Hypothèses générales

Avant de poser nos hypothèses, il est nécessaire de clarifier quelques hypothèses générales, conditions préalables à nos hypothèses.

1. Tout individu est supposé pouvoir développer son comportement (selon l’hypothèse de Vallerand et Thill (1993). C’est-à-dire que la motivation d’un individu suit un processus qui permet de faire des efforts importants pour une activité précise, et qui active, oriente, dynamise et maintient son comportement vers la réalisation d’objectifs attendus.

2. Le climat organisationnel (y compris un leadership mobilisateur) influence la motivation du salarié. Comme la motivation d’un individu n’est pas un état stable ou spontané, et comme elle est influencée par trois aspects du facteur, nous supposons que nous pouvons orienter et stimuler la motivation par ces facteurs. Selon Cuerrier, la motivation « peut varier selon les

situations, les activités, les buts, l’environnement dans lequel on se retrouve. Chacun de nous n’est donc motivé à faire des efforts que pour un nombre limité d’activités, des activités qui ont un sens, car on ne fait pas d’efforts sans intention, sans objectif précis à atteindre, ni sans représentation de ce qu’apportera l’objectif, une fois atteint. Alors, notre motivation peut se modifier, se réorienter, s’ajuster, se stimuler. » (2005, p.5).

3. Pour définir, préciser et analyser simplement le rôle des facteurs ainsi que le phénomène de la motivation, nous supposons qu’il existe une relation de cause à effet entre l’effort consenti par le salarié au travail et le ou les besoins que cet effort peut satisfaire. Selon Viviant, « les

théories sur la motivation ont été pour la plupart trouvées par le lien établi avec la satisfaction des besoins. » (2005, p.9-10). Selon Caillat et Ducrou, « la motivation doit enfin être envisagée comme un processus de satisfaction des besoins […]. (2009, p.103). La figure 7 ci-dessous

présente cette relation. En nous appuyant sur cette hypothèse, nos questionnaires seront construits sur la mesure du degré de satisfaction.

168 Attentes, Besoins, Désirs Motivation Résultats + ou - Satisfaction

4. Au sens large, nous supposons qu’une motivation plus élevée des salariés influence positivement la performance de l’entreprise. Par conséquent, en motivant les salariés grâce, notamment, à des capacités supérieures, à une gestion de qualité et à un climat favorable, l’entreprise aura une meilleure performance. « Si pour l’individu, la motivation au travail n’est

pas une nécessité absolue, de nombreuses études montrent qu’il y a un lien de cause à effet entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise. » (Vu, 2003, p.1401).

Normalement, la performance (ou la productivité) apparaît comme le critère objectif le plus naturel. Selon la théorie, la performance est fonction de la motivation mais également des capacités de l’individu et du contexte dans lequel il évolue. Dans le premier chapitre, nous avons analysé les liens entre motivation et performance ou productivité. La naissance des concepts de motivation est liée au développement du concept de performance au travail. Selon Valax, « la motivation sert à traduire au sein de la responsabilisation les aspects dynamiques

de la conduite humaine (Louart, 1997). Elle peut être vue comme un moteur de la performance

[…] (2008, p.6). Les principales théories de la motivation expliquent que la motivation au travail est une déterminante individuelle fondamentale de la performance. Selon Charles- Pauvers et al., la motivation « explique l’orientation des efforts de l’individu dans son travail,

ainsi que l’intensité des efforts qu’il déploie et de leur permanence dans le temps. « Faire des efforts significatifs pour faire un bon travail » serait la traduction observable d’un comportement motivé dans le travail. » (2006, p.12). Cependant, un individu motivé n’est pas

obligatoirement performant, par contre un individu performant est souvent un minimum motivé. Entre motivation et performance, il n’y a pas de lien de cause à effet simple. Selon Leclerq, « on remarque qu’une personne « performante » est souvent « motivée » pour

entreprendre une action alors qu’une personne « motivée » peut ne pas être «performante», c'est-à-dire ne pas réussir dans son action en raison de différents aléas. Il faut donc bien retenir qu’il n’y a pas de relation de cause à effet directe entre les deux et que la motivation est une condition nécessaire à la performance, mais pas la seule. » (2007, p. 23). De ce point de

vue, nous pouvons également examiner la motivation par la performance (ou la productivité).

5. Pour que cette recherche soit utilisable par la grande majorité des entreprises chinoises, nous adopterons une vision multidimensionnelle et générale de la motivation. Naturellement, la motivation est multiple et complexe, ayant de nombreux facteurs. Pour deux personnes, les

169 causes de la motivation peuvent être différentes, elles n’ont donc pas nécessairement les mêmes facteurs. De même, selon le pays, la racine, le contexte culturel, ces facteurs ne sont pas différents. Pour une même personne, les facteurs de la motivation changent selon le temps, les activités, les buts, les situations, etc., ils sont donc instables. Il n’existe donc pas de recette unique applicable à tout le monde et immuable. Selon Galand et Gillet (2004, p.5) : « Dans la

ligne des approches actuelles concernant la motivation, qui considèrent qu’un même individu peut être guidé par des buts multiples et avoir plusieurs sources de satisfaction (Ryan & Deci, 2000a ; Nicholls, 1989).». Selon Cuerrier, « chaque individu a plusieurs motifs pour s’impliquer, il n’y a donc pas une clé ultime pour la motivation » (2005, p.5). Nous pouvons

alors adopter une vision multidimensionnelle et générale de la motivation et de la satisfaction professionnelle des salariés.

6. D’après l’hypothèse générale précédente, il n’existe pas une méthode unique, meilleure que les autres, et universelle. Par conséquent, nous ne pouvons que proposer de simples stratégies qui s’appuieront sur les principes théoriques de la motivation et adaptées à la culture chinoise. Selon Lévy-Leboyer , « on a maintenant bien réalisé qu’il est impossible de trouver une

méthode de motivation qui s’applique à tous les individus, à toutes les situations, à toutes les entreprises, et à toutes les cultures, et qu’on risque l’échec lorsqu’on emprunte une méthode, sans autre réflexion, simplement parce qu’elle a réussi ailleurs. » (2006, p.18). Pour que cette

recherche soit utilisable, nos stratégies motivationnelles ont deux formes. Tout d’abord, pour résoudre les problèmes communs à toutes les entreprises chinoises, nous proposons une stratégie générale. Puis face au problème d’une entreprise concrète nous proposons une stratégie particulière.

7. Nous supposons que la théorie de la motivation occidentale ne fonctionne pas totalement en Chine. A partir de la théorie, la recherche de la motivation doit se combiner avec la pratique et doit examiner les activités d’enquête. Dans la recherche de la motivation, la Chine n’existe pas un système de théorie complet (C’est également une des raisons de cette recherche). La gestion traditionnelle motive le salarié à partir de l’expérience du gestionnaire et en encourageant l’esprit du salarié. Cela a certes fonctionné par le passé, mais plus de nos jours. La GRH et les théories de la motivation ont été introduites en Chine seulement à partir des années 1990. Pour la Chine, la GRH est donc un domaine récent. A cause de la complexité de la motivation, la théorie de la motivation et son utilisation ne peuvent pas s’appliquer à tout le monde. Selon Fontana, « le constat qu'il n'existe pas de méthode universelle aurait dû conduire à se focaliser

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sur l'analyse de la situation, quitte à retourner aux méthodes simplistes décriées dans la partie théorique. » (2004, p.24). Pour chercher les facteurs clés, qui permettraient à nos stratégies

motivationnelles de fonctionner en Chine, nous avons visité une trentaine d’entreprises. En confrontant à la réalité chinoise, à la théorie, nous choisissons six facettes de facteurs (regroupées en trois catégories de besoins) de la motivation. Pour vérifier l’efficacité de ces facteurs nous utilisons l’enquête de terrain à partir de questionnaires. En raison d’absence de questionnaires types en Chine, nous avons dû construire nous-mêmes les questionnaires. Pour éviter tout biais (déviation) et tout point de vue unilatéral par une interprétation personnelle, nos questionnaires se composent de questions générales qui proviennent essentiellement des théories ou de questionnaires préalablement existants (y compris les questionnaires de la Chine). (Voir Annexe n°1-n°8. Les exemples de questionnaire). Pour que nos questionnaires confirment les différentes facettes des facteurs chinois, ainsi que le contexte de l’entreprise chinoise, nous avons sélectionné, modifié, ajouté et organisé les questions avec l’accord de nos professeurs et des experts chinois. Nous présentons nos questionnaires à l’annexe n°9. En fin, nous essayons de résoudre les problèmes concrets d’une entreprise chinoise, qui cherchait à motiver ses salariés. Avec ces questionnaires, en basant sur les réponses de la première enquête, en appuyant sur les théories de la motivation ainsi que sur notre propre expérience professionnelle (nous avons travaillé 13 ans au sein d’une entreprise chinoise), sans oublier nos pratiques sociales, nous allons proposer nos solutions pour cette entreprise (selon nos stratégies motivationnelles générales). Les méthodes, ainsi que les stratégies particulières que nous avons proposées à cette entreprise seront examinées à partir des résultats de deuxième enquête et du rapport financier annuel de ladite entreprise.