Les stratégies motivationnelles

161 De même que notre base de recherche, les modèles théoriques intégrateurs de Kanfer (1990) tentent de proposer un agencement cohérent de théories qui finalement se complètent. Elles orientent notre analyse de la motivation au travail vers la volonté de bien faire. Les deux variables sont la volition et la performance qui encadrent le potentiel de la motivation. En amont, la volition se manifeste par la décision d’agir. En aval, la performance résulte du processus motivationnel qui découle plus largement du travail bien fait, mais pas au sens exclusif du rendement. Ces modèles se divisent en trois groupes théoriques. La première famille théorique de Kanfer (1990) (les théories des besoins, mobiles, valeurs) demeure indispensable pour comprendre le déclenchement ou non de ces comportements. Les deux autres familles théoriques de Kanfer (1990) leur reconnaissent une capacité à mettre en avant le rôle des affects, de la volition, des dispositions et des caractéristiques instrumentales du contexte du travail. Ainsi, ces deux dernières familles théoriques axeront-elles la recherche sur l’étude des besoins et des valeurs des salariés des entreprises. Pour ce faire, sous les théories des besoins, mobiles, valeurs (le premier paradigme), les théories de l’évaluation cognitive (le deuxième paradigme) instaurent la responsabilité des dirigeants, à savoir que la direction des ressources humaines doit mettre en évidence l’orientation de ses décisions et pratiques. La troisième famille théorique de Kanfer (1990) (les théories de l’autorégulation-métacognition) met en avant l’importance du contexte du travail à la suite d’études portant sur les théories de l’autodétermination. Elle vise à creuser l’influence des valeurs et des croyances collectives, de la culture de l’organisation sur les comportements individuels.

Les modèles théoriques intégrateurs de Kanfer (1990) nous indiquent qu’il existe trois déterminants essentiels de la motivation : le climat de travail, la configuration des emplois et l’importance du contexte dans le processus des comportements individuels. Concernant à pratique de la gestion, le premier déterminant essentiel de la motivation renvoie au climat de travail, qui explique que les relations entre les salariés et l’encadrement, l’ampleur de la charge de travail et le type de management exercé sont autant d’éléments qui influencent la motivation et qui dépendent du choix des politiques de ressources humaines. Le deuxième déterminant essentiel de la motivation, la configuration des emplois, souligne que les salariés conservent une autonomie de décisions, dans l’exercice de leurs compétences, des possibilités de choisir, de les développer. C’est-à-dire, l’origine du comportement des salariés se localiserait aux facteurs des caractéristiques de l’emploi qui détiendraient les plus forts potentiels de motivation. Le troisième déterminant essentiel de la motivation, l’importance du contexte dans le processus des comportements individuels (le déclenchement, l’orientation et l’intensité des

162 comportements des individus), souligne le rôle déterminant des politiques menées par les ressources humaines dans la motivation des salariés. Elle concerne les facteurs personnels. Afin de satisfaire ces trois déterminants essentiels de la motivation ainsi qu’aux six facteurs chinois, nous pouvons intervenir la motivation des salariés chinois sur le contenu, les processus et le contexte de travail. C’est-à-dire, la taxinomie de Kanfer (1990) convient ou supporte nos idées préliminaires.

5.2.2. Les hypothèses du modèle (basé sur la théorie de Kanfer, 1990).

A l’instar de la classification de Kanfer (1990) nous estimons qu’il est utile d’organiser un travail motivant : cette auteure a eu le mérite de mettre en évidence l’importance du contenu, du processus et du contexte du travail ainsi que leurs rôles en tant que leviers des motivations individuelles. Le mérite de ces conceptions des relations entre l’homme et le travail s’avère indiscutable. Nous pensons alors que le « travail » doit être considéré comme un moyen de développement pour le salarié et l’entreprise (un objectif commun). En suscitant la motivation du salarié, nous pouvons favoriser son implication dans les tâches que nous souhaitons lui confier. Par exemple, le gestionnaire peut aider les salariés à trouver du goût et de l’intérêt dans le cadre de leur activité professionnelle lorsqu’ils exécutent avec compétence l’activité dont ils sont chargés, à leur faire éprouver le sentiment d’être utiles et de jouer un rôle au sein de l’organisation, et aussi à avoir la conviction d’utiliser leurs qualités et de développer leur potentiel. Il peut mettre en place l’aspect informationnel des systèmes de récompenses qui renforcerait le sentiment d’autodétermination et la perception d’un soutien de l’autonomie des salariés. Pour suivre ces idées, nous proposons que le climat organisationnel ou l’environnement organisationnel (y compris le rôle de gestionnaire) puisse influencer la motivation. Conformément aux théories (la taxinomie de Kanfer (1990)), nous imaginons une logique qui explique comment susciter la motivation des salariés: dans un climat de travail (climat organisationnel), il s’agit de dynamiser la motivation en améliorant et modifiant le contenu du travail (les théories de contenu sont axées sur ce qu’il faut offrir aux gens pour les motiver sur le déclenchement et l’intensité de la motivation ; elles s’intéressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent à satisfaire ces besoins), à obéir au processus du comportement (selon la définition de Vallerand et Thill (1993)) et par appliquer des liens entre efforts, performances et récompenses afin de réaliser un (ou des) objet(s) (selon les théories de la fixation des objectifs de Locke (1968)), les théories de l’équité d’Adams (1963, 1965), les théories de la justice organisationnelle de Greenberg (1987, 1990), les théories des caractéristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980) et la

163 théorie des attentes de Vroom (1964) ; les théories du choix cognitif s’intéressant à la perception des liens entre efforts, performances et récompenses), afin que durant cette période ils soient motivé (en motivation intrinsèque et motivation extrinsèque). Ainsi, dans cette période, en aidant le salarié à établir les liens entre ses efforts, ses actions et les résultats qu’il obtient, nous aboutissons à ce que l’individu (ou plutôt certains individus) éprouve un sentiment de compétence et être à l’origine de ses propres comportements au travail (selon la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985, 1991) qui considère que le comportement personnel est motivé par le besoin de se sentir compétent et d’autodétermination.). La figure 6 ci-dessous présente cette synthèse des connaissances.

Figure 6: L’application des théories dans le modèle de l’hypothèse.

Besoins Aptitudes cognitives, (Maslow) compétences perçues et réelles, habilités, etc. Personnalité

Évaluation cognitive

Caractéristiques (Vroom) Fixation Comportement du travail - attentes d’objectifs motivé (Hackman et Oldham) - valence (Locke) - force - instrumentalité - direction Cognitions sociales - persistance

(Deci et Ryan) (Vallerand et Thill)

Justice organisationnelle et équité Performance (Adams et Greenberg) Conditions physiologiques du travail Récompenses

(Herzbreg) intrinsèque et extrinsèque

Conditions psychologiques

du travail

(Herzbreg) Contexte du travail

Selon le modèle et la constatation des problèmes (six principaux facteurs) de l’entreprise chinoise, nous voulons motiver les salariés dans un climat de travail positif, c’est-à-dire, notre modèle joue en même temps sur deux tableaux : motiver le salarié et améliorer le climat de travail. Nous proposons six hypothèses pour susciter la motivation des salariés chinois et pour améliorer un climat de travail. Ces ensembles de six hypothèses construisent un climat de travail. Autrement dit, le climat de travail consiste en six facettes de facteurs. Le climat de

164 travail supporte et favorise la motivation des salariés sur six facettes de facteurs et ces six facettes de facteurs contribuent à un climat de l’entreprise. Ils se supportent, s’avèrent et s’actionnent mutuellement. Ils sont réciproquement la cause et le résultat. De toute façon, un climat de l’entreprise est un facteur de la motivation. La motivation des salariés est inséparable au climat de l’entreprise. Nous pouvons, pour améliorer le climat de l’entreprise, intervenir sur la motivation des salariés. Ou bien, nous pouvons satisfaire les six facettes de facteurs pour améliorer le climat de l’entreprise. La conséquence est que plus le climat de l’entreprise est motivant, plus les six facteurs de la motivation sont satisfaits, et vice-versa. Vice-versa, plus ces six facettes de facteurs ont été satisfaites, plus la motivation des salariés sera élevée, plus le climat de travail sera motivant.