Elle doit être considérée sans a priori au niveau du pays, voire de la sous- région, et ce, tant en formation qu’en recherche et innovation.
Un établissement ne peut tout faire.
Pour les formations, le choix est souvent dicté par la commande de l’État, mais les propositions sont possibles si la taille critique est atteinte (question subsidiaire : doit-on monter une formation de sociologues avec 100 étudiants par promotion sachant que 10 au maximum auront du travail dans leur do- maine?). Liberté n’est pas irresponsabilité.
Pour la recherche fondamentale ou appliquée, la difficulté est plus grande, car les paramètres sont nombreux, citons par exemple
• le parcours de formation des nouveaux professeurs;
• leurs liens conservés avec leur ancien laboratoire de recherche; • leur souhait de poursuivre dans leur propre domaine;
• leur absence, parfois, de prise en compte des données du pays, de l’uni- versité, de leur faculté;
• leur difficulté à admettre qu’il convient de se regrouper sous un nouveau thème, choisi de concert, pour atteindre cette fameuse taille critique. Toutes ces questions doivent être étudiées en corrélation étroite avec la structure à mettre en place :
Quel est le niveau de la structure? S’agit-il d’une université, d’une faculté, d’une école ou d’un institut?
La formation de formateurs et d’enseignants à l’ère du numérique •
Que peut-on faire au niveau de la structure en formation, en recherche et
en valorisation?
Quelle part de ces actions peut être menée en présentiel au sein de l’établis- sement? Quelle part de ces actions peut être menée à distance au sein du pays ou des pays de la sous-région voire au-delà?
Sur quel réseau l’établissement peut-il s’appuyer pour aller vers une mu- tualisation de ses formations en dépassant la taille critique, en augmentant sa qualité intrinsèque et en ayant pour ambition d’avoir des propositions crédibles pour son pays et si possible au-delà?
3.3 Des Hommes, des chefs de projets et des leaders
Si notre propos a été clair, ce que nous espérons, nous pouvons résumer notre cheminement ainsi :
Nous avons fait un état des lieux avec les difficultés, les avancées, le contexte mondial qui est maintenant à prendre en compte par tous.
Nous avons constaté que, même dans les pays en difficultés sérieuses, les outils de l’information et de la communication se mettent en place et sont utilisables parce que les établissements, par exemple les membres du RIFEFF, sont dans des capitales ou des grandes villes.
Nous en déduisons que grâce à ces technologies, la mutualisation est possible et donc l’efficacité, globalement, l’est également.
Pourtant, nous nous devons de constater que la dynamique de mise en place est lente, trop lente, et ce peut être très dangereux car, compte tenu des évolutions des établissements du Nord, ceux du Sud risquent de voir la situation s’ag- graver, non par le différentiel technologique en lui-même, mais par l’absence de prise en main, par les hommes dans un contexte de pédagogie de terrain, des évolutions des formations (de la distance au présentiel).
Le cœur de la question nous apparaît être le suivant :
Si les établissements, dits du Sud, veulent trouver toute leur place dans le concert universitaire national et international, il faut une véritable politique de formation et de développement des compétences, en insistant particuliè- rement sur l’émergence de chefs de projets pugnaces et responsables.
0 •
la formation de formateurs et d’enseignants à l’ère du numériqueLa formation de formateurs et d’enseignants à l’ère du numérique •
Les universités du Sud se sont bien organisées et leurs composantes ont à
leur tête des responsables dont les principales missions sont la définition de la stratégie de l’établissement. La communauté universitaire peut considérer qu’un réel effort est fait.
Il faut, pour chaque projet décidé dont on sait qu’une part importante se fera à distance, un chef de projet de terrain, ayant un vrai domaine de liberté pour rechercher les compétences et mutualisations possibles là où elles sont. Cet échelon intermédiaire peine à se mettre en place et les projets s’ensablent. Notre réseau, le RIFEFF, réseau institutionnel de l’Agence universitaire de la Francophonie, qui se veut le réseau de tous ses membres dont la majorité est au Sud, peut proposer des solutions concrètes pour avancer, ensemble, et relever ce formidable défi tant en formation qu’en recherche en s’appuyant largement sur la formation à distance de façon réellement mutualisée. Nous pouvons en conclusion en donner quelques exemples :
• Propositions de groupes de travaux en formations, en recherche, en valorisation;
• Mise en place d’un annuaire, voire d’un observatoire des équipes de recherche ou d’innovation existante ou à créer;
• Travaux mutualisés sur les évaluations et la gouvernance.
À la différence des formations à distance par simple transfert ou de la for- mation à la recherche par accueil dans les établissements du Nord, cette démarche de terrain, réellement mutualisée, a pour outil les technologies de l’information et de la communication et doit avoir pour pilotes les hommes, judicieusement choisis, capables de mener à bien, ensemble et dans le respect de chaque partenaire, toutes régions confondues, le projet.