uma possibilidade de criação de valor única, com atividades ajustadas nas áreas de marketing, produção, logística e distribuição, de forma a proliferar vantagens ao longo da cadeia de valor.
Parece lógico afirmar, então, que a exploração do conhecimento ligado à idéia do desenvolvimento estratégico de operações não se trata de “modismos” no campo acadêmico, mas de uma área de conhecimento que precisa evoluir para atender as emergências de grandes articulações estratégicas, tanto sob uma perspectiva de micro articulações, entre áreas de decisões produtivas e entre essas e as estratégias gerais nas empresas, quanto sob uma perspectiva de macro articulações, entre redes de empresas, de forma a ir ao encontro dos preceitos e noções do conceito de competitividade global.
1.4.2 A relevância acadêmica: contexto da engenharia de produção
A gestão de operações, hoje com seu escopo bastante definido, desenvolveu-se grandemente como uma ciência empírica aplicada, e com um arcabouço teórico que começa a conduzir para a melhor prática, tendo entre seus tópicos recorrentes e presentes a estratégia de operações. Trata-se de um campo de estudo formal nos currículos das escolas superiores do mundo inteiro, principalmente de administração, engenharia e carreiras correlatas (CORRÊA e CORRÊA, 2004). Nos Cursos de Engenharia de Produção - cerca 236 cursos de graduação e 45 cursos de pós-graduação no Brasil até o final de 2006, conforme registrado em Borchardt et al (2007), o campo de estudo da gestão de operações é a base do currículo e encontra-se espalhado por várias disciplinas (MOREIRA, 2002).
No que tange especificamente à estratégia de produção, devido ao entendimento crescente da função produção como um vetor importante de competitividade, esta subárea de estudo apresenta-se formalmente inclusa enquanto disciplina do núcleo profissional nos Cursos de Engenharia de Produção.
Se considerarmos o rol de competências e habilidades designadas ao engenheiro de produção, documentadas pela Associação Brasileira de Engenharia de
Produção – ABEPRO (2002), pelo menos duas competências podem ser acobertadas pela subárea da estratégia de produção: a capacidade de prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a interação entre as organizações e os seus impactos sobre a competitividade; a capacidade de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos, levando em consideração os limites e as características das comunidades envolvidas.
Em termos de habilidades exigidas pelo engenheiro de produção, o fato de “pensar globalmente, agir localmente”, tem ligação direta com subárea da estratégia de produção, uma vez que os novos formatos de trabalho e de produção dentro da chamada “nova economia” exigem um profissional de engenharia com perfil específico, que seja capaz de aliar conhecimento técnico a habilidade de trabalhar e gerir atividades à distância para um mercado global (OLIVEIRA, 2006).
Pela atual estrutura modular apresentada pela ABEPRO (2008), a sub-área estratégia de produção pertence ao grupo de Gestão Estratégica e Organizacional.
Se tomarmos como exemplo os registros de Da-Silva (2006) ao pesquisar sobre Estudos Críticos em Gestão, focalizando as características da produção científica relativo à então Estratégia e Organizações no âmbito dos ENEGEPs de 2001 a 2005, verifica-se que se trata de uma área que enfrenta vários desafios, tanto em termos de diversidades metodológicas - predominância de artigos empíricos e teóricos basicamente de natureza qualitativa, quanto em termos de solidez teórica - um número muito reduzido de artigos publicados no ENEGEP cujas práticas de pesquisa podem ser consideradas “dissidentes em relação ao discurso social hegemônico” – ou seja, dentro de uma linha mais crítica em relação ao construto teórico dominante na área.
Em geral, é uma área muito desafiante. Ao mesmo tempo em que houve certa evolução sobre contexto e conteúdo da estratégia dentro de uma nova realidade competitiva, forçando a inserção de novos temas no campo de estudo sobre estratégia como previsão, conhecimento, competências, coalizões, redes, concorrência extra- mercado, ecossistema, renovação, transformação, nos últimos anos, pouco se tem a dizer sobre a condução da estratégia ou a tarefa de fazer a estratégia Hamel (2006, p. 390), chamando atenção para a emergência de uma teoria da inovação estratégica.
Pensando em uma abordagem mais funcional para a área de estratégia de produção, como também em um contexto empresarial e segmento de mercado onde pouco se pesquisou sobre o processo de formulação e implementação das estratégias de produção, tem-se o início da justificativa pela escolha do segmento de empresas de pequeno porte do setor metal-mecânico.
1.4.3 A relevância empírica: MPEs e o setor metal-mecânico
Por diversas razões, as micro e pequenas empresas apresentam condições limitadas de promoverem o crescimento econômico, baseando-se apenas na acumulação de capital, estando esse tipo de processo mais ligado às grandes corporações e grupos empresariais.
Apesar disso, as estatísticas por si só justificam a importância de pesquisas associadas as empresas de pequeno porte no Brasil, conforme resumo de algumas pesquisas nacionais destacadas no Quadro 1.
Hexsel e Lagreca (2007) revelam que uma das circunstâncias que dificulta o desenvolvimento das PMEs é que essas tendem a atuar em setores fragmentados, em que são baixas as barreiras à entrada, o processo competitivo é intenso e, por conseqüência, os lucros são baixos. Nessa situação, o desempenho de uma empresa depende, de forma mais significativa, das ações que desenvolve a partir de seus recursos internos e, menos, do ambiente.
Por outro lado, o conhecimento e a capacidade de inovação constituem-se elementos dinamizadores do pequeno negócio, induzindo, a médio e longo prazo, ao aumento do volume e da cultura empreendedora local. As resultantes dessa mudança de cultura, por fim, contribuem fortemente para o chamado “desenvolvimento endógeno”, ou seja, baseado nos agentes e nas potencialidades do meio local tem como resultado a ampliação do emprego, do produto e da renda local ou da região (NUNES NETO, 2006).