèle de Hackman et Oldam, nous pouvons établir le lien entre les dimensions du travail et les variables psychologiques.

Les points faibles.

A cause de démarches méthodologiques insuffisantes, la fragilité de leur validation empirique est souvent mise en exergue pour critiquer cette ambition.

Nous tirons que dans ce cadre, les responsables et les salariés doivent :

83 Pour varier les compétences de ses membres, le responsable doit favoriser les occasions d’apprentissage en situation professionnelle, stimuler et encourager le besoin de croissance individuelle.

2). Développer le sentiment de responsabilité

La caractéristique du travail qui permet au salarié d’éprouver, à l’égard des résultats qu’il obtient, ce sentiment de responsabilité est l’autonomie. La connaissance des résultats de sa performance au travail aurait un impact majeur sur la motivation et la satisfaction de travail. Le salarié doit se considérer responsable des résultats de son travail réalisé. Le responsable doit élaborer le système de reconnaissance de travail accompli et soutenir les efforts de ses membres. « Le salarié doit avoir connaissance des résultats du travail qu’il réalise. La

perception qu’il a des résultats dépend de la qualité du feed-back reçu. » (Roussel, 2000, p.8).

3). Construire une variété significative de tâches et avoir des exigences raisonnables.

Le responsable hiérarchique doit contribuer à la construction de l’identité sociale, doit chercher à offrir un contexte professionnel qui permettra à ses membres de mettre en œuvre leurs compétences et ainsi d’éprouver une réelle satisfaction à réaliser leurs activités.

4). Chez un individu, comme les besoins, les valeurs et les buts sont supposés interagir avec la tâche objective pour influencer sa restructuration, individuellement, comme les différences dans la force du besoin de développement personnel qui forment les effets des caractéristiques de la tâche sur les réactions des sujets. Il peut donc autoriser et reconnaître l’autonomie et la prise de responsabilité et d’initiative dans l’accomplissement des tâches, redéfinir ses tâches de telle sorte qu’elles soient en accord avec ces besoins, enfin de rechercher un certain type de besoins à satisfaire.

5). La politique de l’entreprise doit être perçue comme socialement utile et porteuse de projet. Les salariés doivent bien comprendre les termes de la nature des activités et leur utilité par rapport à la politique générale de l’entreprise.

Conclusion sur cette théorie.

Selon Hackman et Oldham (1976), pour un salarié, un emploi a du sens lorsque celui-ci le trouve important, utile et légitime, qu’il développe un sentiment positif de fierté de sa tâche réalisée après avoir réussi telle ou telle performance. Le potentiel de motivation est lié à un travail qui peut générer une motivation intrinsèque élevée lorsque trois types de besoins de développement individuel (ou trois états psychologiques) sont satisfaits.

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