Les questionnaires

Avant de construire nos questionnaires, nous avons consulté beaucoup de questionnaires existants. Pour éviter le biais (déviation) et le point de vue unilatéral de la compréhension personnelle, nos questionnaires sont constitués de questions générales qui viennent essentiellement des théories ou de questionnaires préalablement existants (y compris en Chine) et qui concernent les six facteurs. Ainsi, tout le questionnaire correspond à la théorie de la taxinomie de Kanfer (1990). Ce que nous avons retiré des questionnaires préexistants convient à nos positions. Nous avons emprunté entièrement deux questionnaires préexistants pour estimer les éléments de ‘‘la condition physiologique de travail’’ (Hypothèse 1) et pour estimer ‘‘le climat dans mon groupe de travail’’ (hypothèse 6). Tout en nous basant sur des questionnaires préexistants, et en nous adaptant au contexte de l’entreprise chinoise, nous avons sélectionné, modifié, rajouté et réorganisé les questions avec l’accord de nos professeurs et des experts chinois.

Notre questionnaire est basé sur l’hypothèse de la classification de Kanfer (1990). Afin d’évaluer la motivation des salariés, nous retenons trois parties inspirées des huit proposées. La première partie évalue la condition physiologique de travail. La deuxième partie, composée de six groupes de questions cherche à déterminer les événements motivants et le poids de chaque hypothèse. La troisième partie évalue le climat de travail de l’entreprise. Selon certaines définitions, nous pouvons mesurer la satisfaction en analysant la motivation. Donc, les réponses aux questions sont basées sur la mesure du degré de satisfaction. Les items, 67 au total, donnent lieu à cinq réponses possibles, à savoir : 1. Pas du tout d’accord ; 2. Pas d’accord ; 3. Ni en désaccord ni d’accord ; 4. D’accord ; 5. Tout à fait d’accord. Les trois parties des huit groupes de questions sont les suivantes.

Partie du questionnaire 1. Les événements insatisfaisants (la condition physiologique de travail).

Hypothèse 1 : Améliorer la condition physiologique de travail diminue l’insatisfaction sur la motivation au travail.

176 Problème : dans plusieurs entreprises chinoises, les conditions de travail ne sont pas très bonnes, ce qui n’est pas sans conséquence sur la motivation. Selon les théories, en améliorant la condition physiologique de travail nous diminuons l’insatisfaction sur la motivation au travail. Cette hypothèse est conforme aux théories des besoins du premier paradigme de la taxinomie de Kanfer (1990) et aux facteurs du contenu du travail (par exemple, la théorie de Maslow (1943), le modèle « ERG » d’Alderfer (1969), la théorie de Herzberg (1957, 1959, 1971) et la théorie des besoins acquis de McClelland (1961)). Selon la définition de Herzberg (1971), les besoins physiologiques associés aux facteurs d’hygiène peuvent générer de l’insatisfaction chez un individu, ou au mieux, l’absence d’insatisfaction plutôt que de la satisfaction. Selon Médoc & Isle, « les aspects matériels (environnement de travail, propreté

des locaux, équipements de confort, etc.) sont une « base » qu’il faut absolument prendre en considération : ils sont souvent source d’insatisfaction et de démotivation et peuvent même être une raison de refus d’un emploi. » (Fiche technique n°7, p.1). Nous pensons que la motivation émanant de la condition physiologique de travail se manifeste à partir de différents facteurs: amélioration des conditions de travail jugées dangereuses ou pénibles (produits toxiques, substances dangereuses, poussières, bruit, chaleur, etc.); organisation optimale des postes de travail (horaires, temps de travail aménagés, charge de travail, etc.) et des facteurs subjectifs (les pressions émotionnelles et sociales, le sentiment d’incapacité…); la facilité d'utilisation des matériels, etc. Conformément aux besoins physiologiques (ou les besoins inferieurs) du salarié, ce questionnaire cherche à voir si la condition physiologique de travail peut influencer la motivation du salarié et quels sont ses principaux éléments. Ce questionnaire a pour référence l’ouvrage de Becker, (1999). (« ENQUETE : CONDITIONS DE TRAVAIL DES SALARIES INTERIMAIRES EN MISSION EN R.F.A. ».

Questionnaire :

Question 1. Des vibrations provoquées par des outils à main, machines, etc. Question 2. Des bruits si forts que vous devez élever la voix pour parler aux gens. Question 3. Des températures qui vous font transpirer même si vous ne travaillez pas.

Question 4. Des vapeurs, fumées, poussières ou des substances dangereuses que vous devez respirer telles que des produits chimiques, des matières infectieuses etc., ou êtes-vous en contact avec ou manipulez-vous des substances ou matériaux dangereux.

Question 5. Des mouvements répétitifs de la main ou du bras.

Question 6. La nécessité de résoudre par vous-même des problèmes imprévus ? Vous ne pouvez pas recevoir l’aide de collègues si vous la leur demandez ?

177 Question 7. Si votre tâche exige un travail intense de votre part, est-ce que vous disposez d’assez de temps pour terminer votre travail ?

Question 8. Vous avez l’impression d’avoir une sécurité sur la durabilité de votre poste. Question 9. Avez-vous des heures fixes de début et fin de travail chaque jour?

Question 10. Donnez une note d’évaluation globale sur votre satisfaction concernant les conditions de travail au sein de votre entreprise.

Partie du questionnaire 2. Les événements motivants. 1). Le contexte (la condition psychologique du travail).

Hypothèse 2 : Le contexte dans lequel se trouve une personne a un impact marquant sur sa motivation et sa satisfaction.

Problème : actuellement, les salariés chinois s’intéressent beaucoup à l’ambiance au travail. Cependant, dans beaucoup d’entreprises, il n’existe pas d’ambiance de travail chaleureuse et sociale, ce qui n’est pas sans influence sur la motivation des salariés. En effet, selon la théorie, la condition psychologique de travail a un impact marquant sur leur motivation et leur satisfaction. Selon Cuerrier, « modifier l’environnement peut contribuer à accroître la

motivation. » (2005, p.7). Pour Roussel, « l’importance du contexte dans le déclenchement, l’orientation et l’intensité des comportements des individus souligne ainsi le rôle déterminant des politiques des ressources humaines des entreprises dans la motivation des employés. »

(2000, p.17). Nous pouvons améliorer le contexte du travail propice à la motivation au travail. Cette hypothèse se fonde sur les théories des besoins (facteurs du contenu du travail) du premier paradigme de la taxinomie de Kanfer (1990) (par exemple, la théorie de Maslow (1943), le modèle « ERG » d’Alderfer (1969), la théorie de Herzberg (1957, 1959, 1971) et la théorie des besoins acquis de McClelland (1961)). Ainsi, dans le troisième paradigme de la taxinomie de Kanfer (1990), les théories de l’autorégulation - métacognition stipulent que le climat au travail est un déterminant essentiel de la motivation. Elles montrent que les relations entre les salariés et leur encadrement « sont autant d’éléments qui influencent la motivation et

qui dépendent de choix des politiques des ressources humaines. » (Roussel, 2000, p.16). Selon

la définition de Herzberg (1971), le contexte du travail concerne les besoins physiologiques de l’individu. Nous pensons que la motivation demande aux managers de créer une ambiance de travail chaleureuse et motivante pour les salariés. Ils doivent aider l’apprenant à se sentir membre à part entière du service ou de l’équipe, et contribuer à ce que son appartenance à l’entreprise soit reconnue par les autres salariés, maintenir une pression raisonnable dans le management. Le contexte de travail est enfin le vecteur privilégié d’une meilleure

178 communication interne et externe dans l’entreprise. Conformément aux besoins physiologiques (ou les besoins inférieurs) du salarié, ce questionnaire a pour objectif de vérifier si le contexte de travail peut influencer la motivation du salarié et de déterminer quels sont ses principaux éléments.

Questionnaire :

Question 11. Les relations avec mes collègues de travail sont intéressantes.

Question 12. La communication avec les autres membres du personnel est constructive. Je me trouve au sein d’une ambiance de travail chaleureuse et sociable.

Question 13. Je n’ai pas besoin d’être en compétition avec mes collègues. Ils m’encouragent et me soutiennent au travail.

Question 14. Je réussis à bien équilibrer ma vie personnelle, familiale et sociale avec ma vie professionnelle.

Question 15. Donnez une note d’évaluation globale pour votre contexte de travail.

2). Les caractéristiques de l’emploi.

Hypothèse 3 : Les caractéristiques de l’emploi de l’individu agiraient sur la motivation et la satisfaction au travail.

Problème : dans beaucoup d’entreprises, il semblerait que le programme de travail ne soit pas clair, que les salariés n’aient pas une idée claire sur leur travail. Ils ne trouveraient pas de sens et de valeur à leur travail. Ils ne bénéficieraient pas de la supervision technique, de feedback informatifs et n’auraient pas d’autonomie … Ce qui influencerait la motivation. Nous pensons que par la création de liens entre les caractéristiques de l’emploi et le développement des compétences personnelles, les managers peuvent motiver les salariés. Selon la théorie, les caractéristiques de l’emploi de l’individu peuvent agir sur la motivation et la satisfaction au travail. Cette hypothèse est fondée sur la théorie des caractéristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980) (les caractéristiques du travail qui influenceraient la motivation interne). Cette théorie qui se concentre sur le contenu du travail, se trouve dans l’incitation à agir sur le contenu du travail. Elle est dans le premier paradigme de Kanfer (1990) sous les théories classiques de la motivation intrinsèque. D’après Roussel, elle « s'intéresse aux effets

conjoints des forces incitatrices du besoin de développement personnel et des caractéristiques de l'emploi, sur la motivation et la satisfaction au travail.» (2000, p.8). Cette théorie propose

une liste de caractéristiques de l’emploi sur lesquelles il serait possible d’agir pour influencer la motivation. Cette liste implique cinq aspects : la variété des compétences, l’identité de la tâche,

179 sa signification (le sens de la tâche), l’autonomie et le feedback (l’information sur le travail effectué). Trois dimensions sont susceptibles d’améliorer la motivation : la complexité le contrôle la communication. Selon Lévy-Leboyer, « plus les activités de travail sont complexes

et plus elles ont de chances d’être motivantes, par opposition aux tâches parcellaires ou routinières. Ce n’est pas la complexité dans l’absolu, mais le fait de l’accroître qui rend la tâche plus motivante. » (2004, p.16). Selon Ambert, « l’efficacité de ces caractéristiques varie selon des facteurs individuels, intra ou extra organisationnels. C’est pourquoi le choix d’une stratégie doit toujours être précédé par une analyse de la situation. » (2004, p.7). Nous

pensons donc, que les caractéristiques de l’emploi agiraient fortement sur la motivation et la satisfaction au travail. En faisant appel à des compétences plus nombreuses, les managers peuvent donner un sens et une valeur au travail. Par exemple, par donner aux salariés des tâches plus épanouissantes, plus valorisantes, plus sophistiquées et moins mécaniques, à leur permettent de créer une motivation interne et de déployer davantage de compétences. Ainsi les managers doivent donner plus d’autonomie aux salariés pour l’organisation de leur travail ainsi que pour la prise de certaines décisions. De même, il est nécessaire que sur les objectifs attendus, les performances effectuées et leur évolution, la communication doive permettre de situer le résultat de leurs efforts et donne une réelle marge d’initiative. Ce questionnaire a pour objectif de vérifier que les caractéristiques de l’emploi peuvent effectivement agir sur la motivation et la satisfaction au travail et de déterminer quels sont les principaux facteurs.

Questionnaire :

Question 16. Je reçois régulièrement des informations pertinentes de mon supérieur hiérarchique en ce qui concerne mon travail.

Question 17. Je dispose des ressources nécessaires pour accomplir correctement mon travail. Question 18. J’ai un programme qui guide mes activités. J'ai une idée claire de ce que l’on attend de mon travail.

Question 19. Je reçois une bonne supervision technique de mon travail. Les managers nous fournissent des feedback informatifs. Donc, j’ai besoin de superviser par des personnes compétentes.

Question 20. Je jouis de toute l'autonomie nécessaire à l’accomplissement de mon travail. J’ai la possibilité, si besoin, de choisir ou de modifier l’ordre de mes tâches.

Question 21. Mes suggestions et mes commentaires sont considérés et mis en application. Question 22. Donnez une note d’évaluation globale concernant les caractéristiques de votre emploi.

180

3). Un travail plus intéressant (l’utilisation des capacités).

Hypothèse 4. Un travail plus intéressant est un déterminant de la motivation ; les variables qui amènent la personne à se sentir compétente augmenteront sa motivation.

Problème : dans l’entreprise chinoise, le travail que certains salariés accomplissent ne correspond pas à leurs qualifications et à leurs centres d’intérêts. Etant donné qu’ils ne s’efforcent pas d’améliorer leur performance ni d’accomplir des réalisations dont ils seraient fiers, ils n’ont pas le sentiment d’être valorisés au sein de l’entreprise et ne considèrent pas l’avenir des services qu’ils gèrent avec optimisme en termes d’amélioration et/ou de développement… Ce qui influence la motivation du salarié. Pour trouver la solution, il faut permettre aux salaries d’être intéressés par leur travail. Or, en fournissant des tâches variables, cela amènera la personne à se sentir compétente et augmentera sa motivation. Pour Galand et Gillet, « le fait d’être fortement motivé par des éléments propres à la réalisation d’une activité,

comme le plaisir de l’exercer ou la satisfaction du travail bien fait, c’est à dire d’être motivé de façon intrinsèque, est systématiquement associé à des conséquences positives. » (2004, p.4).

Cette hypothèse est fondée sur la théorie de l’évaluation cognitive et la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985) (être motivé par le fait de se sentir compétent et rendre le travail plus intéressant pour motiver). Ces théories se trouvent dans le premier et le troisième paradigme de la taxinomie de Kanfer (1990). Selon Galand et Gillet, « un grand nombre de recherches indiquent en effet que plus une personne est motivée de

façon intrinsèque (c’est à dire par des éléments propres à la réalisation de son travail plutôt que par les bénéfices extérieurs qu’elle peut en retirer), plus elle persévère (Kroestner & Zuckerman, 1994), […]. » (2004, p.4). Nous pensons qu’en tentant de développer puis

d’entretenir une motivation intrinsèque chez les individus, les managers peuvent trouver de nombreuses solutions. Par exemple, les pratiques d’autonomie accrue, d’enrichissement des tâches et de polyvalence, de partage des informations et des connaissances, des feedback et des soutiens (techniques et psychologiques), d’encouragement, de formation, de reconnaissance du travail et de la compétence de l’individu, d’empowerment et de travail en équipe, etc. Ce questionnaire a pour objectif de vérifier que l’utilisation des capacités (un travail plus intéressant) permet bien au salarié de se sentir compétent et de déterminer quels sont les facteurs attribuables.

Questionnaire :

181 Question 24. Mon travail me procure les situations nécessaires à ma croissance personnelle et professionnelle. Je considère l’avenir des services que je gère avec optimisme en termes d’amélioration et/ou de développement.

Question 25. Nous nous efforçons d’améliorer notre performance. Je considère que ma contribution au travail est significative.

Question 26. Nous développons nos compétences et nos connaissances. Mon travail me permet d’accomplir des réalisations dont je suis fier.

Question 27. On me signale à l'occasion que mon travail donne des résultats positifs.

Question 28. Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait(e) des possibilités de faire des choses qui mettent à profit vos capacités et intérêts ?

4). La fixation des objectifs (la motivation et le management par objectif).

Hypothèse 5. La fixation des objectifs dans une organisation améliore la motivation des salariés ; la valeur subjective des buts favorise la motivation personnelle.

Problème : dans certaines entreprises chinoises, les salariés n’ont pas poursuivi un objectif commun et ils n’ont pas été informés des attentes de leur entreprise. Ils n’ont pas reçu régulièrement de marques de reconnaissance pour leur contribution au travail. Beaucoup de salariés n’ont pas l’opportunité de développer de nouveaux défis stimulants. … Ce qui influence la motivation. Nous pouvons, par la fixation des objectifs, améliorer la motivation des salariés et, par conséquent, résoudre ces problèmes. De plus, la valeur subjective et l’intérêt des objectifs favorisent la motivation personnelle. Selon Denjean, « la motivation est identique

si le but est élaboré de manière participative ou s'il est imposé et clairement explicité. En d'autres termes, communiquer, vendre un objectif est un minima nécessaire. » (2006, p.28).

Cette hypothèse est basée sur les théories du choix cognitif de Vroom (1964) (motiver en fonction des attentes) et les théories de la fixation des objectifs de Locke (1968) (motiver le salarié en fixant des objectifs). Ces théories se trouvent dans les deuxième et troisième paradigmes de la taxinomie de Kanfer (1990). Selon Roussel, les théories du choix cognitif de Vroom (1964) « viserait à expliquer des situations irrégulières dans le travail de l'individu

(des performances épisodiques). Il conçoit le processus motivationnel comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalité et la valence. » (2000, p.11). Selon Fontana, « Locke a mis en évidence l’importance du but et du hard-goal effect (effet de la difficulté du but). Pas de motivation sans objectifs. Plus le but est difficile, plus les conduites qu’il déclenche sont motivées.» (2004, p.9). Nous considérons que le développement des compétences, les buts

182 assignés ou définis par un processus participatif, une rémunération correcte et des conditions de travail sont des facteurs importants qui contribuent à la motivation intensive de l’individu. Il est particulièrement important qu’un salarié connaisse les moyens par lesquels il est possible d’améliorer ses réalisations. La communication (des informations) suffisante en retour est donc un moyen supplémentaire et efficace à adopter. Elle permet au salarié de chercher à améliorer ses réalisations. Nous pensons donc que les managers doivent clarifier au maximum le lien entre effort et performance réalisée, ils doivent fournir un feedback régulier, un soutien (technique et psychologique) pour les atteindre et récompenser son atteinte. Pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent être : difficiles, précis et bien définis. Ils doivent être difficiles mais réalistes, ce qui constitue un défi motivant. Pour mobiliser leurs collaborateurs, les managers peuvent confier des responsabilités (faire confiance), inciter, fixer des objectifs réalistes et aider à les atteindre, faire un suivi régulier de la performance, savoir gratifier, récompenser. La fixation des objectifs doit laisser une liberté d’action dans la planification, l’organisation du travail, la prise de décision, la gestion efficiente des efforts. Les objectifs doivent être établis en faisant participer tous les collaborateurs impliqués. L’individu guidé par un objectif est plus performant que livré à lui-même. Si on lui donne des missions (objectifs) spécifiques qui lui permettent de concentrer son attention, ses efforts et de développer des stratégies afin d’optimiser son travail, l’individu s’impliquera davantage dans la réalisation de ses objectifs.

Ce questionnaire a pour objet l’évaluation de l’hypothèse selon laquelle la fixation des objectifs, la valeur subjective de ces derniers, ainsi que leur attente favorisent la motivation personnelle. De plus, il permettra également de définir les principaux facteurs.

Questionnaire :

Question 29. Nous poursuivons un objectif commun. Nous connaissons les attentes de notre entreprise.

Question 30. Les opportunités de progrès ou de promotion dans l’organisation correspondent à mes attentes. J’ai de réelles chances d'accéder, au sein de cette organisation, à une promotion qui me plairait. Il existe un système d’évaluation du rendement et de développement de carrière au sein de notre entreprise.

Question 31. J’ai l’opportunité de développer de nouveaux défis stimulants. Depuis quelque temps, je sens que l’organisation m’offre des possibilités de développer mes compétences. Mon travail me procure les situations nécessaires à mon épanouissement personnel et professionnel.

183 Question 32. Le travail que j'accomplis correspond à mes intérêts. J’ai le sentiment d’être valorisé au sein de mon entreprise. Je ne me sens pas bien quand j'ai mal fait mon travail. Je suis satisfait du sentiment d’accomplissement que je retire de mon travail.

Question 33. Je reçois régulièrement des marques de reconnaissance pour ma contribution au travail.

Question 34. Donnez une note d’évaluation globale pour la fixation des objectifs et la valeur subjective des buts de votre entreprise.

5). L’organisation du travail.

Hypothèse 6. L’organisation du travail permet d’établir un climat motivant favorisant la motivation au travail.

Problème : nous trouvons que la méthode utilisée par le système administratif de l’entreprise chinoise est simple et unique. La direction n’adopte pas de moyens susceptibles d’assurer un climat de travail positif, et elle n’essaye pas de rendre le travail plus agréable et intéressant. Les politiques administratives de l’établissement ne permettent pas à l’organisation de se développer de façon cohérente. Les salariés ne se sentent pas stimulés par leurs supérieurs et