Les Chapitres 1, 2 et 3 ont mis en avant des lacunes dans les champs de recherche sur la fonction marketing et son ouverture, sur l’apprentissage en marketing, et sur les actifs marketing. Ces lacunes finissent par faire émerger une opportunité de recherche générale sur laquelle se fonde la thèse. Dans cette section, nous rappelons donc les principales lacunes de chaque champ (voir 1.), avant de formaliser une opportunité de recherche générale pour la thèse (voir 2.), puis la problématique et les questions de recherche (voir 3.). 1. Synthèse des différentes lacunes de la littérature investiguée
La fonction marketing et son ouverture à des réseaux extérieurs
Face à un dynamisme de marché accru et face à l’émergence de structures générales en réseaux, l’organisation marketing évolue (Piercy et Cravens, 1995), et de nouvelles formes d’organisation marketing « ouvertes » apparaissent (Day, 2011 ; Hult, 2011). Néanmoins, la notion d’organisation marketing « ouverte » n’est ni véritablement définie d’un point de vue théorique, ni étudiée empiriquement, ce qui crée un manque dans la littérature. On note qui plus est que l’étude de l’ouverture vers des réseaux de prestataires en particulier est sous-investiguée.
Par ailleurs, l’ouverture vers le réseau est souvent étudiée sous l’angle de la désintégration de l’organisation marketing et du passage du « make » au « buy » (Webster, 1992), conduisant potentiellement à
132 l’affaiblissement de l’organisation marketing (Piercy et Cravens, 1995). Il manque en effet des travaux qui étudient la dynamique inverse, à savoir le renforcement de l’organisation marketing grâce au réseau, à travers un mécanisme d’apprentissage inter-organisationnel. Cette idée d’enrichissement grâce au réseau est parfois présente dans la littérature marketing. Notamment, les travaux qui s’inscrivent dans la théorie du réseau social (e.g. Rindfleisch et Moorman, 2001) et ceux qui traitent des portefeuilles d’alliances (e.g. Cui et O’Connor, 2012) montrent que le réseau peut enrichir l’organisation marketing. Cependant, cette notion d’enrichissement est parfois ambigüe : certains travaux voient plus le réseau comme un moyen d’accéder à des ressources et des compétences externes (e.g. Swaminathan et Moorman, 2009) qu’un moyen d’apprendre à les développer en interne (voir Hamel, 1991). Au final, si la dynamique d’enrichissement et d’apprentissage grâce au réseau est parfois évoquée en marketing (Achrol et Kotler, 1999 ; Piercy et Cravens, 1995), les travaux actuels, aussi bien empiriques que théoriques, n’illustrent pas clairement en quoi l’ouverture vers le réseau peut renforcer l’organisation marketing en participant au développement des connaissances et des compétences internes de ses collaborateurs.
Enfin, la notion de « gouvernance » du réseau émerge en marketing (Day, 2011 ; Piercy et Cravens, 1995). Celle-ci pourrait favoriser l’échange de savoir entre l’organisation marketing et ses fournisseurs (Noordhoff et al., 2011). Toutefois, on a peu d’indications sur la façon dont la gouvernance des réseaux de prestataires marketing s’effectue, et sur son rôle dans le cadre du développement des collaborateurs marketing.
L’apprentissage dans l’organisation marketing
La littérature sur l’apprentissage de l’organisation marketing comprend plusieurs lacunes. Alors que l’apprentissage organisationnel en marketing est questionné au travers d’articles influents (Slater et Narver, 1995 ; Sinkula, 1994), l’étude de l’apprentissage inter-organisationnel en marketing est quant à lui plus rare (Lukas et al., 1996) : on sait finalement peu de choses sur son processus, ses mécanismes, et le contexte qui permet son déploiement. De plus, l’étude de l’apprentissage inter-organisationnel auprès de prestataires spécifiquement est presque inexistante, sauf dans le cas particulier du transfert de savoir dans le cadre du développement de produits nouveaux (e.g. Song et Thieme, 2009 ; Zhao et Lavin, 2012). Toutefois, ces travaux spécifiques traitent d’un type de savoir marketing particulier (i.e. le savoir lié au développement de produits nouveaux) ainsi que d’un type de fournisseur particulier. Il manque donc des travaux plus généraux sur l’apprentissage inter-organisationnel en marketing, auprès de prestataires quotidiens et variés.
Par ailleurs, la revue de littérature montre également qu’on traite l’apprentissage de l’organisation marketing sous l’angle de la captation de « savoir » de façon générale (Lukas et al., 1996 ; Slater et Narver, 1995) ou d’ « informations » en particulier (Rinfleisch et Moorman, 2001), et notamment d’ « informations de marché » (Sinkula, 1994 ; Bao et al., 2012). Si des recherches tentent parfois de détailler le flux de savoir transmis (e.g. Bao et al., 2012 ; Zhao et Lavin, 2012), elles ne proposent toutefois pas de décomposition précise. Aussi, il serait intéressant de décomposer finement le flux de savoir capté par l’organisation marketing et ses collaborateurs en un flux de ressources, de capacités et de compétences marketing.
Enfin, étudier l’influence de la nature et du type de savoir marketing transmis (e.g. savoir technique versus créatif) semble nécessaire au vu de la littérature existante (Simonin, 1999), mais peu développée.
▪ Champ de recherche n°3 : Les actifs marketing
Souhaitant décomposer le flux de savoir circulant du réseau de prestataires vers l’organisation marketing en un flux de ressources, de capacités et de compétences marketing, nous avons interrogé la littérature sur les
133 actifs marketing. A notre sens, celle-ci comprend plusieurs lacunes, dont deux principales.
Premièrement, les recherches se focalisent sur les actifs marketing situés à un haut niveau d’abstraction (i.e. niveau organisationnel stratégique ou environnemental). Les ressources, les capacités et les compétences marketing liées aux activités et aux tâches réalisées par les collaborateurs de l’organisation marketing ne sont donc pas étudiées. Pourtant, il semblerait intéressant d’introduire et d’utiliser le niveau d’analyse « collectif » des actifs marketing (voir Retour, 2006) pour rendre compte de l’enrichissement de l’organisation marketing et de ses collaborateurs. Ce niveau d’analyse permettrait d’étudier le développement (notamment grâce au réseau) des ressources, des capacités et des compétences marketing liées à des postes de travail ou à des activités et tâches conduites par les collaborateurs marketing, puis la mise en commun de ces nouveaux actifs afin de faire grandir le stock d’actifs marketing collectifs utiles aux collaborateurs marketing.
Deuxièmement, la littérature définit plusieurs capacités et compétences de niveau organisationnel stratégique ou environnemental destinées à apprendre de l’environnement (e.g. Day, 2011 ; O’Cass et Weerawardena, 2010). Cependant, ces capacités d’apprentissage sont toujours destinées à capter d’autres actifs marketing de niveau d’abstraction élevé, et non de niveaux d’abstraction inférieurs. Il manque donc l’étude d’une capacité ou d’une compétence d’apprentissage située au niveau organisationnel ou environnemental qui permettrait de capter des actifs marketing de niveau inférieur, tels que les actifs marketing liés aux activités et aux tâches conduites par les collaborateurs marketing, ces actifs étant ensuite partagés pour enrichir le stock d’actifs marketing collectifs. De plus, les capacités ou les compétences d’apprentissage de niveau supérieur de cette littérature ne sont pas spécifiquement dirigées vers les prestataires.
2. Emergence d’une opportunité de recherche formalisée
Le schéma sur la page suivante (voir Figure 9) permet de dresser une synthèse de la littérature et de récapituler les principales lacunes identifiées. Pour chacun des trois champs de recherche étudiés, nous présentons deux types de manques. Les manques « primaires » correspondent aux lacunes de la littérature qui ont directement influencé le sujet de thèse, la problématique générale, et la façon dont l’Open Marketing sera conceptualisé. Les manques « secondaires » correspondent aux lacunes de la littérature que nous adresserons en progressant dans notre étude empirique de l’Open Marketing, notamment lorsque nous répondrons à certaines des questions de recherche proposées. Au final, si la thèse contribuera à répondre à tous ces manques, ce sont spécifiquement les manques primaires qui ont fait émerger l’opportunité de recherche générale suivante :
« L’Open Marketing pourrait être étudié comme une capacité située au niveau environnemental consistant à ouvrir l’organisation marketing à un réseau de prestataires auprès de qui une démarche d’apprentissage inter-organisationnel se met en œuvre et permet de capter des ressources, des capacités et des compétences marketing liées aux activités et aux tâches réalisées par les collaborateurs marketing, afin d’enrichir le stock d’actifs marketing collectifs, et ainsi de renforcer l’organisation marketing ».
Nous proposons donc d’orienter la définition et l’étude de l’Open Marketing en suivant cette opportunité de recherche. Premièrement, le fait de positionner la définition et l’étude de l’Open Marketing en fonction des lacunes de la littérature identifiées permet de s’assurer qu’on étudie un concept distinctif, différent des concepts et des travaux existants. Deuxièmement, l’étude de l’Open Marketing permettra de cette façon de répondre aux lacunes identifiées, et ainsi de contribuer à la littérature.
134 Manques primaires Manques secondaires
▪ Conceptualisation théorique précise de l’organisation marketing « ouverte » et son étude empirique.
▪ Etude de l’ouverture vers un type de réseau en particulier : les réseaux de prestataires.
▪ Etude de la dynamique d’enrichissement (et non d’affaiblissement) de l’organisation marketing grâce au réseau.
▪ Etude empirique de la gouvernance des réseaux de prestataires marketing, et de l’influence des mécanismes de gouvernance sur le processus de transfert de savoir en provenance du réseau.
▪ Champ 1 : Etude de l’ouverture de l’organisation marketing à des réseaux de prestataires externes qui sont managés dans le but de s’enrichir et de développer les connaissances et les compétences internes des collaborateurs marketing.
▪ Champ 2 : Etude de cet enrichissement sous l’angle de l’apprentissage inter-organisationnel survenant entre l’organisation marketing et les prestataires du réseau, en décomposant le flux de savoir capté par l’organisation marketing et ses collaborateurs en ressources, en capacités et en compétences marketing.
▪ Champ 3 : Etude d’une capacité de niveau environnemental dirigée vers les prestataires qui déclenche l’apprentissage inter-organisationnel d’actifs marketing situés à un niveau d’analyse inférieur, c’est-à-dire d’actifs marketing liés aux tâches et aux activités conduites par les collaborateurs marketing comme un collectif.
Etude de l’Open Marketing comme une capacité située au niveau environnemental consistant à ouvrir l’organisation marketing à un réseau de
prestataires auprès de qui une démarche d’apprentissage inter-organisationnel se met en œuvre et permet de capter des ressources, des capacités et des compétences marketing liées aux activités et aux tâches réalisées par les collaborateurs marketing, afin d’enrichir le stock d’actifs
marketing collectifs, et ainsi de renforcer l’organisation marketing.
Figure 9. Synthèse générale de la revue de littérature et émergence d’une opportunité de recherche
Champ 1 - Lacunes dans la littérature sur l’ouverture de l’organisation marketing
Champ 2 - Lacunes dans la littérature sur
l’apprentissage en marketing Champ 3 - Lacunes dans la littérature sur les actifs marketing
ÉMERGENCE D’UNE OPPORTUNITÉ DE RECHERCHE GÉNÉRALE
Manques primaires Manques secondaires ▪ Etude de l’apprentissage
inter-organisationnel (AIO) dans un cadre marketing. ▪ Etude de l’AIO
spécifiquement avec des prestataires marketing quotidiens et variés. ▪ Décomposition du flux de « savoir » capté par l’organisation marketing dans le cadre de l’AIO en ressources, en capacités et en compétences
marketing.
▪ Etude de l’AIO en marketing en se focalisant sur ses mécanismes, son processus et le contexte permettant son
déploiement.
▪ Etude et comparaison du transfert de savoir dans le cadre des activités marketing techniques versus plus générales (voire créatives).
Manques primaires Manques secondaires ▪ Reconnaissance des
différents niveaux d’actifs marketing dans l’organisation et étude du niveau « collectif ». ▪ Etude de capacités d’apprentissage de niveau supérieur permettant de capter des actifs marketing de niveau inférieur. ▪ Etude de capacités d’apprentissage de niveau supérieur dirigées vers les prestataire.
▪ Etude de l’évolution des typologies et de la nature des actifs marketing situés au niveau d’analyse collectif, aujourd’hui sous- investigué.
135 3. Problématique et questions de recherche
Alors que nous avons fait émerger une opportunité de recherche qui offre un angle d’étude original pour le concept d’Open Marketing, cette partie est destinée à présenter la problématique et les questions de recherche (QR) de la thèse. Elle permet notamment de préciser ce qui est recherché dans chacune des questions de recherche, et en quoi celles-ci font état d’interrogations qui ne trouvent pas de réponses suffisantes dans la littérature actuelle. Les cadres théoriques qui seront mobilisés pour répondre à certaines de ces questions également sont brièvement introduits. Le plan suivant est adopté. Nous commençons par exposer la problématique de la thèse et les termes clés de la recherche (voir 3.1.), puis nous explicitons tour à tour QR1 (voir 3.2.), QR2 (voir 3.3.), QR3 (voir 3.4.), et enfin QR4 (voir 3.5.).
3. 1. Problématique de la thèse et termes clés de la recherche
En élaborant sur les lacunes de la littérature, nous proposons de répondre à la problématique suivante : Quelle compréhension offrir du concept d’Open Marketing et de son intérêt pour renforcer les
ressources, les capacités et les compétences marketing de l’organisation ?
L’énonciation de cette problématique montre que la thèse possède résolument une visée compréhensive. Elle a pour objectif d’apporter une compréhension du concept d’Open Marketing et de la façon dont, à travers la démarche d’Open Marketing, l’organisation marketing peut se renforcer et s’enrichir, et non s’affaiblir (voir Piercy et Cravens, 1995). Plus précisément, la thèse cherche à comprendre comment les collaborateurs marketing s’appuient sur le réseau de prestataires extérieurs pour développer leur stock d’actifs marketing collectifs. On interroge donc la captation de ressources marketing, mais aussi le renforcement et la construction de nouvelles capacités et compétences marketing collectives pour les collaborateurs marketing grâce au réseau de prestataires. Les actifs marketing en jeu dans le cadre de l’Open Marketing sont donc liés aux collaborateurs marketing, et au niveau d’analyse « collectif ».
Comme signalé en introduction, notre travail se concentre sur l’interface externe de l’organisation marketing et sur les apports d’actifs marketing de niveau collectif qui peuvent être captés grâce au réseau. La transformation interne des apports captés dans l’organisation qui est supposée en découler n’est pas envisagée dans notre travail52.
Par ailleurs, nous apportons ici une précision quant aux termes clés de la thèse qui seront mobilisés dans la suite de notre travail. Notamment, nous explicitons les termes suivants : « stock d’actifs collectifs » (voir 3.1.1.), « flux d’actifs » (voir 3.1.2.) et « apports d’actifs » (voir 3.1.3.).
3. 1. 1. La notion de « stock d’actifs collectifs »
La problématique comprend l’idée que des ressources, des capacités et des compétences marketing captées à l’extérieur viennent peu à peu alimenter un stock initial d’actifs marketing collectifs dans l’organisation,
52 Certains auteurs estiment en effet que, dans une perspective d’étude de l’apprentissage inter-organisationnel
élargie, il ne faut pas se concentrer uniquement sur le transfert de savoir en lui-même mais étudier également la transformation et l’intégration du savoir en interne ensuite, notamment en vue de l’innovation (Easterby-Smith et al., 2008 ; Harryson et al., 2008). Ce n’est toutefois pas la perspective retenue dans notre travail.
136 appelé à évoluer. Afin de rendre compte de cette notion de « stock d’actifs marketing », la notion de « capital immatériel » peut être mobilisée :
▪ Le capital désigne historiquement un facteur de production en économie. Les actifs font référence aux ressources de l’entreprise (au sens large) susceptibles d’engendrer de futurs avantages économiques. Ces deux termes sont donc équivalents, bien que le second revête davantage une acception comptable (Bessieux-Ollier et Walisser, 2010). Aussi, le stock d’actifs marketing peut être considéré comme un capital de ressources, de capacités et de compétences marketing qui doit permettre d’apporter de la valeur à l’organisation. La connotation comptable apportée par le terme « actifs » n’est pas gênante : elle permet d’intégrer l’idée qu’on s’intéresse aux ressources, aux capacités et aux compétences qui sont captées puis détenues par les collaborateurs marketing en vue d’être utilisées et mobilisées.
▪ La notion de capital immatériel s’est développée pour valoriser d’un point de vue comptable et financier les aspects non matériels de l’entreprise. Les termes « immatériel », « intellectuel », « incorporel » et « intangible » sont parfois utilisés indifféremment pour rendre compte de cette réalité. Le terme « intangible » ne doit pas être privilégié, car issu d’une francisation (Bessieux-Ollier et Walisser, 2010). Le terme « incorporel » renvoie à un aspect particulier du Plan Comptable Général et semble de ce fait restrictif. Le terme « intellectuel » permettait à l’origine de se focaliser sur le savoir et le savoir-faire humain présent dans l’organisation. Toutefois, selon Bessieux-Ollier et Walisser (2010), l’OCDE (2008) a élargi le champ du capital intellectuel qui englobe aujourd’hui les ressources et capacités humaines, les moyens « structurels » (les bases de données, les techniques, les habitudes et la culture) et le capital « relationnel » (les concepts et processus organisationnels, les réseaux de relation, etc.). Le terme « immatériel », par opposition aux aspects matériels, reste le plus large (Bessieux-Ollier et Walisser, 2010). Toutefois, la conception des actifs intellectuels de l’OCDE (2008) est tout à fait cohérente avec notre travail. En effet, nous étudierons d’une part le savoir (au sens de connaissances) et le savoir-faire (au sens de capacités, de compétences et de pratiques) captés par les collaborateurs marketing. Par ailleurs, nous étudierons aussi des ressources captées par les collaborateurs marketing qui s’apparentent aux moyens « structurels » (e.g. outils et grilles d’analyse, logiciels, culture et philosophie de travail) et « relationnels » dont fait état la définition de l’OCDE. Pour résumer, la façon dont on conceptualise le stock d’actifs marketing collectifs correspond à un capital de ressources, de capacités et de compétences marketing collectives pouvant être mobilisées par les collaborateurs marketing, considérés comme un collectif de travail. En effet, les collaborateurs gardent et mettent en commun les actifs captés qui enrichissent le stock d’actifs collectifs, pour être réutilisés ensuite. Ce stock s’approche d’une sorte de capital intellectuel au sens de l’OCDE (2008). Il est par ailleurs évolutif : l’Open Marketing vise à le faire grandir et à le mettre à jour en fonction des évolutions et changements. 3. 1. 2. La notion de « flux d’actifs »
Une fois la notion de « stock d’actifs » précisée, la notion de « flux d’actifs » devient centrale. En effet, pour alimenter et mettre à jour ce stock d’actifs collectifs initial, il devient nécessaire de générer un flux entrant continu de nouvelles ressources, capacités et compétences marketing utiles aux collaborateurs marketing. La notion de « flux » est donc clé pour expliquer le caractère évolutif du stock d’actifs. L’objet de l’Open Marketing est donc de faire en sorte qu’un flux d’actifs marketing provenant des prestataires circule et vienne enrichir et renforcer le stock d’actifs collectifs initial, grâce à une dynamique d’apprentissage.
137 Dans le cadre de la problématique exposée, c’est le flux d’actifs marketing qui circule des prestataires vers l’organisation marketing qui retient notre attention. Toutefois, le flux d’apports et d’actifs qui circule en sens inverse (i.e. de l’organisation marketing vers les prestataires) est également important et devra être pris en compte dans la recherche.
3. 1. 3. La notion d’ « apports d’actifs » plutôt que de « transfert d’actifs »
Le flux circulant permet de générer des apports d’actifs pour l’organisation marketing. Dans la thèse, nous privilégierons le terme d’« apports d’actifs » plutôt que celui de « transfert d’actifs ». Le terme de « transfert » recouvre effectivement plusieurs inconvénients qui nous poussent à privilégier l’idée de « recherche d’apports » et de « captation d’apports », ainsi qu’à parler d’« apprentissage d’actifs » plutôt que de « transfert d’actifs » : ▪ Le terme de « transfert » comprend l’idée que l’apport ne se fait que dans un sens et que le prestataire donne à l’organisation marketing quelque chose qu’il n’a plus par la suite. Cette connotation négative peut ne pas refléter la réalité de l’Open Marketing. Le terme « apports » est par ailleurs moins connoté négativement. ▪ La thèse a pour ambition d’étudier un phénomène plus large qu’un simple transfert d’actif. En effet, l’apport d’actif recouvre selon nous trois mécanismes possibles (le transfert constituant le premier de ces mécanismes), ce que le schéma ci-après permet d’expliciter (voir Figure 10) :
- Le transfert d’actif. On peut transférer en tant que telle une ressource, une capacité ou une compétence du prestataire vers l’organisation marketing. Il s’agit alors d’une réplication à l’identique de l’actif : le prestataire transfère à l’organisation marketing un actif X que l’organisation marketing possèdera ensuite dans son stock d’actifs collectifs.
- Le transfert d’une partie d’un actif. Le prestataire peut transférer une partie de la compétence nécessaire pour effectuer une activité. Dans ce cas, au lieu de capter l’actif Y possédé par le prestataire entièrement, l’organisation marketing capte l’actif Y’.
- Le gain ou le renforcement d’un actif non-identique à celui possédé par le prestataire. Dans ce mécanisme, l’organisation marketing travaille avec un prestataire ayant un actif Z. Le fait de travailler à ses côtés sur des dossiers reliés à cet actif Z permet à l’organisation marketing de développer une compétence managériale W, propre à elle-même, grâce aux contacts et échanges avec le prestataire