Cette section a pour objectif à proposer une définition théorique de l’Open Marketing claire et précise, qui dépasse les lacunes de celles de Day (2011) et se distingue des concepts a priori proches dans la littérature. Dans le cadre du raisonnement abductif utilisé53, cette définition « théorique » est issue de nos lectures mais aussi de nos premiers contacts avec le terrain qui aident à orienter et construire la définition. Peu à peu
53 Comme le chapitre dédié à la méthodologie de la recherche l’expliquera (voir Chapitre 5, p. 167), un mode de
raisonnement abductif est utilisé dans la thèse. Le schéma en Annexe E permet par ailleurs de retracer le processus abductif suivi, notamment pour l’élaboration de la définition de l’Open Marketing apportée.
142 stabilisée, cette définition théorique a toutefois vocation à être confrontée avec tous les entretiens finalement réalisés, en vue d’être validée empiriquement. Dans cette section, nous exposons donc notre proposition de définition théorique de l’Open Marketing, en insistant sur le caractère précis et distinctif de cette définition (voir 1.). Ensuite, nous expliquons en quoi les termes utilisés dans la définition expriment un positionnement clair par rapport à la littérature (voir 2.).
1. Une définition de l’Open Marketing précise et distinctive
Nous exposons d’abord la définition théorique proposée de l’Open Marketing, qui répond aux limites de la définition de Day (2011) (voir 1.1.). Ensuite, nous montrons en quoi cette définition permet de distinguer l’Open Marketing d’autres concepts a priori proches (voir 1.2.).
1. 1. Une définition théorique qui dépasse les limites de la conceptualisation de Day (2011) Nous proposons la définition théorique suivante de l’Open Marketing :
Définition (1) : L’Open Marketing est une capacité dynamique de l’entreprise qui consiste à ouvrir l’organisation marketing à un réseau de prestataires marketing spécialisés afin de rechercher, de façon explicite et durable, des apports d’actifs marketing (i.e. ressources, capacités et compétences) qui sont captés grâce à une démarche d’apprentissage inter- organisationnel et qui enrichissent collectivement les collaborateurs marketing.
La définition proposée est élaborée suivant certains partis-pris (voir Figure 1, p. 19), et se base sur l’opportunité de recherche détectée après l’étude de la littérature (voir Figure 9, p. 134). De ce fait, la façon dont on conceptualise l’Open Marketing rend ce concept différent des travaux existants, et son étude théorique et empirique permettra de répondre aux lacunes identifiées dans la littérature. Par ailleurs, en proposant cette définition théorique, nous commençons à répondre à QR1. Toutefois, cette définition doit être confrontée avec la totalité du terrain de recherche afin d’être testée empiriquement. Elle pourra donc être amenée à évoluer à l’issue de l’étude exploratoire.
L’emploi du terme « capacité dynamique de l’entreprise » dans la définition positionne l’Open Marketing comme une capacité organisationnelle supérieure de l’entreprise, plus précisément située au niveau environnemental (voir pp. 121-122). Le développement d’une capacité d’Open Marketing s’approche en réalité davantage d’une stratégie délibérée de l’organisation que d’une stratégie émergente (Mintzberg et Waters, 1985). Une stratégie délibérée est l’expression d’une orientation intentionnellement formulée et voulue par le management. Une stratégie émergente résulte au contraire des comportements, des activités et des choix opérationnels qui finissent par former un schéma qui prend son sens au cours du temps. Le développement d’une capacité d’Open Marketing correspond selon nous à une intention de l’organisation et de son management. Les termes utilisés dans la définition (e.g. « ... rechercher, de façon explicite et durable, des apports d’actifs... ») soutiennent donc l’idée d’une démarche délibérée et volontaire insufflée par le management. Toutefois, les organisations peuvent adopter des processus et des systèmes plus ou moins formalisés pour développer la stratégie délibérée. Aussi, certaines organisations « OpM » formaliseront plus que d’autres leur stratégie de développement d’une capacité d’Open Marketing au travers de certains
143 processus ou dispositifs structurels54. Par ailleurs, il est difficile de soutenir qu’un seul processus (délibéré versus émergent) explique la stratégie dans une organisation (Hart, 1992) : la stratégie résulte en réalité à la fois de processus délibérés et émergents. De ce fait, on pourra trouver des organisations marketing qui ont l’intention stratégique de développer une capacité d’Open Marketing mais dans lesquelles se sont davantage les pratiques opérationnelles qui formalisent le développement de cette stratégie55.
Enfin, soulignons que la définition proposée pallie les limites de la conceptualisation de Day (2011) (voir p. 138). Premièrement, alors qu’il n’existait pas de définition formalisée de l’Open Marketing, nous proposons ici une définition formalisée, qu’on espère claire et précise dans les termes employés. Deuxièmement, alors que la conceptualisation de Day (2011) était ancrée dans un domaine particulier du marketing (i.e. la communication), nous proposons une définition générale qui peut être appliquée au marketing en général, à tous les secteurs, et pour tout type de domaine. Troisièmement, par les termes employés dans la définition proposée, nous nous sommes efforcés de donner à l’Open Marketing une place distincte dans la littérature, ce que nous illustrerons bientôt dans ce chapitre (voir p. 150). Enfin, la limite majeure de la conceptualisation de Day (2011) était la confusion potentielle de l’Open Marketing avec d’autres concepts tels que les alliances ou les joint-ventures. Dans le paragraphe suivant, nous justifions en quoi notre définition permet de distinguer l’Open Marketing de concepts a priori proches.
1. 2. Distinction entre l’Open Marketing et des concepts a priori « proches »
La définition théorique proposée permet de distinguer l’Open Marketing des autres formes de collaborations stratégiques connues dans la littérature (voir 1.1.1.), mais aussi de concepts a priori proches d’un point de vue terminologique (voir 1.1.2.) ou théorique (voir 1.1.3.).
1. 2. 1. Distinction entre l’Open Marketing et les autres formes de collaborations stratégiques
Il existe différentes formes de collaborations stratégiques possibles avec des acteurs extérieurs (e.g. alliances, partenariats, externalisation, co-création...). Ces différentes formes peuvent sembler proches du concept d’Open Marketing car, comme lui, elles ont toutes pour but d’accéder à des ressources, des capacités ou des compétences supplémentaires, non possédées en interne. Il peut s’agir d’actifs que l’on va simplement « chercher » à l’extérieur de l’entreprise (par exemple dans le cadre d’une externalisation) ou encore d’actifs qu’on va développer conjointement avec un partenaire (par exemple dans le cadre d’une alliance stratégique). Or, si l’Open Marketing et les autres formes de collaborations stratégiques partagent un but similaire, les modalités de mise en œuvre de ces différentes démarches stratégiques diffèrent, ce qui permet de les distinguer. On peut notamment établir des divergences entre les formes de collaborations stratégiques sur deux axes principaux :
▪ La nature des acteurs avec qui l’organisation marketing collabore : les entreprises qui se lancent dans une stratégie de collaboration sont-elles concurrentes ? Sont-elles dans une relation de client-
54 La seconde étude empirique montrera comment deux types d’Open Marketing différents génèrent un processus de
captation des apports marketing différent, celui-ci pouvant être plus ou moins organisé et réfléchi (voir Chapitre 10).
55 Le cas Celio étudié dans la seconde phase empirique de la thèse est un bon exemple (voir Chapitre 10). L’organisation
marketing a l’intention de développer une capacité d’Open Marketing mais ne met pas en place de systèmes, de procédures ni de structure soutenant ce choix. Ce sont surtout les comportements et les activités au niveau opérationnel qui construisent peu à peu cette stratégie. On se situe alors entre stratégie délibérée et émergente.
144 fournisseur ? L’organisation marketing traite-t-elle avec le client final ?
▪ La recherche d’un apprentissage et d’un transfert d’actifs entre les acteurs : les entreprises collaborent-t- elles dans l’optique de générer des transferts d’actifs ? Sont-elles dans une optique d’apprentissage mutuel ? Le transfert est-il ou non un but de la collaboration ?
Reprenant ces axes, le tableau suivant permet de distinguer les stratégies de collaboration (ici en marketing), et de positionner l’Open Marketing par rapport aux autres formes de collaboration stratégique. Nous revenons ensuite sur les stratégies de collaboration exposées dans le tableau.
Recherche d’un apprentissage et d’un transfert d’actifs entre les partenaires
Oui Non
Nature de la relation entre les
partenaires
Avec un concurrent Alliance marketing
stratégique Alliance marketing tactique Avec un fournisseur
ou un prestataire Open Marketing
Externalisation, partenariat d’impartition Avec le client final Co-création
Tableau 2. Distinction entre l’Open Marketing et les autres stratégies de collaboration ▪ Les alliances marketing stratégiques
L’alliance se définit comme une collaboration entre deux organisations concurrentes (Johnson et al., 2009). Dans le cadre d’une alliance « complémentaire », les deux concurrents collaborent de façon à bénéficier de leurs ressources et compétences respectives. En effet, un des partenaires peut avoir développé une expertise supérieure sur certains maillons de la chaîne de valeur, mais être moins compétent sur d’autres. Ainsi, l’alliance complémentaire consiste à assurer un apprentissage commun entre les partenaires en s’appuyant sur l’expertise de chacun. Les alliances « supplémentaire » consistent à cumuler les forces de plusieurs organisations de façon à atteindre une visibilité et une crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un projet. Ainsi, les organisations additionnent leurs ressources et leurs compétences afin de dépasser le seuil de rentabilité ou la taille critique. Dans ce deuxième type d’alliance, on assiste également à la recherche d’un transfert de compétences entre les deux entités partenaires. Enfin, il convient de distinguer les alliances « horizontales » des alliances « verticales ». Lors d’une alliance horizontale, on s’allie avec son concurrent direct. Lors d’une alliance verticale, un client et un fournisseur coopèrent à long terme dans la conception d’un produit (et/ou d’un process) en coordonnant leurs ressources et compétences (Donada, 1997). Ils peuvent alors être considérés comme concurrents sur certaines parties du processus global. Pour résumer, les alliances se définissent par l’existence d’une relation concurrentielle entre les partenaires et par l’apprentissage mutuel qu’ils recherchent.
Les alliances stratégiques marketing sont fréquemment étudiées (e.g. Sivadas et Dwyer, 2000 ; Rindflesich et Moorman, 2001). Des alliances de marques peuvent survenir dans le cadre d’une logique industrielle de développement de produit. Le co-développement de produit entre deux entreprises concurrentes peut en effet se définir comme une association, au stade de la conception du produit, entre deux entreprises concurrentes qui mettent en commun leur potentiel de recherche et de développement. Ce type d’alliance marketing est donc fondé sur l’association de plusieurs savoir-faire. Par exemple, Coca-Cola et Danone, deux entreprises
145 concurrentes sur le marché des boissons, avaient formé une alliance pour développer Minute Maid. Les alliances de types co-branding sont aussi courantes. Il s’agit de l’association de deux ou plusieurs marques pour le développement, la commercialisation et/ou la communication d’un produit qu’elles cosignent.
▪ Les alliances marketing tactiques
Selon nous, on peut distinguer des alliances « tactiques » qui n’impliquent pas de transfert d’actifs entre les concurrents devenus partenaires. La collaboration survient entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes mais donne lieu à un transfert minimum d’actifs. L’échange de ressources et compétences n’est en effet pas l’objet de la collaboration, qui se fait surtout pour « doper » les ventes. A titre d’exemple, les campagnes de communication conjointe entrent dans cette catégorie : les marques associent leurs ressources financières pour développer une campagne publicitaire ou promotionnelle commune, sans transfert de compétences. ▪ L’externalisation ou le partenariat d’impartition
A l’inverse d’une alliance, un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes (Johnson et al., 2009). On distingue les partenariats symbiotiques et les partenariats d’impartition (que nous rapprocherons de l’externalisation). Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre des organisations qui ne sont pas concurrentes, mais qui n’entretiennent pas non plus de relation de type client-fournisseur. Les partenariats d’impartition désignent les collaborations entre des organisations qui entretiennent des relations de type client-fournisseur. Une organisation fait de l’impartition quand, alors qu’elle a le choix entre faire en interne ou faire faire en contractant en externe, elle choisit délibérément la seconde option afin d’allouer ses propres ressources à des activités qui lui semblent plus profitables ou plus congruentes avec ses objectifs stratégiques (Barreyre, 1988). L’impartition se rapproche de l’externalisation. Fréry (1997) reprend la définition du petit Larousse : l’externalisation, synonyme de l’impartition, est définie comme le fait, pour un producteur, de se procurer à l’extérieur des biens matériels ou des services au lieu de se les assurer par ses propres moyens. L’entreprise peut externaliser en raison des avantages en termes de coûts qu’elle obtient (Fréry, 1997) : (1) elle partage ses frais fixes avec d’autres donneurs d’ordre, (2) elle réduit ces mêmes coûts par l’effet d’échelle induit par le surcroît d’activité qu’elle entraîne chez son sous-traitant. L’externalisation revêt aussi des avantages structurels, et elle peut être pertinente même dans le cas où elle n’est pas financièrement préférable. Elle peut être choisie pour optimiser un maillon de la chaîne de valeur, car on externalise auprès d’une entreprise dont c’est le métier. On peut aussi externaliser des activités n’entrant pas dans le cadre des objectifs généraux, de façon à mieux se recentrer sur ses compétences clés. Pour résumer, l’externalisation (ou partenariat d’impartition) est une stratégie collaborative qui concerne des entreprises non-concurrentes qui sont dans une relation client- fournisseur. Cette stratégie ne se caractérise pas par la recherche d’un apprentissage et d’un transfert d’actifs : l’entreprise cherche à renforcer certains maillons de sa chaîne de valeur pour gagner en ressources et en compétences mais ne cherche pas à maîtriser elle-même ces ressources et ces compétences. Même si avec le temps il est possible d’acquérir des ressources, des capacités et des compétences provenant des prestataires, ce n’est pas ce qui est explicitement recherché.
L’impartition (ou l’externalisation) existe en marketing. Toutes les fonctions d’une entreprise peuvent en effet potentiellement être gérées en impartition (Barreyre, 1988). La publicité, les ventes, l’export, le SAV ont tout à fait vocation à être gérés en impartition (Barreyre, 1988). L’externalisation peut même concerner des activités marketing stratégiques : Orange a par exemple sous-traité la campagne de lancement de l’iPhone en France à une société de conseil. Considérant qu’elles n’ont pas les compétences en interne ou qu’elles n’ont pas de
146 compétences suffisamment pointues, les entreprises peuvent externaliser certaines activités stratégiques. ▪ La co-création
Ce concept recouvre une logique collaborative consistant à rechercher des ressources et des compétences à l’extérieur de l’entreprise, et plus précisément auprès du client final : la co-création est un « processus durant lequel les consommateurs endossent un rôle actif d’acteur et co-créent de la valeur avec l’entreprise » (Prahalad et Ramaswamy, 2000). L’essor des nouvelles technologies d’information et de communication a contribué à l’apparition de la co-création en donnant l’opportunité aux clients de prendre part au processus d’innovation. La co-création survient surtout dans les activités de développement de produit : les clients sont invités à élaborer ou évaluer des concepts de nouveaux produits, ou encore à tester les produits développés en proposant des améliorations (Prahalad et Ramaswamy, 2000). Cependant, la co-création peut survenir dans d’autres domaines du marketing, comme la communication. L’intérêt économique de la co-création pour les entreprises a d’abord été mis en avant : lorsque les consommateurs participent à la production, des coûts de main d’œuvre sont libérés, ce qui permet de vendre le produit moins cher. Par ailleurs, il existe des avantages en termes de créativité et d’adéquation du produit avec le marché, ainsi que de moindres risques de lancement. Enfin, lorsque les consommateurs participent au choix du produit lancé, leur satisfaction augmente (Bendapudi et Leone, 2003). Cependant, la raison stratégique profonde de la co-création repose sur le fait que le client peut être une source de compétence. On s’appuie donc sur les ressources et les compétences des clients pour enrichir le marketing de l’entreprise.
La co-création concerne donc des acteurs qui ne sont pas en concurrence et qui échangent des actifs. Le transfert de ressources, de capacités et de compétences survient en effet dans les deux sens (de l’entreprise vers les consommateurs et vice versa), car l’entreprise met aussi à disposition des clients des ressources informationnelles (Prahalad et Ramaswamy, 2000). Par exemple, Cisco met à disposition des informations sur les logiciels de façon à ce que les hackers puissent résoudre les problèmes et améliorer le logiciel. ▪ L’Open Marketing
Après avoir défini les stratégies de collaboration usuelles en marketing (i.e. alliances stratégiques et tactiques, externalisation et co-création), on voit mieux en quoi la définition proposée de l’Open Marketing rend ce concept distinctif. Sur le premier axe, l’Open Marketing se caractérise par la collaboration entre une organisation marketing et un réseau de prestataires. Les concurrents mais aussi les clients finaux sont exclus, et l’on se concentre uniquement sur la collaboration avec des prestataires. Sur le second axe, l’Open Marketing a pour vocation de capter des actifs marketing provenant du réseau, grâce à une démarche d’apprentissage inter-organisationnel. La logique d’apprentissage et de recherche d’apports est donc clé dans l’Open Marketing, ce qui différencie ce concept de l’externalisation auprès des prestataires dans laquelle le transfert d’actifs n’est pas un des buts principaux de la collaboration.
1. 2. 2. Distinction par rapport à d’autres concepts proches dans la terminologie
D’un point de vue terminologique, certains concepts semblent proches de l’Open Marketing par la présence du terme « open » (e.g. Open Innovation, Open Data, Open Source). Il semble donc important de définir ces concepts proches et de les différencier de l’Open Marketing. Nous clarifions notamment la distinction avec les concepts « Open Data » et « Open Innovation ».
147 ▪ L’Open Data
Une open data est « une donnée numérique, d’origine publique ou privée. (...) Elle est diffusée de manière structurée selon une méthodologie et une licence ouverte garantissant son libre accès et sa réutilisation par tous, sans restriction technique, juridique ou financière56 ». L’Open Data s’inscrit dans un mouvement de libération des données par lequel des entreprises ou des organismes publics partagent leurs données en ligne. En marketing, on en trouve plusieurs usages. Premièrement, une entreprise peut mettre à disposition de ses clients des données qui servent un objectif marketing. L’entreprise ouvre son système d’information à des prospects, des clients, ou parfois même au grand public dans cet objectif. Le fait de rendre possible le suivi d’un colis après une commande ou le fait de donner en temps réel les horaires ou retards pour une entreprise de transport sont de bons exemples. En mettant à disposition davantage d’informations, la pratique d’Open Data permet d’améliorer le service client mais parfois aussi de réaliser des économies sur des services support du fait de la participation accrue du client en « self-service »57. Deuxièmement, une organisation marketing peut utiliser et mettre à profit des données « libérées ». Fleisher (2008) étudie ainsi comment l’utilisation de données « open source » peut renforcer l’intelligence marketing. Notamment, l’organisation marketing peut mobiliser des open data pour développer des plans, des stratégies et des tactiques (Fleisher, 2008). Ces données peuvent être utilisées pour dévoiler des tendances, et favoriser l’innovation. Toutefois, le mouvement Open Data se distingue de l’Open Marketing suivant trois points :
▪ L’Open Data traite uniquement de la mise à disposition des données numériques. Or, dans l’Open Marketing, on étudie comment l’organisation marketing peut capter auprès de sources extérieures tout type de savoir, des simples données jusqu’aux compétences marketing.
▪ Si l’Open Data et l’Open Marketing partagent la possibilité d’utiliser des sources de savoir extérieures, les sources peuvent être multiples et diverses dans le cadre de l’Open Data alors qu’on se concentre uniquement sur l’interface avec des prestataires dans l’Open Marketing.
▪ Si l’on étudiait l’interface organisation marketing – prestataires selon une perspective « Open Data », il conviendrait d’étudier en quoi le système d’information de ces acteurs peut être partagé et les données échangées, ce qui n’est pas l’objet de la thèse qui étudie plutôt la dynamique d’apprentissage entre l’organisation marketing et ses prestataires au cours des interactions de travail, allant plus loin que le