La fonction marketing peut être étudiée sous de multiples angles. Deux perspectives principales se distinguent notamment (Workman et al., 1998 ; Homburg et Jensen, 2007)8 : (1) une perspective fonctionnelle dans laquelle le marketing constitue un groupe organisationnel distinct dans l’entreprise (e.g. Anderson, 1982 ; Ruekert et Walker, 1987), et (2) une perspective basée sur les activités dans laquelle on conçoit le marketing comme un ensemble d’activités (études marketing, pricing, communication,...) localisées à différents emplacements selon les entreprises (e.g. Harris et Ogbonna, 2003). Par ailleurs, d’autres perspectives sont reconnues par la littérature. Ainsi, Piercy et Cravens (1995) rappellent qu’on peut considérer le marketing comme un ensemble d’activités à manager ou bien comme une philosophie ou une culture. Dans cette dernière perspective, une organisation marketing formalisée est inutile, et les travaux sur l’orientation-marché sont intéressants en ce sens. Par exemple, Narver et Slater (1990) reconnaissent qu’on a moins besoin de spécialistes marketing et de départements marketing dans une organisation orientée marché. Pourtant, selon Piercy et Cravens (1995), des études ont montré que, pour diffuser efficacement une culture marketing dans l’organisation, l’existence d’un département marketing est préférable.
Outre ces perspectives divergentes, il est possible de présenter les problématiques de recherche ayant trait à la fonction marketing en utilisant le modèle de Hofer et Schendel (1978) qui fait état des différents niveaux de la stratégie organisationnelle (voir Piercy et Cravens, 1995) :
▪ Le niveau fonctionnel s’intéresse aux systèmes et aux structures internes du département marketing en lui-même. Ainsi, certains départements marketing présentent une structure fonctionnelle (basée sur des spécialistes) alors que d’autres ont une structure basée sur les produits ou les marchés, ou encore une structure matricielle.
▪ Le niveau business s’intéresse à l’existence d’un département marketing, aux activités menées par ce
31 département, à l’intégration des différentes sous-fonctions de la fonction marketing, ainsi qu’à ses interactions avec d’autres entités. C’est dans ce niveau d’analyse qu’on trouve des recherches montrant que la structure hiérarchique de l’unité marketing se désintègre en faveur de réseaux de vendeurs et d’acheteurs ainsi que d’alliances marketing, ce qui engendre une baisse de besoin en spécialistes marketing (Webster, 1992).
▪ Le niveau corporate étudie la division des responsabilités marketing dans l’entreprise. Ainsi, on étudie la centralisation versus la décentralisation des activités marketing entre un centre et des unités marketing périphériques. Alors qu’il existe une tendance à la décentralisation du marketing, certains niveaux corporate du marketing sont supprimés pour placer le marketing à des niveaux business unit (BU) ou « produit-marché » (Piercy et Cravens, 1995).
▪ Le niveau entreprise concerne la conclusion d’alliances et l’inclusion de la fonction marketing dans de larges réseaux. C’est à ce niveau qu’on étudie les décisions « make-or-buy » ainsi que la création de liens de réseaux avec des parties prenantes externes.
Si cette manière de présenter les travaux ayant trait à la fonction marketing est intéressante, on peut aussi les présenter en les rattachant à différents courants. En nous basant sur les courants proposés par certains auteurs (Workman et al., 1998 ; Harris et Ogbonna, 2003) et sur notre propre analyse, nous définissons cinq courants principaux : (1) l’existence, la localisation et la structure de l’organisation marketing ; (2) l’influence ou la puissance relative de la fonction marketing dans l’entreprise ; (3) la collaboration et les interactions cross-fonctionnelles de la fonction marketing dans l’entreprise ; (4) les activités marketing et leur répartition ; (5) l’ouverture de la fonction marketing à réseaux extérieurs. Une recherche peut être positionnée sur plusieurs courants (e.g. Ruekert et al., 1985 ; Workman et al., 1998), voire les traiter comme différentes dimensions de l’organisation marketing (e.g. Workman et al., 1998). Ces différents courants ne sont pas donc exclusifs, mais plutôt complémentaires. Par exemple, la puissance du marketing peut affecter sa structure et sa localisation dans l’entreprise (Piercy et Cravens, 1995).
Cette section est destinée à offrir un panorama des travaux sur la fonction marketing en présentant brièvement les différents courants de recherche de ce champ. Nous présentons ici les quatre premiers courants de recherche. En effet, le cinquième courant, dédié à l’ouverture de l’organisation marketing, fera l’objet d’une attention particulière dans la section suivante, en raison de sa proximité avec notre sujet de recherche. Nous présentons donc ici les travaux sur la localisation structurelle du département marketing (voir 1.), l’influence de la fonction marketing dans l’entreprise (voir 2.), la collaboration et les interactions cross- fonctionnelles de la fonction marketing (voir 3.), puis les activités marketing et leur répartition (voir 4.). 1. Existence, localisation structurelle et structure interne du département marketing
Ce premier courant consiste à étudier l’existence même du département marketing ainsi que sa localisation structurelle dans l’entreprise (voir 1.1.). Egalement, il s’intéresse aux caractéristiques structurelles internes du département marketing (voir 1.2.).
1. 1. L’existence du département marketing et sa localisation structurelle
32 des premiers auteurs à étudier le département marketing. Dans une recherche descriptive, il s’intéresse à la diversité de rôles que peut prendre le département marketing ainsi que le Directeur Marketing. Il aborde notamment la question de l’existence d’un département marketing dans l’organisation, et établit que la départementalisation du marketing est positivement liée à la taille de l’entreprise. En revanche, sa taille n’est pas positivement corrélée à la taille de l’entreprise. Piercy (1986) note toutefois que ce n’est pas parce qu’il n’y a pas de département formel qu’il n’existe pas de tâches et d’activités marketing dans l’entreprise. Si la question de l’existence d’un département marketing dans l’entreprise a pu sembler moins stratégique durant quelques années, elle a récemment connu un regain d’intérêt. Ainsi, certains auteurs se sont demandés s’il est nécessaire de maintenir un département marketing dans l’entreprise (voir Hulbert et Pitt, 1995 ; Montgomery et Webster, 1997 ; Doyle, 1995). Notamment, ceux qui considèrent le marketing davantage comme une philosophie ou une culture que comme un ensemble d’activités à manager peuvent estimer qu’il n’est pas nécessaire de maintenir un département marketing, la logique marketing devant être diffusée à toute l’entreprise. Outre ces réflexions, Piercy et Cravens (1995) notent que la fonction marketing a subi des attaques ouvertes, contribuant à son affaiblissement. Certains consultants du cabinet McKinsey ont ainsi parlé de « crise » pour le marketing. De même, des articles académiques ont mis en exergue les difficultés du marketing (Brown, 1995). Au regard de ce contexte d’affaiblissement des départements marketing (Piercy et Cravens, 1995), la question de leur existence est donc revenue en force.
Une fois l’existence d’un département marketing établie, on peut s’intéresser à la localisation de ce département dans l’entreprise. Workman et al. (1998) se saisissent notamment de cette question. Ils présentent d’abord différentes configurations structurelles possibles du marketing et des ventes dans l’entreprise, puis effectuent des propositions relatives à l’impact de différents facteurs environnementaux sur ces configurations structurelles.
1. 2. La structure organisationnelle interne du département marketing
Outre ces travaux sur l’existence et la localisation du marketing dans l’entreprise, des recherches se focalisent sur l’organisation et la structure interne du département marketing, étudiant notamment son organisation interne par produits, marchés ou clients (voir 1.2.1.), ou encore ses caractéristiques structurelles internes de centralisation, de formalisation et de spécialisation (voir 1.2.2.).
1. 2. 1. Organisation interne du département marketing par produits, marchés ou clients
Le département marketing peut revêtir quatre formes organisationnelles (Weitz et Anderson, 1981). L’organisation fonctionnelle comprend des spécialistes marketing fonctionnels (e.g. des managers des études marketing, des managers pour la communication, ...) qui reportent à un Directeur Marketing. Cependant, cette forme n’est plus adaptée lorsque trop de produits existent. L’organisation basée sur les produits ne remplace pas l’organisation fonctionnelle mais ajoute une « couche » supplémentaire à l’organisation : des Chefs de produit et de marque sont ajoutés et coordonnent des programmes liés à des ensembles de produits. Toutefois, lorsqu’il existe différents usages pour un même produit, cette forme n’est plus viable et doit être remplacée par une organisation basée sur les marchés. Cette forme est similaire à la précédente, mais le Chef de produit est remplacé par le Chef de marché qui coordonne un ensemble d’activités marketing pour un ensemble de consommateurs défini. Enfin, l’organisation matricielle (Weitz et Anderson, 1981) combine à la
33 fois des managers de ressources (les managers fonctionnels) et des managers de programmes (Chefs de produits, Chefs de marché) : la forme fonctionnelle et la forme basée sur les produits/marchés sont combinées. Cependant, si ces quatre formes sont les plus courantes, les départements marketing peuvent aussi prendre la forme d’organisations focalisées sur le client (Homburg et al., 2000) : on utilise des groupes de clients définis en fonction de l’industrie, de l’application ou de la situation d’usage comme base pour structurer l’organisation marketing9. Bien que la littérature soutienne depuis longtemps la nécessité d’être orienté vers les clients et d’adopter une organisation en conséquence, l’avènement de structures focalisées sur le client est récent (Homburg et al., 2000).
Enfin, le postulat selon lequel la structure suit la stratégie (Chandler, 1962), parfois contredit en management, peut également être remis en cause dans le cadre de l’organisation structurelle interne du département marketing. Ainsi, selon Piercy et Cravens (1995), l’absence de structure formelle dédiée au marketing international au sein du département marketing peut conduire à une négligence de cet aspect. A l’inverse, le fait qu’il existe au sein du département marketing des petites équipes projets de type entrepreneurial associant des ingénieurs conduit à des politiques de lancement intensifs. C’est donc parfois la structure qui influence la stratégie.
1. 2. 2. Les caractéristiques structurelles internes de centralisation, formalisation et spécialisation du département marketing
Des recherches se focalisent sur les caractéristiques structurelles internes du département marketing, à savoir ses caractéristiques de centralisation, de formalisation et de spécialisation10. Selon Pugh et al. (1968), la formalisation dénote le degré selon lequel les règles, procédures, instructions et communications sont écrites ; la centralisation concerne le lieu de l’autorité qui prend les décisions impactant l’organisation ; la spécialisation fait référence à la division du travail dans l’organisation (une activité spécialisée est prise en charge par une seule personne).
Ruekert et al. (1985) étudient l’impact du contexte situationnel externe (e.g. incertitude de l’environnement) et interne (e.g. caractéristiques de la tâche marketing considérée) sur la répartition interne versus externe des activités marketing puis sur les caractéristiques structurelles de centralisation, de formalisation et de spécialisation du département marketing, ainsi que leur impact sur la performance de l’organisation marketing. Au regard des caractéristiques structurelles du département marketing et de la répartition des activités marketing en interne versus en externe de l’entreprise, quatre formes d’organisation marketing sont alors proposées : les formes bureaucratique, organique, transactionnelle et relationnelle. Ainsi, les organisations marketing peuvent bien présenter des tâches plus ou moins formalisées, ainsi que des degrés de centralisation et de formalisation différents.
9 A titre d’exemple, notre terrain nous a conduits à étudier l’organisation interne de la Direction Marketing et Stratégie
d’Essilor International qui suit une pyramide en fonction du niveau des revenus, générant une organisation par clients. Les trois business units (BU) principales sont les BU « premiums » (consommateurs ayant un haut niveau de revenu), « main stream » (consommateurs au milieu de la pyramide des revenus) et « middle et low » (consommateurs avec des revenus plus bas). A l’intérieur de chacune de ces BU, on trouve des Chefs de produit gérant les différentes marques de l’entreprise (e.g. Varilux, Crysal, ...) et les différents traitements (e.g. anti-reflet, ...). Des BU « transversales » (offres pour les verres solaires et transition) et « support » (BU « communication », « shopper », « études ») existent ensuite.
10 Ces caractéristiques sont issues des travaux de Max Weber sur la bureaucratie, formalisés dans une théorie du
34 Plus tard, Workman et al. (1998) proposent un cadre théorique intégratif dans lequel ces mêmes caractéristiques structurelles figurent en partie. Selon ces auteurs, différents facteurs contextuels (liés à l’environnement, à l’entreprise, à la Strategic Business Unit (SBU)) impactent des variables structurelles (la structure du département marketing et des ventes, leur localisation, la formalisation et la centralisation de la fonction marketing) et non-structurelles. Néanmoins, les auteurs ne testent pas empiriquement les liens entre les facteurs contextuels puis la formalisation et la centralisation de la fonction marketing.
2. Le pouvoir et l’influence relative de la fonction marketing dans l’entreprise
Le deuxième courant de recherche sur la fonction marketing s’intéresse aux notions de pouvoir et d’influence de la fonction marketing dans l’entreprise. Le rôle du marketing dans la planification stratégique ainsi que dans le processus de construction du budget marketing est ainsi étudié sous l’angle de la négociation politique dans l’entreprise (voir 2.1.). Par ailleurs, la question du pouvoir de la fonction marketing et de son influence relative par rapport aux autres fonctions de l’entreprise est investiguée (voir 2.2.).
2. 1. Le planning stratégique et la budgétisation marketing : une négociation politique
L’article d’Anderson (1982) sur la fonction marketing et son rôle dans le planning stratégique de l’entreprise est l’un des premiers à introduire la notion de pouvoir de la fonction marketing. En se basant sur la théorie comportementale de l’entreprise (Cyert et March, 1963), Anderson (1982) considère l’entreprise comme un ensemble de coalitions internes (i.e. les différentes fonctions de l’entreprise) qui tentent de négocier et de s’octroyer le soutien de coalitions externes, nécessaire au maintien de leur position. Par exemple, le marketing essaie de satisfaire au mieux et à long-terme la coalition des consommateurs de façon à s’assurer un cash-flow ininterrompu et, ainsi, bénéficier d’un fort contrôle sur les activités organisationnelles et sur le planning stratégique. Néanmoins, les objectifs des différentes coalitions internes peuvent diverger. Par exemple, alors que les objectifs marketing s’analysent à long-terme, les objectifs financiers sont plutôt de court-terme. Les objectifs de l’entreprise émergent alors comme le résultat d’une série de contraintes négociées entre les différentes fonctions, sous l’arbitrage du management corporate.
Le fait que l’entreprise soit un lieu de négociation politique entre différentes fonctions qui cherchent à imposer leurs objectifs prend également tout son sens dans l’étude de la construction du budget marketing. Le processus de budgétisation marketing a été étudié par plusieurs auteurs11. Or, selon Hanmer-Lloyd et Kennedy (1981) deux tendances peuvent être distinguées : (1) on a évolué vers des processus de plus en plus centralisés dans lesquels le management corporate s’implique de plus en plus ; (2) de façon cohérente
11 Lilien et Little (1976) proposent deux étapes : (1) la définition d’un budget marketing global ; (2) l’allocation d’un
pourcentage du budget à chacune des activités marketing. Guiltinam et Paul (1982) suggèrent quatre étapes : (1) la détermination d’une base line à partir du budget de l’année précédente ; (2) le choix des méthodes marketing et de leurs coûts sur la base des objectifs marketing ; (3) la réalisation de tests pour évaluer le programme proposé ; (4) la révision éventuelle du budget en fonction des coûts anticipés et des résultats des tests entre autres. Hanmer-Lloyd et Kennedy (1981) proposent trois processus types : (1) un processus bottom-up dans lequel l’initiative vient du management de marque et de produits et remonte jusqu’au management corporate pour validation ; (2) un processus bottom-up – top-down dans lequel il existe une forte négocation entre le management corporate et le management de marque et de produits ; (3) un processus top-down – bottom-up dans lequel l’initiative provient du management corporate et laisse peu de place à la négocation.
35 avec la théorie développée par Anderson (1982), il existe davantage de liens et d’interactions avec les autres fonctions de l’entreprise, y compris dans la détermination du budget marketing. Ainsi, pour Piercy (1987), la construction du budget marketing consiste en l’application de techniques de calcul, mais correspond surtout à un processus organisationnel caractérisé par des interactions sociales et une négociation pour des ressources entre les différentes fonctions de l’entreprise. Au terme d’une étude sur des processus de budgétisation, il montre ainsi que le pouvoir perçu du département marketing et des autres fonctions ainsi que l’implication du management corporate impactent le processus de construction du budget marketing et son résultat, car des comportements politiques de négociation surviennent.
2. 2. L’influence relative de la fonction marketing par rapport aux autres fonctions
Alors que le paragraphe précédent a mis en exergue le jeu politique auquel participent toutes les fonctions de l’entreprise pour l’imposition de la stratégie et la construction du budget, des recherches s’intéressent plus généralement à l’influence relative du département marketing dans l’entreprise. Cette question est importante dans la mesure où les entreprises évoluent vers des formes d’organisations cross-fonctionnelles ou de travail d’équipe. En effet, alors que l’influence de certaines fonctions va diminuer, d’autres fonctions pourraient devenir plus puissantes. Tout l’enjeu est de savoir si le marketing sera l’une d’entre elles (Day, 1997). Bien que plutôt descriptive, la recherche de Piercy (1986) ouvre la voie aux travaux sur l’influence relative du département marketing dans l’entreprise. En effet, Piercy (1986) s’interroge sur le statut corporate du marketing dans l’entreprise, étudiant notamment le statut du Directeur Marketing qui prend part au comité de Direction, ainsi que la puissance perçue du département marketing. Toutefois, alors que cette première recherche se focalise sur le niveau de pouvoir absolu du département marketing, d’autres recherches étudient davantage son niveau de pouvoir relatif, c’est-à-dire le niveau de pouvoir du département marketing évalué par rapport aux autres fonctions de l’entreprise (Workman et al., 1998 ; Homburg et al., 1999).
Pour Workman et al. (1998), la notion de pouvoir fonctionnel se définit ainsi comme la quantité relative d’influence exercée sur les questions stratégiques dans la business unit, pendant un horizon temporel spécifié. Les auteurs se penchent ensuite sur les déterminants du pouvoir relatif du marketing, en investiguant différents facteurs. Dans la même veine, Homburg et al. (1999) définissent quant à eux l’influence relative comme le pouvoir exercé par le département marketing dans la business unit, relativement aux autres départements, sur des activités importantes pour le succès de l’entreprise. Les auteurs étudient l’influence du marketing par rapport aux fonctions Ventes, R&D, Opérations et Finance, et montrent que le marketing joue en général un rôle majeur, y compris sur des sujets sortants de son domaine. Ainsi, au moment où des auteurs pointent du doigt un affaiblissement du marketing (Piercy et Cravens, 1995), ces résultats empiriques montrent que le marketing n’a pas perdu son pouvoir sur les questions stratégiques. Ceci rejoint aussi l’analyse de Trinquecoste (1999), qui souligne que le marketing stratégique joue un rôle de « trait d’union » entre le marketing management et le management stratégique général, montrant ainsi que le marketing ne doit pas être réduit uniquement à une fonction opérationnelle et qu’il a une responsabilité au niveau du management général. Enfin, de nombreux facteurs de contingence externes (e.g. taux de croissance du marché, niveau de complexité du marché), internes (e.g. stratégie de différenciation, distribution directe) et institutionnels (e.g. passé marketing du Directeur Marketing) sont explorés par Homburg et al. (1999) dans leur recherche pour expliquer le niveau d’influence relative du marketing dans l’entreprise.
36 Par ailleurs, Homburg et al. (1999) étudient aussi l’influence relative du marketing dans le cadre des nouvelles organisations cross-fonctionnelles, concluant qu’elle ne semble pas baisser dans cette configuration. Toutefois, alors que Homburg et al. (1999) étudient l’influence du marketing sur les autres fonctions, Krohmer et al. (2002) adoptent le point de vue inverse : ils étudient en quoi les autres fonctions de l’entreprise influencent les décisions marketing. Selon eux, la dispersion cross-fonctionnelle de l’influence est considérée comme maximale lorsque les différentes fonctions ont un pouvoir égal et comme minimale lorsqu’une fonction a un pouvoir supérieur aux autres et influence fortement la décision finale sur un sujet marketing. L’influence de cinq groupes fonctionnels (Marketing, Ventes, R&D, Finance, Production) sur huit sujets marketing clés est étudiée, ainsi que l’impact de cette influence en termes de performance pour la SBU. Les résultats montrent que certaines sujets marketing présentent une forte dispersion de l’influence cross-fonctionnelle (e.g. décisions sur le pricing et le développement de nouveaux produits) alors que pour d’autres, la dispersion cross-fonctionnelle de l’influence est faible (e.g. décisions sur les messages publicitaires). Toutefois, en général, la dispersion cross-fonctionnelle de l’influence sur les activités marketing a un impact positif sur la performance de la SBU : la prise de décision cross-fonctionnelle sur les activités marketing est bénéfique. 3. La coordination et les interactions cross-fonctionnelles de la fonction marketing
Au-delà des enjeux spécifiques d’influence et de pouvoir, des recherches s’intéressent plus généralement aux interactions de travail quotidiennes entre la fonction marketing et les autres fonctions de l’entreprise, et à l’ouverture « interne » de l’organisation marketing. Après avoir brièvement rappelé le rôle de coordination interne endossé par le marketing (voir 3.1), nous étudions les interactions cross-fonctionnelles de la fonction