Les hypothèses

En nous basant sur les études théoriques et les constatations concernant les problèmes communs aux entreprises chinoises nous avons retiré six aspects des facteurs de la motivation: la condition physiologique du travail (les événements insatisfaisants), la condition psychologique du travail, les caractéristiques de l’emploi, l’intérêt du travail (les facteurs internes), la fixation des objectifs, l’organisation de travail. Ils peuvent être identifiés à partir des trois catégories des besoins définis par la théorie. Nous proposons six hypothèses qui répondent à ces facteurs ainsi qu’à la taxinomie de Kanfer (1990). C’est-à-dire que chaque hypothèse correspond à un aspect des facteurs. Chaque facteur se compose de plusieurs petits facteurs. Dans le processus de production, pour susciter la motivation des salariés, le gestionnaire à travers l’organisation du travail fait intervenir les six aspects des facteurs (y

171 compris l’amélioration de l’organisation de travail). En établissant les liens entre ces six facteurs et les besoins des salariés, et en fournissant des conditions favorables, il incite les salariés à chercher à satisfaire leurs besoins. La durée de production concerne le processus de recherche de la satisfaction des besoins du salarié. Ils sont motivés pendant toute la durée de production. Selon nous, ces six facteurs déterminent un climat de travail. En suscitant la motivation du salarié l’entreprise améliore en même temps le climat de travail. Le climat de travail supporte et favorise la motivation du salarié sur les six facettes des facteurs qui eux- mêmes contribuent au climat de travail au sein de l’entreprise. La figure 8 présente un modèle du climat de travail.

Figure 8: Modèle d’un climat de travail et six facteurs de la motivation.

H1. La condition physiologique H2. La condition psychologique

H3. Les caractéristiques de l’emploi Motivation Performance Satisfaction

H4. Un travail plus intéressant

H5. La fixation des objectifs Six facettes de facteurs de la motivation H6. L’organisation de travail Gestionnaire

Nos hypothèses qui permettent de motiver les salariés tout en créant un climat de travail sont :

a. Les événements insatisfaisants (la condition physiologique du travail).

Hypothèse 1 : Améliorer la condition physiologique du travail diminue l’insatisfaction et la démotivation du salarié.

b. Les événements motivants.

1. Le contexte (la condition psychologique du travail).

Hypothèse 2 : Le contexte dans lequel se trouve une personne a un impact marqué sur sa motivation et sa satisfaction.

2. Les caractéristiques de l’emploi.

Hypothèse 3 : Les caractéristiques de l’emploi de l’individu agiraient sur la motivation et la satisfaction au travail.

172 Hypothèse 4. Un travail plus intéressant est un déterminant de la motivation ; les variables qui amènent la personne à se sentir compétente augmenteront sa motivation.

4. La fixation des objectifs (la motivation et le management par objectif).

Hypothèse 5. La fixation des objectifs dans une organisation améliore la motivation des salariés ; la valeur subjective des buts favorise la motivation personnelle.

5. L’organisation du travail.

Hypothèse 6. L’organisation du travail permet d’établir un climat motivant favorisant la motivation au travail.

Figure 9: Le modèle et les hypothèses sur la motivation au travail.

173 La Figure 9, ci-dessus, présente nos hypothèses qui construisent également un climat de travail. Selon la théorie, la motivation est la résultante de l’organisation, contraintes économiques, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs, les caractéristiques personnelles, le statut social et les aspirations de chaque individu. Selon Mouqla, le climat de travail « représente tout ce qui entoure le personnel, et la perception du

personnel en ce qui concerne les méthodes récentes de gestion qui peuvent être à l'origine d'une insatisfaction. Le climat organisationnel a un effet direct sur la satisfaction et le rendement des individus. » (1999, p.11). Nous voulons susciter la motivation du salarié dans un

climat de travail (y compris le rôle du gestionnaire hypothèse 6) plus favorable. Nous proposons donc que le climat de travail puisse susciter et influencer la motivation (hypothèse 6). Plus le climat de travail est motivant, plus il favorise la motivation du salarié. Ainsi, plus la motivation du salarié est élevée, plus le climat de travail se trouve motivant. C’est-à-dire que tout salarié peut être motivé par (et dans) un climat de travail motivant et par un style de leadership adéquat. En intervenant sur six aspects des facteurs, le gestionnaire améliore les contenus (hypothèse 3, 4), processus (hypothèse 5) et contexte du travail (le contexte du travail concerne aux besoins physiologiques qui sont définis par Herzberg (1971)) (hypothèse 1, 2), afin de motiver le salarié et, en même temps, il met en place un climat de travail plus favorable.

Le principe de ce modèle est qu’en suscitant et en encourageant un climat de travail motivant, par l’utilisation de méthodes de gestion motivantes (hypothèse 6) afin d’intervenir sur le contenu ainsi que sur le processus du travail selon les six aspects des facteurs de la motivation, les managers poussent les salariés à chercher un intérêt pour un (des) objet (s) (Voir hypothèses 3, 4, 5) et à satisfaire leurs besoins personnels. Les salariés sont de ce fait motivés à la réalisation de leurs tâches. Dans la durée de ce processus de travail, en cherchant à satisfaire leurs besoins personnels, les salaries sont motivés tant au plan interne qu’externe. Ce processus peut être décomposé en deux parties. Dans une première partie, les managers (organisation du travail), sont amenés à améliorent et à modifient le contenu du travail (hypothèses 1, 2, 3, 4) afin de créer de l’intérêt pour un (voire des) objet (s) ; ils créent des liens entre la caractéristique de l’emploi (hypothèse 3) et le besoin de développement personnel afin de dynamiser la motivation (hypothèses 3, 4, 5). Dans une seconde partie, le salarié entretient sa motivation en obéissant au processus de comportement (hypothèses 3, 4, 5) et en établissant des liens entre efforts, performances et récompenses (hypothèse 5), afin de réaliser un (ou des) objet(s). Ainsi, en aidant le salarié à établir des liens entre ses efforts, ses actions et les résultats qu’il obtient, aboutit à ce que l’individu (ou plutôt certains individus) éprouve des sentiments

174 de compétence et d’autodétermination au travail (hypothèses 3, 4, 5). Ce climat de travail motivant permet aux salariés de tous niveaux de qualification d’avoir le sentiment d’être utiles et de jouer un rôle dans l’organisation, d’avoir des responsabilités et des autodéterminations, d’être appréciés pour ce qu’ils font, de se réaliser à travers leur activité professionnelle, ainsi que d’avoir la conviction d’utiliser leurs qualités et de développer leur potentiel… Ainsi, en développant la motivation des salariés leur performance et leur productivité s’améliorent, et les résultats de l’entreprise s’en ressentent.

Il est nécessaire de confronter ces hypothèses au terrain afin de s’assurer de leur applicabilité. Or, il existe beaucoup d’éléments qui influencent la motivation du salarié. En tenant compte du contexte de l’entreprise chinoise et conformément à la taxinomie de Kanfer (1990), nous avons sélectionné plusieurs petits éléments qui reflètent, décrivent et influencent chaque aspecte de ces facteurs. Afin de vérifier l’efficacité de ces facteurs et de nous assurer qu’ils reflètent bien la réalité du terrain, ainsi que pour chercher, trouver et vérifier leur applicabilité dans la pratique, nous devons les confronter au terrain. Pour ce fait, nous choisissons d’employer la méthode du questionnaire que nous appliquerons deux fois dans la même entreprise. La première fois, nous examinerons les hypothèses et vérifierons l’efficacité ainsi que le poids de chaque élément. A partir des réponses que nous obtiendrons, nous proposerons à l’entreprise une stratégie, ainsi que des méthodes concrètes, afin de susciter la motivation de ses salariés. Dans une seconde enquête, étudierons les effets de nos préconisations sur cette dernière.